| 深圳商業(yè)銀行的HR變革 |
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作為中國第一家城市商業(yè)銀行，深圳市商業(yè)銀行正在如何改造他的人力資源管理？ 2002年的某一天，巨濤還是深圳市商業(yè)銀行某支行的副行長(cháng)，當時(shí)他勸說(shuō)退休的父親將儲蓄存入自己所在的支行，卻得到了拒絕的回答。 “那時(shí)城市商業(yè)銀行作為中國銀行業(yè)的‘第三梯隊’，在國內金融市場(chǎng)中的地位一直處于尷尬的境地，很少人真正信任城市商業(yè)銀行。”如今，已成為深圳市商業(yè)銀行人力資源總經(jīng)理助理的巨濤在談起此事時(shí)仍然有點(diǎn)感慨。 隨著(zhù)金融改革的進(jìn)一步深化和WTO后金融市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，以及銀監會(huì )新提出的監管要求，城市商業(yè)銀行正面臨前所未有的嚴峻挑戰。2003年，深圳市商業(yè)銀行決定將人力資源管理工作放到戰略的高度來(lái)抓，逐步完成從人力資源基礎管理到實(shí)行人力資源經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)渡。 于是，2003年的年底，總行人力資源部開(kāi)始籌劃建設新的HR系統。“當時(shí)誰(shuí)心里也沒(méi)底。”巨濤回憶道。 變革的基礎 一直以來(lái)，深圳市商業(yè)銀行以中國第一家城市商業(yè)銀行的先行者而引人關(guān)注。目前，深圳市商業(yè)銀行的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)達到45家，遍布深圳全市，員工人數1400名，其中75%具有大專(zhuān)以上學(xué)歷，平均年齡28歲。 從1998年起，深圳市商業(yè)銀行總行開(kāi)始使用早期的人事管理模塊，但相對于日漸完善的人力資源管理體系，一套簡(jiǎn)單的人事系統很難滿(mǎn)足日益增長(cháng)的人力資源需求。“行內對系統的意見(jiàn)比較大，但又沒(méi)有具體的方向。”巨濤認為，當時(shí)的系統主要體現在信息分散，業(yè)務(wù)流程未進(jìn)行全局優(yōu)化，影響了工作效率，而人力資源部門(mén)缺乏支持全面人力資源管理的手段，不能有效支持銀行整體信息的需求。 “譬如原來(lái)的績(jì)效考核只考核存款，存款怎么來(lái)的，并沒(méi)有管。”巨濤說(shuō)，“有的外勤員工就‘玩命兒’放貸款，找幾個(gè)大戶(hù)放幾個(gè)億之后，基本上就可以躺倒不干了。”這就導致一種粗放型的模式?D?D大量占用銀行的資本，這樣的對銀行和員工的職業(yè)生涯都沒(méi)有什么好處。隨著(zhù)銀監法和幾項管理措施出臺后，貸款業(yè)務(wù)開(kāi)始受到抑制，考核指標必須改變。 “原來(lái)做我們人事系統的那家公司搬去了北京，服務(wù)上出現了問(wèn)題，在原有系統上打補丁的方案行不通了。這時(shí)我們就考慮換成一套支持全行協(xié)同運做的集團版人力資源管理信息系統。”于是，在2004年5月，主要出于本地化服務(wù)的考慮，深圳市商業(yè)銀行開(kāi)始與金蝶接觸。之后僅用了兩、三個(gè)月的時(shí)間，各個(gè)模塊開(kāi)始逐步上線(xiàn)。 今天看來(lái)，深圳市商業(yè)銀行的HR績(jì)效考核系統已經(jīng)發(fā)揮了導向作用。2005年上半年，全行實(shí)現利潤5.5億元，比去年同期增長(cháng)了40%，相當于去年全年利潤的74%。通過(guò)績(jì)效考核與利潤關(guān)聯(lián)的數據分析，正在幫助深圳市商業(yè)銀行成功地進(jìn)行戰略轉型。 深圳市商業(yè)銀行打算在今年細化各部門(mén)的考核，加入員工滿(mǎn)意度、客戶(hù)滿(mǎn)意度等指標，并逐步加入職業(yè)生涯規劃、知識管理等模塊。 “從2004年5月開(kāi)始，整套系統的完善不會(huì )超過(guò)3年的時(shí)間。”巨濤說(shuō)。因為要在2006年底達到銀監會(huì )所要求達到的8%的資本充足率，深圳市商業(yè)銀行還必須清理不良資產(chǎn)，引進(jìn)戰略投資者。目前，深圳市政府在行內的國有股份仍達到60％，如果要實(shí)現有序退出，至少需要引進(jìn)戰略投資30～50億以上，并涉及到資本金的擴充，以及員工持股的執行，這些外部環(huán)境都迫切地要求深圳市商業(yè)銀行必須加快信息化管理的變革。 變革策略 在2003年底的時(shí)候，銀行人力資源部首先進(jìn)行的是薪酬分配制度的改革，但改革完成后，又發(fā)現了許多新的問(wèn)題。“經(jīng)過(guò)分析，我們發(fā)現當時(shí)人力資源管理的主要矛盾是績(jì)效考核，就決定從這個(gè)方面入手。” 也是從2004年5月開(kāi)始，人力資源部開(kāi)始了從下而上的需求分析，征求各級意見(jiàn)。“從下面反映上來(lái)的意見(jiàn)往往在討論會(huì )的時(shí)候爭論得非常激烈，但上級領(lǐng)導很支持我們的改革。”當時(shí)，行里希望在年終考核時(shí)用上這個(gè)績(jì)效考核系統，“這在以前是很難的，年終績(jì)效考核每次要做1～2個(gè)月，大家往往都是空著(zhù)手回家過(guò)年，回來(lái)才能領(lǐng)到錢(qián)。”巨濤回憶，于是他和另外一位主要負責技術(shù)的同事林文彬開(kāi)始與金蝶密切配合，集中力量開(kāi)發(fā)績(jì)效考核系統。 2004年12月，系統開(kāi)始正式試行。12月31日那天，全行45個(gè)分行90多個(gè)業(yè)務(wù)主任集體連夜加班，為人力資源部提供了300萬(wàn)條手工抽取的考核數據。“那時(shí)心想一定要把這個(gè)系統做起來(lái)，下次如果還讓他們加班，人力資源部當月的工資獎金就不要了。”巨濤說(shuō)，當時(shí)從這300萬(wàn)信息提取其中100萬(wàn)條做測試，拆分這些信息就花了一整夜。之后，在考核系數中強調了資產(chǎn)質(zhì)量健康發(fā)展，并取得各方的認可，完善了管理制度。 1月15日，經(jīng)營(yíng)數據全部出來(lái)后，通過(guò)系統平臺，原計劃在1月31日結束考核，實(shí)際上在28號工資就全部核發(fā)完畢了。配合HR系統的實(shí)施，銀行分別對涉及錄用、選拔，培訓、考核，分配、退出的41項制度進(jìn)行了改革，統一集成管理總部及各支行的組織人事信息，并且通過(guò)工作流的推動(dòng)，開(kāi)展相關(guān)人事工作。依照這樣的思路，需要考核的工作代碼有 260多種?D?D要做到精細考核，又不給人力資源部增加工作量，就必須依靠操作便捷的信息系統支持。 目前，在客戶(hù)經(jīng)理平臺的支持下，考核已成為部門(mén)一個(gè)日常性的工作。原來(lái)深圳市商業(yè)銀行每半年和年度才做的績(jì)效考核，現在只需2～3天，而且每個(gè)月都可以做，通過(guò)績(jì)效目標牽引影響員工行為，全行對自己的目標都非常明確。 一個(gè)明顯的例子就是，深圳市商業(yè)銀行一直鼓勵做兩小企業(yè)，但除此之外，通過(guò)每月的數據對比，發(fā)現自身業(yè)務(wù)中的一些工程中履約、招標、以及為廠(chǎng)商提供銀行信用等中間業(yè)務(wù)非常賺錢(qián)，于是在考核數據中就及時(shí)反饋出來(lái)，提醒各部門(mén)的注意。因此，今年深圳市商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)收入預計能夠達到5％，而去年這個(gè)數字是1％。 “香港匯豐中間業(yè)務(wù)的非利息收入能夠達到20％，這種程度原來(lái)是我們不敢想象的，但今年我們已經(jīng)做到了5％。”巨濤認為，“而且現在我們對于應該開(kāi)發(fā)哪些品種的業(yè)務(wù)產(chǎn)品非常清楚，這就是平臺價(jià)值的體現。” 目前，深圳市商業(yè)銀行使用金蝶K/3HR系統的主要包括組織規劃、職員管理、薪酬管理、績(jì)效管理、報表、經(jīng)理人平臺、我的工作臺等模塊。“產(chǎn)品的設計理念比較好，使得后期的開(kāi)發(fā)實(shí)施相對容易很多。” 巨濤說(shuō)，通過(guò)各模塊的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，銀行已經(jīng)形成完整的人力資源解決方案。由于績(jì)效管理可配置性強，以及強大的自定義應用工具，“能夠很好地滿(mǎn)足集團企業(yè)集中管理、分布應用的業(yè)務(wù)模式。” 現在，深圳市商業(yè)銀行采取的策略是借助信息化推進(jìn)精細管理，對員工的能力和潛力進(jìn)行深入開(kāi)發(fā)。因此，銀行把員工的考核和創(chuàng )利（包括存款創(chuàng )利、貸款創(chuàng )利、中間業(yè)務(wù)創(chuàng )利和清收創(chuàng )利）直接掛勾，而不是僅僅把眼光放在拉存款、放貸款這些傳統業(yè)務(wù)上。 “去年行里排名第一的外勤客戶(hù)經(jīng)理為公司帶來(lái)750萬(wàn)的利潤，比第二名多出500萬(wàn)。”巨濤說(shuō)，“而這位外勤客戶(hù)經(jīng)理在2005年上半年已經(jīng)就完成了500萬(wàn)的創(chuàng )利，其創(chuàng )利結構就是存款創(chuàng )利、貸款、中間業(yè)務(wù)各占三分之一。”他希望，借助金蝶eHR戰略人力資源管理系統，通過(guò)人力資源的有效激勵機制，能夠幫助深圳商行實(shí)現戰略轉型；而今后人力資源部門(mén)則可以將精力從人事事務(wù)管理中脫離出來(lái)，更多著(zhù)眼于組織架構、流程優(yōu)化、戰略協(xié)同等人力資源管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)，從而更好地體現出人力資源管理在商行中的價(jià)值 |
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