對績(jì)優(yōu)公司，不同專(zhuān)家使用的概念有所不同，如高績(jì)效公司（High-Performance Companies）、卓越公司（Excellent Companies）、杰出公司（Exceptional Companies）、最受贊賞的公司（Most Admired Companies）等，我們傾向于使用績(jì)優(yōu)公司概念。主要指公司資本回報、市場(chǎng)份額、管理水平、公司品牌及公司信用等俱佳的公司。
當前國外專(zhuān)家十分關(guān)注績(jì)優(yōu)公司的人力資源管理特點(diǎn)及企業(yè)績(jì)效與人力資源管理的關(guān)系、機制，近年來(lái)，國內專(zhuān)家也開(kāi)始關(guān)注企業(yè)績(jì)效與人力資源管理的關(guān)系并嘗試進(jìn)行了一些理論思考。國外專(zhuān)家對績(jì)優(yōu)公司人力資源管理經(jīng)驗的研究主要在以下方面：
1.評判績(jì)優(yōu)公司的人力資源管理要素
美國國家標準與技術(shù)研究所的著(zhù)名政治經(jīng)濟學(xué)家、美國國家質(zhì)量獎的負責人哈里。赫茲先生主持編制了企業(yè)“績(jì)效優(yōu)異評估標準”，其中人力資源管理的工作系統、雇員教育、培訓與發(fā)展、雇員福利和滿(mǎn)足等是評估的關(guān)鍵點(diǎn)。
托馬斯。彼得斯和羅伯特。沃特曼根據1961年至1980年間企業(yè)的綜合資產(chǎn)、權益增長(cháng)、平均市值率、資本平均回報、權益平均回報及銷(xiāo)售平均回報等指標甄選出62家績(jì)優(yōu)公司，發(fā)現這些企業(yè)具有8大特點(diǎn)：崇尚行動(dòng)、貼近顧客、自主創(chuàng )新、以人助產(chǎn)、價(jià)值驅動(dòng)、不離本行、精兵簡(jiǎn)政、寬嚴并濟等。
美國杰克。費茨-恩茲通過(guò)對世界上績(jì)優(yōu)公司的深入研究，認為“那些能夠找到合適的方法并建立起有效的人力資源管理系統的公司將是贏(yíng)家”：“最佳人力資源管理做法就是執著(zhù)地堅持一整套激勵因素：基本信仰、素質(zhì)，以及經(jīng)營(yíng)策略。這些一直是組織基礎，是因果力量。它們是鑒別最佳人力資源管理企業(yè)的標準”。“有八個(gè)推動(dòng)力量構成了最佳人力資源管理系統和方法的基礎，即價(jià)值、執著(zhù)的努力、文化、交流溝通、與股東合伙、合作、創(chuàng )新和風(fēng)險、競爭的激情”。
2.提升公司績(jì)效的人力資源管理實(shí)踐
英國內維爾。貝恩和比爾。梅佩認為改善企業(yè)業(yè)績(jì)的關(guān)鍵人力資源管理策略是甄選合適的人、正確的培訓和發(fā)展計劃、有效的溝通、每一個(gè)人都認識到自己的角色責任、各個(gè)層面員工的動(dòng)機、在企業(yè)內倡導創(chuàng )新精神等。
蘇米特拉。杜塔和讓-費朗索瓦。曼佐尼認為，成功的績(jì)效改進(jìn)計劃都具有這樣的特點(diǎn)，即它們是同時(shí)從組織的多個(gè)方面進(jìn)行協(xié)調一致的變革。成功以這樣一種能力為基礎，即創(chuàng )造一種能夠激勵人們以預期方式行事的條件的能力。這種條件只有對文化和人員、技術(shù)、過(guò)程及機構和系統等方面同時(shí)采取行動(dòng)時(shí)才能被創(chuàng )造出來(lái)。
杰夫里。普費弗認為應該通過(guò)釋放員工能量，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，高效率的公司在人力資源管理方面主要實(shí)踐16種活動(dòng)：就業(yè)保障、重視招聘、高額工資、獎勵津貼、雇員持股、共享信息、員工參與、工作團隊、技能開(kāi)發(fā)、一員多能、上下平等、減少薪差、內部提升、長(cháng)期規劃、及時(shí)評價(jià)、系統哲學(xué)等。
克林頓。朗格內克和杰克。西蒙內提認為實(shí)現高績(jì)效有五項準則：一是建立認同感：明確組織目標；二是準備戰斗：為您的團隊配備工具、才干和技術(shù)；三是增進(jìn)績(jì)效：營(yíng)造爭創(chuàng )佳績(jì)的氛圍；四是架設通往成功之橋：培養人際關(guān)系；五是保持音調和諧：不斷更新與發(fā)展。
3.績(jì)優(yōu)公司人力資源管理對組織環(huán)境的依存性
米切爾。謝帕克等人提出了一個(gè)關(guān)于人力資源管理與組織績(jì)效關(guān)系的模型，認為組織績(jì)效的提高是企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰略、人力資源管理實(shí)踐和人力資源管理支持等相互聯(lián)系、相互依存的復雜系統作用的結果。
舒勒爾認為人力資源管理目標是根據企業(yè)總目標來(lái)確定的，人力資源管理部門(mén)根據目標確定企業(yè)人力資源管理的政策和活動(dòng)，通過(guò)人力資源管理效益實(shí)現企業(yè)效益。
日本學(xué)者認為成功企業(yè)的人力資源管理模式必須與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略、發(fā)展階段以及企業(yè)類(lèi)型相匹配。不同的企業(yè)類(lèi)型應該有不同的管理模式，政府導向型（如日立）側重培養與政府溝通型人才；市場(chǎng)導向型（如松下）重視市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的培養；技術(shù)導向型（如本田）提倡技術(shù)創(chuàng )新能力的開(kāi)發(fā)；顧客導向型（如豐田）重視客戶(hù)的需求。但是這些企業(yè)人力資源管理的共同特點(diǎn)是：成果導向、對核心人才實(shí)行終身雇傭、實(shí)行個(gè)人自主選擇型人事體系、對中層管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員實(shí)行年薪制、簡(jiǎn)化資格制度、建立客觀(guān)的評價(jià)基準、鼓勵企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)、重視現場(chǎng)實(shí)行輪崗、培養多能人才。
丹尼。薩姆森和大衛。查利斯認為普通公司缺乏一套作為其各方面行為基礎的統一的中心原則，而優(yōu)秀公司擁有這些原則，即普遍結合原則、分散領(lǐng)導原則、一體化原則、行業(yè)領(lǐng)先原則、坦率公開(kāi)原則、注重學(xué)習原則、能力創(chuàng )造原則等。在定位和成就方面不夠成熟的“平庸”公司具有以下特點(diǎn)：（1）在員工的行為與公司的價(jià)值和方向之間缺乏聯(lián)系；（2）所有層級的人員未對他們的行動(dòng)承擔完全責任，企業(yè)對其業(yè)績(jì)，尤其是其失敗的項目，沒(méi)有明確的責任制度；（3）工作的組織與完成是在各職能等級部門(mén)之內，而不是價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程中；（4）在設立行業(yè)標準與慣例的過(guò)程中是落后者，而非領(lǐng)導者；（5）在完整性與開(kāi)放度方面，不具有最高標準；（6）沒(méi)有能力平衡短期和中期事宜與要求（7）沒(méi)有把時(shí)間作為一種重要資源和組織價(jià)值加以管理；（8）一般在貫徹實(shí)施方面做得較差，相應的結果是在變革創(chuàng )新方面陷于被動(dòng)和效益低下；（9）沒(méi)有使每個(gè)人對他們的個(gè)人發(fā)展與學(xué)習經(jīng)歷感到興奮；（10）在工藝程序、標準與工作流程方面紀律松懈；（11）未能及時(shí)有效地向所有雇員提供關(guān)于其工作成績(jì)的信息；（12）沒(méi)有使所有員工都集中于創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值；（13）對于什么是其關(guān)鍵能力沒(méi)有明確概念，從而沒(méi)有發(fā)展和利用這些能力的計劃；（14）雇員們對于個(gè)人貢獻與企業(yè)成功之間的聯(lián)系觀(guān)念淡薄。
那些真正優(yōu)秀公司所遵循的管理之道是：（1）他們具有專(zhuān)一而完整的改進(jìn)戰略；（2）他們不會(huì )去盲目地趕潮流；（3）他們有意識地集中運用一套根本性管理原則，用于指導企業(yè)的行為；（4）他們積極地對業(yè)績(jì)加以管理；（5）他們把對所有雇員的獎勵與企業(yè)的業(yè)績(jì)結合起來(lái)；（6）他們?yōu)樽约涸O置比其他領(lǐng)先公司更高的基點(diǎn)，并設立相應的彈性目標；（7）他們以有力而明智的方式把戰略、行動(dòng)與經(jīng)營(yíng)、業(yè)績(jì)與獎勵等因素聯(lián)系在一起。
國內專(zhuān)家認為人力資源管理與企業(yè)效益之間的關(guān)系是一個(gè)“黑箱關(guān)系”，企業(yè)競爭優(yōu)勢與企業(yè)效益是一種因果關(guān)系。專(zhuān)家們通過(guò)對國內典型企業(yè)的分析，發(fā)現國內企業(yè)在人力資源管理方面存在兩種典型模式，并且由于實(shí)施了兩種不同的人力資源管理模式，企業(yè)的命運也不一樣：一種是企業(yè)領(lǐng)導層認為員工是一種附屬物，實(shí)施自我中心式、非理性化家族管理，員工是封閉式的自危表現，其結果是導致企業(yè)失敗。另一種是企業(yè)領(lǐng)導層認為員工是活動(dòng)主體，實(shí)施以人為中心、理性化團隊管理，員工是開(kāi)放式的悅納表現，其結果是促進(jìn)企業(yè)繁榮。在嘗試研究中國企業(yè)人力資源管理規范化、標準化與人性化的基礎上，專(zhuān)家提出適合中國企業(yè)特點(diǎn)的、推進(jìn)企業(yè)改革、提升企業(yè)核心競爭力、搭建企業(yè)人力資源管理平臺、激活人力資源的3P（崗位分析、績(jì)效管理與薪酬管理）模式及績(jì)效管理的4W（為什么做、做什么、做得怎么樣和如何應用績(jì)效考評結果）本質(zhì)理解，并在國有大中型企業(yè)實(shí)踐；同時(shí)提出知識經(jīng)濟時(shí)代中國企業(yè)人力資源管理戰略選擇——程式化與人性化融合方案。在嘗試構建中國企業(yè)人力資源管理制度體系的基礎上，我們認為當前中國企業(yè)人力資源管理制度建設的關(guān)鍵是技術(shù)與管理的有機融合，惟其如此，才能真正提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，創(chuàng )建績(jì)優(yōu)公司。
二、如何學(xué)習績(jì)優(yōu)公司人力資源管理經(jīng)驗
借鑒參考績(jì)優(yōu)公司的人力資源管理經(jīng)驗，歷來(lái)就是一條有效的學(xué)習途徑。但由于學(xué)習借鑒方式不同卻導致了兩種截然不同的結果：一是達到了預期目標——提高了本企業(yè)人力資源管理水平，激活了人力資源；一是事與愿違——不僅沒(méi)有提高本企業(yè)人力資源管理水平，反而給本企業(yè)帶來(lái)了許多不適，士氣低落，員工職業(yè)滿(mǎn)意度不高。出現以上兩種結果的原因無(wú)外乎：（1）任何企業(yè)制度都是特定歷史階段、經(jīng)濟社會(huì )政策環(huán)境、人員現狀與管理水平等影響的產(chǎn)物，績(jì)優(yōu)公司亦不例外；（2）績(jì)優(yōu)公司的成功經(jīng)驗和先進(jìn)理論并不適合特定企業(yè)的現實(shí)?？磥?lái)，“拿來(lái)主義”救不了企業(yè)，只有應用先進(jìn)人力資源管理理念、經(jīng)驗，結合本企業(yè)現實(shí)，“個(gè)性化”定制適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度，才是可行路徑。
首先，應該認真分析績(jì)優(yōu)公司人力資源管理成功經(jīng)驗、制度發(fā)生良好作用的環(huán)境、背景條件，學(xué)習先進(jìn)人力資源管理制度體系構建的思路。一種制度效果一定是與特定企業(yè)所處發(fā)展階段、經(jīng)濟社會(huì )政策環(huán)境、人員素質(zhì)及管理水平相關(guān)聯(lián)的。由于甲乙企業(yè)各方面的差異性，甲企業(yè)成功的人力資源管理制度不一定在乙企業(yè)能發(fā)揮良好的預期作用。因此，借鑒甲企業(yè)成功人力資源管理制度時(shí)，應該認真分析甲企業(yè)人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)，明確人力資源管理制度與特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)的關(guān)聯(lián)性，據此判斷甲企業(yè)成功人力資源管理制度構建的基本思路。
其次，應該認真分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現狀。在明確績(jì)優(yōu)公司人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)基礎上，應該采用員工職業(yè)滿(mǎn)意度調查、組織士氣調查、訪(fǎng)談、文獻資料分析等方法認真診斷分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現狀，來(lái)判斷本公司與績(jì)優(yōu)公司所處的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)是否具有類(lèi)同性。如果類(lèi)同，本公司完全可以借鑒績(jì)優(yōu)公司成功人力資源管理制度體系；如果有差異，本公司僅可以借鑒績(jì)優(yōu)公司成功人力資源管理制度體系構建的基本思路——當前大部分公司的最優(yōu)選擇。
最后，構建適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系。借鑒績(jì)優(yōu)公司的成功做法，明確本公司人力資源管理制度體系構建的基本思路；診斷分析本公司現狀（發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織機構、人員素質(zhì)、管理水平、企業(yè)文化、戰略目標、政策環(huán)境等），確定本公司人力資源管理制度構建定位及切入點(diǎn)；認真進(jìn)行崗位分析與人員分析，搭建人力資源管理制度構建的基本平臺；按照“吸引人、甄選人、任用人、考評人、引導人、培育人、激勵人、保障人、留住人”等職能模塊，共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源戰略規劃，體現人力資源管理各職能模塊內在本質(zhì)聯(lián)系，個(gè)性化定制適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系。
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