華為公司的核心價(jià)值觀(guān)
深圳華為公司總裁任正非
華為公司的核心價(jià)值觀(guān)蘊涵著(zhù)華為公司的愿景、使命和戰略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續為客戶(hù)創(chuàng )造最大價(jià)值。戰略是四個(gè)方面：1、為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。2、質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本底，優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提升客戶(hù)競爭力和盈利能力。3、持續管理變革，實(shí)現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4、與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng )造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。下面我圍繞華為公司的愿景、使命和戰略，講講我們公司是怎樣認識到這些問(wèn)題的，以及我們是如何圍繞愿景、使命和戰略對內對外進(jìn)行管理和服務(wù)的。
一、華為公司的愿景
在車(chē)輪發(fā)明前，人們主要靠步行進(jìn)行交流，靠聲音進(jìn)行轉播，那時(shí)候談不上什么經(jīng)濟。在人們學(xué)會(huì )利用車(chē)和馬進(jìn)行交流后，產(chǎn)生了方圓五、六十公里的小區域經(jīng)濟，產(chǎn)生了小農經(jīng)濟的集市貿易，使封建成為可能。在火車(chē)、輪船發(fā)明后，產(chǎn)生了工業(yè)經(jīng)濟，由于金融的載體作用以及產(chǎn)品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發(fā)明后，工業(yè)經(jīng)濟加速發(fā)展，到上世紀70年代末達到了高峰。那時(shí)的經(jīng)濟是以核心制造為中心的工業(yè)經(jīng)濟，經(jīng)濟的附加值主要在產(chǎn)品的制造上，由于那時(shí)是供不應求的經(jīng)濟，誰(shuí)能生產(chǎn)出來(lái)誰(shuí)就能夠賣(mài)出去，所以不是我們現在的買(mǎi)方市場(chǎng)而是賣(mài)方市場(chǎng)。那時(shí)，日本、德國的經(jīng)濟達到了頂峰。后來(lái)由于處理器的發(fā)明，計算機開(kāi)始普及，又由于光傳輸的發(fā)明與使用，形成了網(wǎng)絡(luò )。由于網(wǎng)絡(luò )及管理軟件的應用，使制造可以剝離，并轉移到低成本的國家，而且使制造不再有高的利潤，從而導致核心制造時(shí)代結束。上世紀九十年代，日本、德國開(kāi)始衰落，美國開(kāi)始強盛。這時(shí)主要附加值的利潤產(chǎn)生在銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的構造中，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的核心就是產(chǎn)品的研發(fā)與IPR（專(zhuān)利）。因此，未來(lái)的企業(yè)之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒(méi)有核心IPR的國家，永遠不會(huì )成為工業(yè)強國。
由于制造可以被剝離出來(lái)，銷(xiāo)售與服務(wù)可以貼近市場(chǎng)，它們之間的關(guān)聯(lián)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )來(lái)進(jìn)行，經(jīng)濟的全球化不可避免。華為的愿景就是不斷通過(guò)自己的存在，來(lái)豐富人們的溝通、生活與經(jīng)濟發(fā)展，這也是華為公司作為一個(gè)企業(yè)存在的社會(huì )價(jià)值，我們可以達到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進(jìn)經(jīng)濟的發(fā)展。華為不可能回避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態(tài)。因此，華為從一開(kāi)始創(chuàng )建就呈全開(kāi)放的心態(tài)。在與西方公司的競爭中，華為學(xué)會(huì )了競爭，學(xué)會(huì )了技術(shù)與管理的進(jìn)步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。當然網(wǎng)絡(luò )也會(huì )對國家產(chǎn)生負面影響，這些破壞與影響不可能通過(guò)技術(shù)手段來(lái)控制，主要靠法律，以及人們的自律。例如，互聯(lián)網(wǎng)促進(jìn)了技術(shù)的交流與進(jìn)步，但也可能摧毀一個(gè)國家的正確價(jià)值觀(guān)。羅馬俱樂(lè )部的一份報告指出，未來(lái)能夠顛覆這個(gè)世界秩序的，只有互聯(lián)網(wǎng)。美國的一份報告中指出，未來(lái)20年有可能摧毀美國價(jià)值觀(guān)的可能只有互聯(lián)網(wǎng)。
以上是我們對愿景的理解。我們在愿景部分最主要是講豐富人們的溝通與生活，其實(shí)這里面也是講未來(lái)網(wǎng)絡(luò )對這個(gè)世界的作用。網(wǎng)絡(luò )的存在使得經(jīng)濟全球化是不可避免的，不僅對于我們華為是不可避免的，實(shí)際上是世界所有國家都不可避免的。因此，這個(gè)時(shí)候希望封閉起來(lái)不要走全球化的道路，實(shí)際上是錯的。這個(gè)時(shí)候必須勇敢地面對全球化，發(fā)揮自己國家的優(yōu)勢，為自己爭取更多的機會(huì )。經(jīng)濟全球化的核心是什么？過(guò)去的核心是戰爭；上世紀70年代、80年代是工業(yè)制造，這個(gè)時(shí)代是什么呢？由于網(wǎng)絡(luò )的發(fā)明，市場(chǎng)和制造相分離，這個(gè)世界最重要的是市場(chǎng)，而不是制造，這就是IPR之爭。臺灣去年主要靠大規模地生產(chǎn)、大規模的采購，降低了采購成本，降低了制造成本，他們獲得的利潤大概毛利只有百分之三左右；由于高科技IPR，他們的毛利有可能達到百分之四五十或五六十。因此市場(chǎng)將來(lái)的競爭就是未來(lái)的企業(yè)之爭，就是IPR之爭，所以將來(lái)沒(méi)有核心IPR的國家，永遠不會(huì )成為工業(yè)強國。我們國家提出要自主創(chuàng )新，要用法律保護核心自主知識產(chǎn)權，這口號是對的。但是我們太急功近利，也會(huì )喪失我們的競爭空間。
現在我講一講專(zhuān)利。華為公司有五千多項專(zhuān)利，每一天我們產(chǎn)生三項專(zhuān)利，但是我們還沒(méi)有一項基本專(zhuān)利，一項應用型的基本專(zhuān)利，而不是理論型的基礎專(zhuān)利。應用型的基本專(zhuān)利就是在沒(méi)有一個(gè)人想到這項技術(shù)發(fā)明之前的時(shí)候，你想到了，然后開(kāi)始研發(fā)，大概2-3年會(huì )出成果，然后申請專(zhuān)利，申請專(zhuān)利以后登報，又有較多的人看到了，受到了啟發(fā)，他們又投入研究，然后用2-3年時(shí)間，擴大了你的專(zhuān)利可用的范圍，這就形成了可使用的專(zhuān)利。再過(guò)2-3年，開(kāi)始有人集合這些專(zhuān)利做產(chǎn)品，并向市場(chǎng)推廣，2-3年后市場(chǎng)開(kāi)始接受，專(zhuān)利才產(chǎn)生價(jià)值。因此，一項應用型基本專(zhuān)利從形成到產(chǎn)生價(jià)值大約需要7－10年。我們現在有兩項到三項準基本專(zhuān)利，兩年左右以后才開(kāi)始生效，所以專(zhuān)利形成的時(shí)間是很漫長(cháng)的。而理論型的技術(shù)專(zhuān)利需要的時(shí)間更長(cháng)，一般需要二、三十年左右，人們并不能很快地完全理解這個(gè)專(zhuān)利。從事這種發(fā)明的人常常不為人們所重視，以致發(fā)明者常常窮困潦倒。如基因理論的發(fā)明者孟德•摩爾根就是這樣。這個(gè)理論提出后，沉睡了一百年，突然有人發(fā)現了這個(gè)理論，又重復了十年，然后才得到發(fā)展。今天，在大學(xué)里，專(zhuān)家、教授們做著(zhù)別人看來(lái)沒(méi)什么效益的事情，如果我們能夠給他們30萬(wàn)、50萬(wàn)支持一下，一百年以后說(shuō)不定就是中國最大的福祉。50年代，我們中國科學(xué)院的吳仲華發(fā)明了葉輪三元流動(dòng)理論，西方國家利用這個(gè)理論發(fā)明了噴氣渦輪風(fēng)扇發(fā)動(dòng)機。小平同志七十年代到英國引進(jìn)羅爾斯、羅亦斯發(fā)動(dòng)機生產(chǎn)的時(shí)候，英國向我國轉讓了此項技術(shù)。小平同志站起來(lái)感謝英國對中國的支持，結果英國的科學(xué)家全都站起來(lái)向中國致敬，因為這項技術(shù)的發(fā)明者是中國人。小平回來(lái)找到這個(gè)人，才知道這個(gè)人在五七干校養豬。這個(gè)理論來(lái)自中國，但我們并沒(méi)有重視申請專(zhuān)利。如果申請專(zhuān)利的話(huà)，我們中國在航空發(fā)動(dòng)機方面就有一席之地。還有，1958年，我們上海郵電一所就提出了蜂窩無(wú)線(xiàn)通訊，就是現在大哥大、手機等一切通訊技術(shù)基礎的基礎，也沒(méi)有申請專(zhuān)利。因為那時(shí)連收音機都沒(méi)有普及，誰(shuí)還會(huì )想到這個(gè)東西會(huì )普及到全世界。所以，我們國家科技要走向繁榮，必須理解一下不被人理解的專(zhuān)家和科學(xué)家。我們主張國家撥款不要向我們這種企業(yè)傾斜，多給那些基礎研究所和大學(xué)，我們搞應用科學(xué)的人要依靠自己賺錢(qián)來(lái)養活自己?；A研究是國家的財富，基礎研究不是每一個(gè)企業(yè)都能享受的。如果我們自己都完全理解了，那么這個(gè)專(zhuān)利也就沒(méi)有什么價(jià)值了。全球化是不可避免的，我們要勇敢地開(kāi)放自己，不要把自己封閉起來(lái)，要積極與西方競爭，在競爭中學(xué)會(huì )管理。十多年來(lái)我們從來(lái)沒(méi)有提過(guò)我們是民族的工業(yè)，因為我們是全球化的。如果我們把門(mén)關(guān)起來(lái)，靠自己生存，一旦開(kāi)放，我們將一觸即潰；同時(shí)我們努力用自己的產(chǎn)品支持全球化的實(shí)現。
二、華為的使命
十年以前，華為就提出：華為的追求是實(shí)現客戶(hù)的夢(mèng)想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶(hù)需求為導向，保護客戶(hù)的投資，降低客戶(hù)的Capex和Opex，提高了客戶(hù)競爭力和盈利能力。至今全球有超過(guò)1.5億電話(huà)用戶(hù)采用華為的設備。我們看到，正是由于華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無(wú)線(xiàn)、固定網(wǎng)絡(luò )、業(yè)務(wù)軟件、傳輸、數據、終端等完善的產(chǎn)品及解決方案，給客戶(hù)提供端到端的解決方案及服務(wù)。全球有700多個(gè)運營(yíng)商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶(hù)將共同面對未來(lái)的需求和挑戰。
三、華為的戰略
?。ㄒ唬榭蛻?hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。
1、真正認識到為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由。
從企業(yè)活下去的根本來(lái)看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶(hù)那里來(lái)。華為的生存本身是靠滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提供客戶(hù)所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報來(lái)支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的。天底下唯一給華為錢(qián)的，只有客戶(hù)。我們不為客戶(hù)服務(wù)，還能為誰(shuí)服務(wù)？客戶(hù)是我們生存的唯一理由！既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶(hù)，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶(hù)，企業(yè)就必須為客戶(hù)服務(wù)?，F代企業(yè)競爭已不是單位企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業(yè)的供應鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶(hù)、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關(guān)注客戶(hù)、合作者的利益，追求多贏(yíng)，企業(yè)才能活得長(cháng)久。因為，只有幫助客戶(hù)實(shí)現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正了解客戶(hù)需求，了解客戶(hù)的壓力與挑戰，并為其提升競爭力提供滿(mǎn)意的服務(wù)，客戶(hù)才能與你企業(yè)長(cháng)期共同成長(cháng)與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務(wù)。
2、真正認識到客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。
我們處在一個(gè)信息產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代，這與物質(zhì)社會(huì )的規律不一致。人們對物質(zhì)的需求與欲望是無(wú)限的，而資源是有限的。而信息恰好反過(guò)來(lái)，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺(jué)，人口不能無(wú)限地增長(cháng)……），而制造信息產(chǎn)品的資源是無(wú)限的。我們不能無(wú)限地拔高人們對物質(zhì)的需要，因為資源滿(mǎn)足不了。我們也沒(méi)有能力無(wú)限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺(jué)……技術(shù)創(chuàng )新到今天，很多人都已經(jīng)傷痕累累了，為什么？由于互聯(lián)網(wǎng)及芯片的巨大進(jìn)步，使人大腦的等效當量成千倍的增長(cháng)。美國只有兩億人口，但是美國卻相當于有4千億個(gè)大腦。這些大腦一起運作，產(chǎn)生新的技術(shù)、新的知識和新的文化，它會(huì )大大超越人類(lèi)真實(shí)需求。因為人類(lèi)的需求是隨生理和心理進(jìn)步而進(jìn)步的，人的生理和心理進(jìn)步是緩慢的。因此過(guò)去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術(shù)，導致了很多公司全面破產(chǎn)。技術(shù)在哪一個(gè)階段是最有效，最有作用呢？我們就是要去看清客戶(hù)的需求，客戶(hù)需要什么我們就做什么。賣(mài)得出去的東西，或略略搶先一點(diǎn)點(diǎn)市場(chǎng)的產(chǎn)品，才是客戶(hù)的真正技術(shù)需求。超前太多的技術(shù)，當然也是人類(lèi)的瑰寶，但必須犧牲自己來(lái)完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬(wàn)億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)不先進(jìn)而死掉的。這些殘廢的企業(yè)，不是因為技術(shù)不先進(jìn)，而是技術(shù)先進(jìn)到別人還沒(méi)有對它完全認識與認可，以至沒(méi)有人來(lái)買(mǎi)。產(chǎn)品賣(mài)不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領(lǐng)導世界潮流的技術(shù)，雖然是萬(wàn)米賽跑的領(lǐng)跑者，卻不一定是贏(yíng)家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。但是企業(yè)沒(méi)有先進(jìn)技術(shù)也不行。華為的觀(guān)點(diǎn)是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng )新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會(huì )成為“先烈”。明確將技術(shù)導向戰略轉為客戶(hù)需求導向戰略。通過(guò)對客戶(hù)需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開(kāi)發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導創(chuàng )新世界新潮流，是要成為“先烈”的。為此，華為一再強調產(chǎn)品的發(fā)展目標，是客戶(hù)需求導向。以客戶(hù)的需求為目標，以新的技術(shù)手段去實(shí)現客戶(hù)的需求，技術(shù)只是一個(gè)工具。新技術(shù)一定是能促進(jìn)質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒(méi)有商業(yè)意義的。世界將來(lái)不會(huì )缺少高科技，缺少的是自然資源。這也許會(huì )成為真理。好幾次在貝爾實(shí)驗室交流的時(shí)候，他們問(wèn)我華為為什么能成功。我說(shuō)我們理解了中國的客戶(hù)需求。愛(ài)立信是交換機最大的生產(chǎn)商，但是現在廣東的機器主要是我們的而不是愛(ài)立信的。由于我們傳統交換機的供應量是世界第一，在下一屆產(chǎn)品投入上我毫不動(dòng)搖，西方泡沫經(jīng)濟后開(kāi)始大量裁員，我們卻往前沖，下一代交換機我們又成為了世界第一。傳統交換機我們占世界總量的百分之十六，但下一代有可能就占世界總量的百分之二十八，下一步還會(huì )有更大的發(fā)展。這就是我們真正理解的客戶(hù)需求，把客戶(hù)需求看作真理，然后在世界市場(chǎng)上得到很好的結果。當時(shí)我們認為，不發(fā)達國家一定會(huì )走這條道路的。今天，不發(fā)達國的電信是最富的，非洲的電信是最富的，歐洲的電信是最窮的，美國也是最窮的。
同時(shí)，我們提倡不盲目創(chuàng )新。我們公司以前也是盲目創(chuàng )新的公司，也是非常崇拜技術(shù)的公司，我們從來(lái)不管客戶(hù)需求，研究出好東西就反復給客戶(hù)介紹，客戶(hù)說(shuō)的話(huà)根本聽(tīng)不進(jìn)去，所以在下一代交換機上，我們曾在中國市場(chǎng)上出局。后來(lái)，我們認識到自己錯了，及時(shí)調整追趕，現在已經(jīng)追趕上了，交換機也是世界第一了。盲目創(chuàng )新導致了很多西方大公司的快速死亡。我們的光傳輸技術(shù)達到四千六百多公里長(cháng)的時(shí)候中間不需要電總集，俄羅斯最長(cháng)的一個(gè)光環(huán)網(wǎng)是我們公司提供的，一萬(wàn)八千公里，高速的光傳輸，而且每一個(gè)光圈上能放十六萬(wàn)部電影。這種技術(shù)加拿大也能做到，但是我們成本低，比他們低百分之三十。其實(shí)這是我們從美國花了四百萬(wàn)美金買(mǎi)的。西方一些大公司破產(chǎn)之后，很多新技術(shù)舍不得丟掉，他們不希望自己的發(fā)明煙消塵散，希望后人能夠接著(zhù)研究成功。我們認為市場(chǎng)是最重要的，只要我們順應了客戶(hù)需求，就會(huì )成功。如果沒(méi)有資源和市場(chǎng)，自己說(shuō)好是沒(méi)有用的。因此，為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，這要發(fā)自幾萬(wàn)員工的內心，落實(shí)在行動(dòng)上，而不是一句口號。
3、基于客戶(hù)需求導向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設、人力資源和干部管理。
客戶(hù)購買(mǎi)產(chǎn)品，一般都很關(guān)注以下五個(gè)方面：產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩定；技術(shù)領(lǐng)先，滿(mǎn)足需求；及時(shí)有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)；產(chǎn)品的可持續發(fā)展、技術(shù)的可持續發(fā)展和公司的可持續發(fā)展；產(chǎn)品功能強大，能滿(mǎn)足需要且價(jià)格有競爭力。其他公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時(shí)做到五條不容易。我們華為緊緊圍繞著(zhù)客戶(hù)關(guān)注的五個(gè)方面的內容，將這五條內容滲透到公司的各個(gè)方面。
?。?）基于客戶(hù)需求導向的組織建設。為使董事會(huì )及經(jīng)營(yíng)管理團隊（EMT）能帶領(lǐng)全公司實(shí)現“為客戶(hù)提供服務(wù)”的目標，在經(jīng)營(yíng)管理團隊專(zhuān)門(mén)設有戰略與客戶(hù)常務(wù)委員會(huì )，該委員會(huì )主要承擔務(wù)虛工作，通過(guò)務(wù)虛撥正公司的工作方向，再由行政部門(mén)去決策。該委員會(huì )為EMT履行其在戰略與客戶(hù)方面的職責提供決策支撐，并幫助EMT確?？蛻?hù)需求驅動(dòng)公司的整體戰略及其實(shí)施。在公司的組織結構中，建立了戰略與Marketing體系，專(zhuān)注于客戶(hù)需求的理解、分析，并基于客戶(hù)需求確定產(chǎn)品投資計劃和開(kāi)發(fā)計劃，以確?？蛻?hù)需求來(lái)驅動(dòng)華為公司戰略的實(shí)施。在各產(chǎn)品線(xiàn)、各地區部建立Marketing組織，貼近客戶(hù)傾聽(tīng)客戶(hù)需求，確?？蛻?hù)需求能快速的反饋到公司并放入到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)路標中。同時(shí)，明確貼近客戶(hù)的組織是公司的“領(lǐng)導階級”，是推動(dòng)公司流程優(yōu)化與組織改進(jìn)的源動(dòng)力。華為的設備用到哪里，就把服務(wù)機構建到那里，貼近客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在中國三十多個(gè)省市和三百多個(gè)地級市都建有我們的服務(wù)機構，我們可以了解到客戶(hù)的需求，我們可以做出快速的反應，同時(shí)也可以聽(tīng)到客戶(hù)對設備運用和使用等各個(gè)方面的一些具體的意見(jiàn)?，F在，全球九十多個(gè)國家分別建有這種機構，整天與客戶(hù)在一起，能夠知道客戶(hù)需要什么，以及在設備使用過(guò)程中有什么問(wèn)題，有什么新的改進(jìn)，都可以及時(shí)反饋到公司。我們有三萬(wàn)多員工分布在全世界，其中外籍員工有五千人，中國員工有兩萬(wàn)五千人，分布在各個(gè)國家，就像游離的電子一樣，我們怎樣掌握他們呢？我們要求每人每天都要記工作日記，主管領(lǐng)導審批，之后拿到數據庫，我們定期抽查，他們不敢作假，因為他們不知道三個(gè)月后市場(chǎng)是什么狀況，他必須要和客戶(hù)溝通，否則就毫無(wú)價(jià)值。財務(wù)每天要寫(xiě)自查報告，三個(gè)月后，每個(gè)主管經(jīng)理都要向我保證，公司報告的數據都是真實(shí)的，我們還會(huì )不定期地在網(wǎng)上查，所以每個(gè)海外員工都不敢散漫。
?。?）基于客戶(hù)需求導向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策。華為的投資決策是建立在對客戶(hù)多渠道收集的大量市場(chǎng)需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的分析理解基礎上的，并以此來(lái)確定是否投資及投資的節奏。已立項的產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)過(guò)程的各階段，要基于客戶(hù)需求來(lái)決定是否繼續開(kāi)發(fā)或停止或加快或放緩。
?。?）在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中構筑客戶(hù)關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性。任何產(chǎn)品一立項就成立由市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量人員組成的團隊（PDT），對產(chǎn)品整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就滿(mǎn)足客戶(hù)需求，通過(guò)服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等流程后端部門(mén)的提前加入，在產(chǎn)品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可制造需求及成本和投資回報。并且產(chǎn)品一旦推出市場(chǎng)，全流程各環(huán)節都做好了準備，擺脫了開(kāi)發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售產(chǎn)品，制造部門(mén)生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門(mén)安裝和維護產(chǎn)品的割裂狀況，同時(shí)也擺脫了產(chǎn)品推出來(lái)后，全流程各環(huán)節不知道或沒(méi)有準備好的狀況。
?。?）基于客戶(hù)需求導向的人力資源及干部管理?？蛻?hù)滿(mǎn)意度是從總裁到各級干部的重要考核指標之一。外部客戶(hù)滿(mǎn)意度是委托蓋洛普公司幫助調查的?？蛻?hù)需求導向和為客戶(hù)服務(wù)蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價(jià)之中，強化對客戶(hù)服務(wù)貢獻的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。我們給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓時(shí)都要講《誰(shuí)殺死了合同》這個(gè)案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，但是前三名的學(xué)生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶(hù)為中心?，F在很多人強調技能，其實(shí)比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶(hù)找到感覺(jué)。
?。?）基于客戶(hù)需求導向的、高績(jì)效的、靜水潛流的企業(yè)文化。企業(yè)文化表現為企業(yè)一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主張，企業(yè)文化不是宣傳口號，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。多年來(lái)華為一直強調：資源是會(huì )枯竭的，唯有文化才會(huì )生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧創(chuàng )造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅包含了知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。華為文化承載了華為的核心價(jià)值觀(guān)，使得華為的客戶(hù)需求導向的戰略能夠層層分解并融入到所有員工的每項工作之中。不斷強化“為客戶(hù)服務(wù)是華為生存的唯一理由”，提升了員工的客戶(hù)服務(wù)意識，并深入人心。通過(guò)強化以責任結果為導向的價(jià)值評價(jià)體系和良好的激勵機制，使得我們所有的目標都以客戶(hù)需求為導向，通過(guò)一系列的流程化的組織結構和規范化的操作規程來(lái)保證滿(mǎn)足客戶(hù)需求。由此形成了靜水潛流的基于客戶(hù)導向的高績(jì)效企業(yè)文化。華為文化的特征就是服務(wù)文化，全心全意為客戶(hù)服務(wù)的文化。
華為是一個(gè)功利組織，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的。因為只有服務(wù)才能換來(lái)商業(yè)利益。服務(wù)的涵義是很廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結前的優(yōu)化升級，員工的思想意識、家庭生活等。我們要以服務(wù)來(lái)定隊伍建設的宗旨。我們只有用優(yōu)良的服務(wù)去爭取用戶(hù)的信任，從而創(chuàng )造了資源，這種信任的力量是無(wú)窮的，是我們取之不盡、用之不完的源泉。因此，服務(wù)貫穿于我們公司及個(gè)人生命的始終。
?。ǘ┵|(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提升客戶(hù)競力和盈利能力。
1、真正認識到“質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求”是提升客戶(hù)效力和盈利能力的關(guān)鍵，也是華為的生存辦法。
華為所處于的通信行業(yè)屬于投資類(lèi)市場(chǎng)，客戶(hù)購買(mǎi)通信網(wǎng)絡(luò )設備往往要使用10-20年，而不象手機消費品一樣只使用1－2年。因此，客戶(hù)購買(mǎi)設備時(shí)首先是選擇伙伴，而不是設備，因為他們知道，一旦雙方合作，就需在一個(gè)相當長(cháng)時(shí)間內共同為消費者提供服務(wù)。因此，客戶(hù)選擇的合作伙伴不但要具有領(lǐng)先的技術(shù)水平，高度穩定可靠的產(chǎn)品，能快速響應其發(fā)展需求，而且還要服務(wù)好，這個(gè)企業(yè)才有長(cháng)遠生存下去的可能。如果達不到前面幾個(gè)條件，就是送給客戶(hù)，客戶(hù)也不要?？蛻?hù)的要求就是質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，且要快速響應需求，這就是客戶(hù)樸素的價(jià)值觀(guān)，這也決定了華為的價(jià)值觀(guān)。但是質(zhì)量好、服務(wù)好、快速響應客戶(hù)需求往往意味著(zhù)高成本，意味著(zhù)高價(jià)格，客戶(hù)又不能接受高價(jià)格，所以華為必須做到質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求，才能達到和符合客戶(hù)要求，才能生存下去。當然，價(jià)格低就意味著(zhù)必須做到內部運作成本低。另一方面，客戶(hù)只有獲得質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品和解決方案，同時(shí)合作伙伴又能快速響應其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。
2、華為如何提升客戶(hù)競爭力和盈利能力。
我們來(lái)看一下AlS案例。1998年，我們公司和AIS探討時(shí)，AIS還是泰國第二大移動(dòng)運營(yíng)商。通過(guò)華為公司快速響應AIS的需求，并提供質(zhì)量好、服務(wù)好的產(chǎn)品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的移動(dòng)運營(yíng)商，并成為泰國股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同時(shí)推出了預付費業(yè)務(wù)。華為公司為AIS提供產(chǎn)品、解決方案及服務(wù)，先后8次對設備進(jìn)行建設和擴容，幫助AIS把競爭對手遠遠地甩在了后面。華為在6O天內完成了設備的安裝和測試，快速滿(mǎn)足了AIS的需求，比起業(yè)界平均周期大大縮短，有利幫助了AIS領(lǐng)先對手快速搶占市場(chǎng)，構筑了競爭力。華為專(zhuān)門(mén)為AIS開(kāi)發(fā)的高達8O項的業(yè)務(wù)特性（AIS在發(fā)展過(guò)程的新需求），有效的提升了ARPU值，提高了盈利能力和競爭力。
?。ㄈ┏掷m管理變革，實(shí)現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。
1、為什么要持續管理變革。
要達到質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求的目標，就必須進(jìn)行持續的管理變革；持續管理變革的目標就是實(shí)現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。只有持續管理變革，才能真正構筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，才能達到業(yè)界運作水平最佳，才能實(shí)現運作成本低。端到端流程是指從客戶(hù)需求端出發(fā)，到滿(mǎn)足客戶(hù)需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場(chǎng)，輸出端也是市場(chǎng)。這個(gè)端到端必須非?？旖?，非常有效，中間沒(méi)有水庫，沒(méi)有三峽，流程很順暢。如果達到這么快速的服務(wù)，降低了人工成本，降低了財務(wù)成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實(shí)，端到端的改革就是進(jìn)行內部最簡(jiǎn)單的最科學(xué)的管理體系的改革，形成一支最精簡(jiǎn)的隊伍。
華為公司是一個(gè)包括核心制造在內的高技術(shù)企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷(xiāo)售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結構，只能依靠客戶(hù)需求的拉動(dòng)，實(shí)行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)，即從客戶(hù)端再到客戶(hù)端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一層組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降很快。規范化的格式與標準化的過(guò)程，是提高速度與減少人力的基礎。同時(shí)，使每一位管理者的管理范圍與內容更加擴大。信息越來(lái)越方便、準確、快捷，管理的層次就越來(lái)越少，維持這些層級管理的人員就會(huì )越來(lái)越少，成本就下降了。
我們持續進(jìn)行管理變革，就是要建立一系列以客戶(hù)為中心、以生存為底線(xiàn)的管理體系，就是在擺脫企業(yè)對個(gè)人的依賴(lài)，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡(jiǎn)潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。要把可以規范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標準化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動(dòng)，其身軀內部所有關(guān)節的相互關(guān)系都不會(huì )改變，龍頭就如營(yíng)銷(xiāo)，它不斷地追尋客戶(hù)需求，身體就隨龍頭不斷擺動(dòng)，因為身體內部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡(jiǎn)單、高效、成本低。按流程來(lái)確定責任、權利，以及角色設計，逐步淡化功能組織的權威，組織的運作更多的不是依賴(lài)于企業(yè)家個(gè)人的決策。管理就像長(cháng)江一樣，我們修好堤壩讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺(jué)，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(cháng)江，長(cháng)江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個(gè)“圣者”。它忘了這個(gè)圣者，只管自己流。這個(gè)“圣者”是誰(shuí)？就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有太大作用的時(shí)候就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以當企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒(méi)有希望，最危險的時(shí)候。所以我們認為華為的宏觀(guān)商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標，是客戶(hù)需求，企業(yè)管理的目標是流程化組織建設。同時(shí)，牢記客戶(hù)是企業(yè)之魂。
上述這些管理的方法論是看似無(wú)生命實(shí)則有生命的東西。它的無(wú)生命體現在管理者會(huì )離開(kāi)，會(huì )死亡，而管理體系會(huì )代代相傳；它的有生命則在于隨著(zhù)我們一代一代奮斗者生命的終結，管理體系會(huì )一代一代越來(lái)越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。每個(gè)企業(yè)都有自己的魂，企業(yè)的魂就是客戶(hù)。當企業(yè)家在企業(yè)地位淡化的時(shí)候，企業(yè)才是比較穩定的。
2、持續管理變革的基本原則。
堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，引進(jìn)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理體系；堅持“小改進(jìn)，大獎勵；大建議，只鼓勵”的原則，持續地推行管理變革；堅持改進(jìn)、改良和改善，對企業(yè)創(chuàng )新進(jìn)行有效管理；持續地提高人均效益，構建高績(jì)效的企業(yè)文化。
3、持續進(jìn)行管理變革。
從1998年起，華為系統地引入世界級管理咨詢(xún)公司的管理經(jīng)驗，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應鏈、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展開(kāi)了深入合作，全面構筑客戶(hù)需求驅動(dòng)的流程和管理體系。華為與IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、蓋洛普等公司合作，引入先進(jìn)的管理理念和方法論，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度等六個(gè)方面進(jìn)行了系統變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值這個(gè)核心上，經(jīng)過(guò)不斷改進(jìn)，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續高速增長(cháng)的考驗，而且贏(yíng)得了海內外客戶(hù)及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰略。
?。?）流程管理變革及企業(yè)信息化建設。沿著(zhù)客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造鏈梳理，打通端到端的流程。并將這些經(jīng)過(guò)檢驗并穩定運行的流程固化到企業(yè)信息化系統中，并使這些流程管理電子化，并將他們固定到數據庫中，實(shí)現從客戶(hù)端到客戶(hù)端最簡(jiǎn)潔并控制有效地連通，擺脫了對人的依賴(lài)。1997年，IBM對華為當時(shí)的管理現狀進(jìn)行了全面診斷：缺乏準確、前瞻的客戶(hù)需求關(guān)注，反復做無(wú)用功，浪費資源，造成高成本；沒(méi)有跨部門(mén)的結構化流程，各部門(mén)都有自己的流程，但部門(mén)流程之間是靠人工銜接，運作過(guò)程割裂；組織上存在本位主義，部門(mén)墻，各自為政，造成內耗；專(zhuān)業(yè)技能不足，作業(yè)不規范，依賴(lài)英雄，這些英雄的成功難以復制；項目計劃無(wú)效，項目實(shí)施混亂，無(wú)變更控制，版本泛濫。通過(guò)八年的探索和實(shí)踐，公司以客戶(hù)需求為導向，構筑了流程框架，實(shí)現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。
剛才有人提出問(wèn)題說(shuō)：華為對管理是成功的，積累了很多寶貴的經(jīng)驗，企業(yè)與地方黨委的經(jīng)濟管理、社會(huì )管理、財政管理和干部人事管理經(jīng)管有很大的不同，但也有很多相同之處。其實(shí)我們兩家的管理是完全不一樣的，政府是環(huán)境的維護者和創(chuàng )造者，而我們是一個(gè)項目的執行者，項目與執行本身是矛盾的，相同之處就是我們內部也有小環(huán)境，否則就不能發(fā)展。國外一位著(zhù)名的政治經(jīng)濟學(xué)家說(shuō)過(guò)，政府的責任是維護國家安全、司法公正和進(jìn)行社會(huì )管理。政府是一個(gè)環(huán)境的創(chuàng )造者，是一個(gè)環(huán)境的監督者，不要管那么多具體項目，廣東省在這方面做得不錯。我認為政府主要是加強監控，就是說(shuō)，你違反了這個(gè)穩定的社會(huì )秩序，我就要打擊你，管你是好企業(yè)還是壞企業(yè)，是大企業(yè)還是小企業(yè)，這一點(diǎn)美國做得比較好，因為美國的政府自律能力很強。我認為還是要繼續強化自律，因為現在我們經(jīng)濟發(fā)展還是比較混亂的。同時(shí)還要在當地產(chǎn)生優(yōu)秀企業(yè)的成功，現在不是一個(gè)企業(yè)能成功就代表廣東成功，而是一大群企業(yè)成功。比如說(shuō)東莞成為一個(gè)大的制造基地，它也是成功的。但是廣東自己要成功，應該是有大的產(chǎn)業(yè)群，而不是個(gè)別公司。事實(shí)上我們在面向國際市場(chǎng)拓展過(guò)程中，往往就感覺(jué)到我們跟歐美的廠(chǎng)商競爭，差距就在于我們是一個(gè)單獨的企業(yè)為客戶(hù)提供服務(wù)，歐美是一個(gè)整體的產(chǎn)業(yè)群，它就像一個(gè)航空母艦，能夠通過(guò)這個(gè)艦隊為客戶(hù)提供一個(gè)真正端到端的解決方案，而我們往往是一個(gè)單獨的企業(yè)去面向客戶(hù)需求，競爭能力下降。政府是一個(gè)無(wú)為政府，同時(shí)，政府也是一個(gè)有為政府，無(wú)為政府重在對環(huán)境的改造，有為政府重在對項目的管理。其實(shí)，政府在重大問(wèn)題上還是應該有很大牽引力量的，我不主張完全無(wú)為，也不是完全有為，我主張是無(wú)為和有為之間都應該有交替。廣東現在處于最優(yōu)秀的發(fā)展環(huán)境中，因為現在世界上很多外資企業(yè)都在廣東進(jìn)行大規模投資。我們不要總是強調這是我的兒子，那是外國來(lái)的，未來(lái)的產(chǎn)業(yè)發(fā)生就是要大進(jìn)大出，兩頭在外，在廣東的實(shí)際上就是廣東的兒子?，F在最重要的就是要創(chuàng )造良好的環(huán)境，當前最重要的環(huán)境就是教育環(huán)境、醫療環(huán)境和治安環(huán)境等一系列環(huán)境，這些環(huán)境對企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)應該是至關(guān)重要的。另外，我認為政府還要繼續精簡(jiǎn)干部隊伍，提升政府的執政能力和競爭能力。我在阿聯(lián)酋的時(shí)候，感覺(jué)我們以后誰(shuí)也競爭不過(guò)阿聯(lián)酋，全球將來(lái)都會(huì )敗在阿聯(lián)酋下。阿聯(lián)酋是13個(gè)聯(lián)合酋長(cháng)國組成的國家，雖然是一個(gè)小國，但是可以學(xué)習借鑒，它有很多思維方式是很厲害的。其中，阿木扎這個(gè)國家有油，沙加也有油，中間的迪拜是沒(méi)有油的國家。迪拜的領(lǐng)導人思想比較先進(jìn)，他取消了迪拜這個(gè)國家的任何稅收，沒(méi)有政治稅，沒(méi)有企業(yè)所得稅，沒(méi)有個(gè)人所得稅等。他把政府給他的一些錢(qián)將老百姓送到英國、美國的大學(xué)培養，通過(guò)幾代的培養，把放羊的民群變成比較高檔的民群。同時(shí)，他采取不開(kāi)放政策，建好的房子外國人只能租，不準買(mǎi)，這樣就把財富轉到當地人手里。同時(shí)還規定，十年的房子必須全部砸掉重建，所以現在舊房子全部砸掉了，重建的時(shí)候引進(jìn)外國資本。在這樣沒(méi)有稅收的情況下，財富迅速積累。“9•11”事件發(fā)生以后，很多航空公司鎖起了航線(xiàn)，而阿聯(lián)酋又買(mǎi)了幾十架飛機搶航線(xiàn)，他的機艙座位非常好、非常舒服，價(jià)格又便宜，現在這個(gè)航空公司打遍全世界，完全沒(méi)有對手。這就是發(fā)展中國家使用的低稅收制度。在一個(gè)國家還不發(fā)達的時(shí)候不應該實(shí)行高稅收，高稅收等于是逼跑了資本，逼跑了人才。
講到企業(yè)的信息化，很多人認為企業(yè)的信息化就是辦公自動(dòng)化，很多企業(yè)提出來(lái)一兩年就把企業(yè)信息化目標搞完。但從我們這么多年企業(yè)信息化理解來(lái)看，這只是九牛一毛，差得很遠。一個(gè)企業(yè)的信息化，它應該包含把企業(yè)所有管理成熟的流程制度根植于數據庫里面，根植于IT網(wǎng)絡(luò )里面，使任何行政業(yè)務(wù)處理都能夠通過(guò)企業(yè)信息化系統來(lái)支持。經(jīng)過(guò)數年的努力，我們已經(jīng)建立一個(gè)面向全球的企業(yè)信息化系統，90%以上的行政和業(yè)務(wù)都可以在這信息化系統里面完成?，F在，我們在全球所有有機構的地方，我們的IT就支撐到那里，而且我們所有的員工都能享受到這個(gè)系統的服務(wù)，這是我們建立的一個(gè)企業(yè)信息化網(wǎng)絡(luò )。也就是說(shuō)，我們現在幾乎所有的行政和業(yè)務(wù)運作基本流程都能夠實(shí)時(shí)完成溝通、信息共享、業(yè)務(wù)審批和跨部門(mén)協(xié)調，不受地理位置和業(yè)務(wù)流程環(huán)節的限制。分布在各國家地域的14000名研發(fā)人員，可進(jìn)行7×24小時(shí)全球同步研發(fā)和知識共享；在全球辦公或出差的員工，任何時(shí)間任何地點(diǎn)，可使用網(wǎng)上報銷(xiāo)系統，在7天內完成費用結算和個(gè)人資金周轉；整個(gè)公司，在財務(wù)管理上實(shí)現了制度、流程、編碼和表格的“四統一”，通過(guò)在ERP中的財務(wù)系統建立了全球財務(wù)共享中心，具備在4天內完成財務(wù)信息收斂和結帳的能力；華為的客戶(hù)、合作伙伴和員工，能夠24小時(shí)自由安排網(wǎng)上學(xué)習和培訓考試，采用網(wǎng)上招聘和網(wǎng)上考評；通過(guò)連接每一個(gè)辦公區域的一卡通系統，人力資源部可每天對3萬(wàn)人實(shí)現精確到分鐘的考勤管理，準確地把數據納入每月薪酬與福利計算；EPR系統，實(shí)現端到端集成的供應鏈，供應鏈管理人員一天就可執行兩次供需與生產(chǎn)計劃運算，以“天”為周期來(lái)靈活快速地響應市場(chǎng)變化，客戶(hù)還可以網(wǎng)上查詢(xún)和跟蹤訂單執行狀態(tài)；全球的電視電話(huà)會(huì )議系統，每年節省差旅費3000萬(wàn)元，并大大增強了時(shí)效性；國內第一家通過(guò)BS7799信息安全國際認證，建立了主動(dòng)安全的預防和監控管理機制，華為的知識產(chǎn)權和機密信息逐步得到保護；在客戶(hù)現場(chǎng)的服務(wù)工程師，可以隨時(shí)網(wǎng)上調閱客戶(hù)工程檔案和相關(guān)的知識經(jīng)驗案例，網(wǎng)上發(fā)起并從公司總部或各地區部獲得及時(shí)的技術(shù)與服務(wù)協(xié)調，孤身前往的工程師不再感到孤立和無(wú)助。
?。?）人力資源管理變革。我們從1997年開(kāi)始與Hay group合作進(jìn)行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jì)效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎上形成了華為公司員工的選、育、用、留原則和干部選拔、培養、任用、考核原則。自1998年開(kāi)始，Hay每年對華為公司人力資源管理的改進(jìn)進(jìn)行審計，找出存在的問(wèn)題，然后交給華為解決。正是由于這么多年來(lái)，我們在人力資源管理上不斷的改進(jìn)，不斷的進(jìn)步，造就了一支真誠為客戶(hù)服務(wù)的員工和干部隊伍。2005年開(kāi)始，華為公司又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導力培養、開(kāi)發(fā)和領(lǐng)導力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養領(lǐng)導者。
我們在選拔干部時(shí)，總是選拔那些品德好、責任結果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部來(lái)?yè)胃骷壊块T(mén)的一把手。那些責任結果不好但是素質(zhì)好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作，不讓他去做管理工作，管理工作不會(huì )管就亂管，讓這個(gè)部門(mén)忙的昏天黑地，一個(gè)項目結果都出不來(lái)。我們認為，他們上臺以后可能會(huì )造成虛假繁榮，團隊沒(méi)有戰斗力。他們要轉為普通崗位通過(guò)做具體工作，把好的素質(zhì)轉變?yōu)楹玫哪芰蛯?shí)現責任結果。就是說(shuō)，你本事再大，能力再高，首先要去實(shí)踐、要去做出結果來(lái)，沒(méi)有結果不能真正認可你素質(zhì)很高。人們往往把素質(zhì)理解成認知能力，看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷，這是認知能力，認知能力不能拿來(lái)當飯吃，只能拿去作貢獻才可能產(chǎn)生價(jià)值。所以我們公司強調素質(zhì)不只是表面上的素質(zhì)，強調的是品德和工作能力，就是貢獻和結果。對于那些責任結果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進(jìn)行清退。我們的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊，有機會(huì )到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓，培訓優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務(wù)上給他實(shí)踐機會(huì )；最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部隊伍是優(yōu)先裁員的對象，后進(jìn)的人希望擺脫自己后進(jìn)，就拼命的往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。我們強調實(shí)踐是檢驗真理的標準，我們從實(shí)踐中選拔干部，我不是聽(tīng)你說(shuō)怎么樣，我是把你過(guò)去做過(guò)的事拿來(lái)評價(jià)，如果評價(jià)以后有領(lǐng)導風(fēng)范，又有團隊管理能力，為什么不能當干部。你能夠擔任這個(gè)職務(wù)才能用你。所以我們反對民主推薦，反對競爭上崗，這樣就搞亂了任職體制。我們公司這幾年嚴格控制考核體制，考核體制已經(jīng)形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是唯一的，我們在所有干部考核表上唯一沒(méi)有設的一欄就是填學(xué)歷，都是你在公司實(shí)踐工作的評價(jià)。公司有人提出來(lái)要成立一個(gè)博士協(xié)會(huì )，我說(shuō)你這個(gè)組織是反動(dòng)組織。為什么，你是排斥別人，后天進(jìn)步的人就不行了，你要成立就成立一種開(kāi)放的協(xié)會(huì )，大家共同來(lái)討論價(jià)值觀(guān)，討論怎么做。對于那些責任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，我們要求他多學(xué)習，要求提高自身素質(zhì)，多提供給責任能力好的人一些培訓的機會(huì )，但是老是不能提高素質(zhì)的，我們要他心態(tài)平和的去接受一般性的工作。
在干部政策導向方面我們提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策。三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績(jì)的團隊，要出干部，連續不能實(shí)現管理目標的主管要免職，免職的部門(mén)的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責任結果好、在一線(xiàn)和海外艱苦地區工作的員工進(jìn)入干部后備隊伍培養，我們華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔任各級一把手，這個(gè)領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個(gè)方面，就是高的素質(zhì)、團隊感召力、清醒的目標方向和實(shí)現目標的管理節奏。三鼓勵是：鼓勵機關(guān)干部到一線(xiàn)特別是海外一線(xiàn)和海外艱苦地區工作，獎勵向一線(xiàn)傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專(zhuān)家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人，不招聘?，F在干部提拔首先要談話(huà)，如果不愿去艱苦地區，也不予考慮。因為我們要全球化，而中高級干部不國際化，這怎么行呢？因此說(shuō)，我們公司要國際化不僅是市場(chǎng)的艱難，還有內部人思想矛盾的艱難也是巨大的。這是我們干部政策的導向。
我們確定的干部任職標準，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jì)效到經(jīng)驗各個(gè)方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術(shù)專(zhuān)家走，同等任職的管理者和技術(shù)專(zhuān)家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術(shù)方面很強、業(yè)務(wù)方面很強，你可以朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展，然后達到與管理者享受同等待遇。我們確定了整個(gè)干部的培養選拔機制和原則，我們這里不僅要使員工明白客戶(hù)導向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規劃上、日常的考核上……，都貫穿一個(gè)魂，客戶(hù)需求導向。迫使員工養成其一日生活制度。我們否定以實(shí)現員工個(gè)人價(jià)值的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。貢獻有潛在的，顯現的；有長(cháng)期的、短期的；也有默默無(wú)聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報酬是以他貢獻的大小和任職能力為依據，不會(huì )為員工的學(xué)歷、工齡和職稱(chēng)，以及內部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻、要看潛力。干部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價(jià)值觀(guān)，二是具有自我批判的能力。
在國際化的發(fā)展過(guò)程中，我們提倡在“上甘嶺”培養各級干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶(hù)為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績(jì)效表現的員工；敢到艱苦地區去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔責任的員工，選拔到公司干部隊伍中來(lái)，從制度上關(guān)心女干部的培養和成長(cháng)，我們對每一級干部的培養都考慮女干部的比例。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團隊感召力的干部，目標方向清晰、管理結構良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養為我們的各級接班人。
我們堅持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機制，堅持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開(kāi)放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進(jìn)程。加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅持不懈。堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開(kāi)除。我們還反對員工打牌，華為公司基本上沒(méi)有多少員工敢打牌，因為我們認為這樣玩物喪志，高級主管打牌的一定要處分。建立員工個(gè)人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績(jì)效等信息。我們要變成一個(gè)誠信社會(huì )，就要建立全體老百姓的誠信檔案。我認為廣東省信息技術(shù)那么發(fā)達，建議政府在這個(gè)問(wèn)題上，可以率先在全國做起來(lái)，我們公安系統可以搞個(gè)數據庫，變成開(kāi)放的檔案，人們都自覺(jué)不去干壞事。溫家寶總理視察我們印度研究所的時(shí)候，我向總理匯報了印度人是很有誠信的，沒(méi)有誠信是中國人。印度所的50%中國人都是高級領(lǐng)導，他們向我匯報的時(shí)候就說(shuō)，沒(méi)有誠信就是中國人，印度人不會(huì )沒(méi)有誠信的，違規的都是我們高官違規，我們規定的制度我們違規了。印度人有宗教的制約，有政府的處罰制約，各種制約使得他們什么都不敢。印度人的收入大概50美金左右，搞一張盜版碟的罰款是20萬(wàn)人民幣，所以印度人沒(méi)人敢去買(mǎi)盜版，因此也就沒(méi)有盜版的中間商，沒(méi)有員工偷出去賣(mài)。如果我們社會(huì )不轉變成誠信社會(huì )，成本是及其巨大的，而且沒(méi)有人搞原創(chuàng )發(fā)明，中國如果沒(méi)有原創(chuàng )發(fā)明，我們永遠也進(jìn)入不了先進(jìn)的高科技。華為這十幾年來(lái)，一直在鑄造兩個(gè)字：誠信，對客戶(hù)的誠信，對社會(huì )的誠信，對員工的誠信。只要我們堅持下去，這種誠信創(chuàng )造的價(jià)值是取之不盡、用之不竭的。
在整個(gè)干部的選拔程序方面，我們首先要根據任職職位的要求與任職資格標準進(jìn)行認證，認證的重點(diǎn)在于員工的品德、素質(zhì)和責任結果完成情況。認證以后我們還要進(jìn)行360度的考察，這360度就是主管、下屬和周邊，然后全面評價(jià)干部的任職情況，不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來(lái)選拔干部，這個(gè)成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績(jì)效考核體系、干部的選拔和培養原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。在考察干部后還要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監督之下，每次任命都要公示半個(gè)月，半個(gè)月之內全體員工都可以提意見(jiàn)。然后我們在每個(gè)干部任命之后還有個(gè)適應期，安排導師，適應期結束以后，導師和相關(guān)部門(mén)認為合格了才會(huì )轉正。另外，我們采取任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來(lái)。選拔機制是建立一個(gè)三權分立的機制，業(yè)務(wù)部門(mén)有提名權，人力資源體系有評議權，黨委有否決權。就干部考核機制來(lái)講我們有三個(gè)方面，一個(gè)是責任結果導向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為評價(jià)考核機制；二是基于公司戰略分層分級述職，也就是PBC（個(gè)人績(jì)效承諾）承諾和末位淘汰的績(jì)效管理機制；三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專(zhuān)家晉升機制。走專(zhuān)業(yè)線(xiàn)的就是技術(shù)專(zhuān)家、業(yè)務(wù)專(zhuān)家，他可以居于各種職位活動(dòng)標準來(lái)申請，認證通過(guò)了就能夠上去。我們在這個(gè)干部考核過(guò)程當中不完全是重視績(jì)效，因為績(jì)效只能證明你可能會(huì )克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。我們關(guān)鍵要看個(gè)人過(guò)程行為考核，要綜合各種要素來(lái)考慮。
針對績(jì)效考核，我們根據公司的戰略，采取一個(gè)綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡就是我們整個(gè)戰略實(shí)施的一種工具，它的核心思想是通過(guò)財務(wù)、客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程及我們在學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)方面相互驅動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)實(shí)現我們的戰略目標。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標和長(cháng)期目標的平衡；收益增長(cháng)目標和潛力目標的平衡；財務(wù)目標與非財務(wù)目標的平衡；產(chǎn)出目標和績(jì)效驅動(dòng)因素的平衡以及外部市場(chǎng)目標和內部關(guān)鍵過(guò)程績(jì)校的平衡，也就是我們從戰略到指標體系到每一個(gè)人的PBC指標，都經(jīng)過(guò)評分記分卡來(lái)達到長(cháng)短、財務(wù)非財務(wù)等各個(gè)方面的平衡。
對于干部關(guān)鍵事件過(guò)程行為的評價(jià)，我們都有評定的依據，不同層面的主管會(huì )去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過(guò)程行為怎么樣，高層主管和基層主管會(huì )看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過(guò)程中再對你體現出來(lái)的行為進(jìn)行評價(jià)，然后得出績(jì)效考察的結果和關(guān)鍵事件過(guò)程行為評價(jià)的結果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最后10%要降職或者調整，不能提拔副職為正職；業(yè)績(jì)不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過(guò)重大過(guò)失的管理者就地免職；被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門(mén)提拔；關(guān)鍵事件過(guò)程評價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成我們整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養和選拔的體系，使得我們做任何事情都有章可依，有法可尋。
4、財務(wù)管理變革。這些年，華為通過(guò)與PWC、IBM的合作，不斷推進(jìn)核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革，以完成端到端流程的打通，構建高效、全球一體化的財經(jīng)服務(wù)、管理、監控平臺，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過(guò)落實(shí)財務(wù)制度流程、組織機構、人力資源和IT平臺的“四統一”，以支撐不同國家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；通過(guò)審計、內控、投資監管體系的建設，降低和防范公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；通過(guò)“計劃-預算-核算-分析-監控-責任考核”閉環(huán)的彈性預算體系，利用高層績(jì)效考核的宏觀(guān)牽引，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。到目前為止，華為公司在國內帳務(wù)已經(jīng)實(shí)行了共享，并且實(shí)現了統一的全球會(huì )計科目的編碼，實(shí)現了網(wǎng)上報銷(xiāo)，海外機構已經(jīng)建立財務(wù)服務(wù)和監控機構。建立了彈性計劃預算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨立的審計體系，并構建了外部審計、內部控制、業(yè)務(wù)稽核的三級監控，來(lái)降低公司的財務(wù)風(fēng)險和金融風(fēng)險。在質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面，我們與德國國家應用研究院（FhG）合作，在他的幫助下，我們對整個(gè)生產(chǎn)工藝體系進(jìn)行了設計，包括立體倉庫、自動(dòng)倉庫和整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)的布局，從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。同時(shí)，我們還建立了嚴格的質(zhì)量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對華為生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行認證的時(shí)候，都認為華為的整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)是亞太地區最好的之一。我們還建立了一個(gè)自動(dòng)物流系統，使原來(lái)需要幾百個(gè)人來(lái)做的庫存管理，現在降到僅幾十個(gè)人，并且確保了先入先出。
以前我們的生產(chǎn)體系是由從青山上走出來(lái)的農民干的，沒(méi)有經(jīng)過(guò)工業(yè)化，什么都不明白，只是默默的干。如果我們不擺脫這種狀況，我們公司就不可能升級到國際競爭水平，所以我們請德國的應用技術(shù)研究院做我們的顧問(wèn)，這些顧問(wèn)是德國一批退休的專(zhuān)家。應該說(shuō)，德國人、日本人在制造技術(shù)上是優(yōu)秀的。德國人就把我們的生產(chǎn)進(jìn)行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化，我們現在的生產(chǎn)體系能達到20個(gè)PPM，20個(gè)PPM是什么意思呢？就是每一百萬(wàn)個(gè)點(diǎn)當中有二十個(gè)點(diǎn)有質(zhì)量問(wèn)題。飛利浦公司也具有世界先進(jìn)的制造體系，他現在是16個(gè)PPM，就是每一百萬(wàn)個(gè)點(diǎn)當中比我們少四個(gè)點(diǎn)。采購方面，我們請了一個(gè)德國的高級主管，相當于我們很高的管理層，年薪60萬(wàn)美金，聘他當采購部總裁，當了兩年，整個(gè)采購體系從小農的采購全部轉變成了現代的采購體系。在當時(shí)IT泡沫最困難的時(shí)候，我們能降低成本20幾個(gè)億。因為在采購體系上，我們已經(jīng)進(jìn)入了國際水平，絕大多數國家的大公司是電子工業(yè)商務(wù)的，中間沒(méi)有采購人員，直接是電子對接，我們國家還做不到這個(gè)，這些對我們是一種借鑒：我認為在全球化的思維方式上，要借鑒外國的專(zhuān)家系統，請西方那些很優(yōu)秀的高級主管來(lái)把中國的事業(yè)帶上國際化，促進(jìn)我們廣東地區工業(yè)化的進(jìn)步。IBM在我們公司推進(jìn)管理變革的時(shí)候，每小時(shí)付給他們專(zhuān)家的費用是300美金到680美金，七十位專(zhuān)家就住在我們樓上辦公七年，你算算我們付了多少錢(qián)啊。但是今天我們知道，付出的幾十個(gè)億推動(dòng)了我們管理的進(jìn)步是值得的。
以上講了我們如何引入國際著(zhù)名咨詢(xún)人士，和我們一起共同推進(jìn)管理變革，推動(dòng)我們整個(gè)流程的優(yōu)化，達到一個(gè)高效的流程化運作，保證了我們端到端的交付。這樣做的目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，能夠優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，提升客戶(hù)的滿(mǎn)足能力，這兩方面是統一的。
?。ㄋ模┡c友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng )造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。
1、向拉賓學(xué)習，以土地換和平。
我們的友商就是阿爾卡特、西門(mén)子、愛(ài)立信和摩托羅拉等，我們把競爭對手都稱(chēng)為友商，我們的溝通合作是很好的。我首先強調，我們要向拉賓學(xué)習，以土地和平。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地換和平的概念。2000年IT泡沫破滅以后，整個(gè)通訊行業(yè)的發(fā)展都趨于理性，市場(chǎng)的增長(cháng)逐漸平緩，未來(lái)幾年年增長(cháng)不會(huì )超過(guò)4%.而華為要快速增長(cháng)，就意味著(zhù)要從友商手里奪取份額，這就會(huì )直接威脅到友商的生存和發(fā)展，就可能在國際市場(chǎng)上到處樹(shù)敵，甚至遭到群起而攻之的處境。但華為現在還是很弱小，還不足以和國際友商直接抗衡，所以我們要韜光養晦，要向拉賓學(xué)習，以土地和平，寧愿放棄一些市場(chǎng)、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng )造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。我們已經(jīng)在好多領(lǐng)域與友商合作做起來(lái)，經(jīng)過(guò)五六年的努力，大家已經(jīng)能接受我們，所以現在國際大公司認為我們越來(lái)越趨向于朋友，不斷加強合作會(huì )談。如果都認為我們是敵人的話(huà)，我們的處境是很困難的。
所以這些年，我們一直在跟國際同行在諸多領(lǐng)域攜手合作，通過(guò)合作取得共贏(yíng)、分享成功，實(shí)現“和而不同”，和諧以共生共長(cháng)，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧。華為將建立廣泛的利益共同體，長(cháng)期合作，相互依存，共同發(fā)展。例如，我們跟美國的3COM公司合作成立了合資企業(yè)。華為以低端數通技術(shù)（占51%的股份），3COM公司出資1.65億美元（占49%股份），這樣以來(lái)3COM公司就可以把研發(fā)中心轉移到中國，實(shí)現了成本的降低，而華為則利用了3COM世界級的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)渠道來(lái)銷(xiāo)售華為的數通產(chǎn)品，大幅度的提升我們產(chǎn)品的銷(xiāo)售，2004年銷(xiāo)售額增長(cháng)100%，這樣就能夠使我們達到優(yōu)勢互補、互惠雙贏(yíng)。同時(shí)，也為公司的資本運作積累了一些經(jīng)驗，培養了人才，開(kāi)創(chuàng )了公司國際化合作新模式。我們后來(lái)和西門(mén)子公司在PDS方面也有合作，在不同領(lǐng)域銷(xiāo)售我們的產(chǎn)品，能達到共鳴的狀態(tài)。
2、在海外市場(chǎng)拒絕機會(huì )主義，不打價(jià)格戰。
在海外市場(chǎng)拓展上，我們強調不打價(jià)格戰，要與友商共存雙贏(yíng)，不擾亂市場(chǎng)，以免西方公司群起而攻之。我們要通過(guò)自己的努力，通過(guò)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)獲取客戶(hù)認可，不能由于我們的一點(diǎn)點(diǎn)銷(xiāo)售來(lái)?yè)p害整個(gè)行業(yè)的利潤，我們決不能做市場(chǎng)規則的破壞者。通信行業(yè)是一個(gè)投資類(lèi)市場(chǎng)，僅靠短期的機會(huì )主義行為是不可能被客戶(hù)接納的。因此，我們拒絕機會(huì )主義，堅持面向目標市場(chǎng)，持之以恒地開(kāi)拓市場(chǎng)，自此至終地加強我們的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、服務(wù)網(wǎng)絡(luò )及隊伍建設，這樣經(jīng)過(guò)九年的艱苦拓展，屢戰屢敗，屢敗屢戰，終于贏(yíng)來(lái)了今天海外市場(chǎng)的全面進(jìn)步。
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