隨著(zhù)我國農村金融市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，農信社紛紛進(jìn)行股份制改造，完成了由合作制向股份制轉變的過(guò)程。然而從農商銀行運行的整體情況看，其內在經(jīng)營(yíng)機制仍處在轉型之中，特別是在人力資源管理方面，不論是觀(guān)念上，還是在實(shí)際操作中，都還處于傳統方式之中。為此筆者對農商銀行人力資源管理存在的問(wèn)題進(jìn)行剖析，提出了農商銀行人力資源挖掘和應用的方法，為農商銀行的快速發(fā)展提供人才支撐。
農商銀行人力資源管理存在的問(wèn)題
(一)人力資源管理觀(guān)念滯后，存在重管理輕開(kāi)發(fā)的現象。農商銀行初步建立了以崗位為基礎的基本工資制度和崗位職級管理體系，可以說(shuō)正式步入人力資源管理時(shí)期。根據經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展需要，農商銀行不斷調整人力資源管理政策，譬如按照市場(chǎng)化選人要求試行干部公開(kāi)選拔競聘、注重崗位任職標準不斷提高選聘工作針對性等，使人力資源管理效率得到不斷提升。但是人事管理模式下重管理、輕開(kāi)發(fā)的特征依然明顯，農商銀行對人力資源素質(zhì)沒(méi)有形成系統的識別、評價(jià)、開(kāi)發(fā)和使用工作規范，選人、育人、用人工作存在脫節現象。人力資源管理的首要職能是把人“管好”，強調按程序辦事、靠制度管人，農商銀行不但應具有嚴密的組織結構體系，而且應不斷修訂、調整和完善內控管理制度。
(二)從業(yè)人員綜合素質(zhì)不高，無(wú)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。目前農商銀行的員工總量過(guò)大，但人才結構卻不合理。一是管理人員比重過(guò)大，業(yè)務(wù)人員卻日益緊缺;缺乏骨干專(zhuān)業(yè)人才、復合型人才，難以適應銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。二是銀行的高素質(zhì)人才大都集中在總行機關(guān)，基層支行的員工素質(zhì)則普遍不高，這種不合理的員工結構降低了銀行內部信息傳遞的質(zhì)量和效率，加大了新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣的難度。三是大部分員工的知識陳舊，業(yè)務(wù)能力不強，僅熟悉傳統的存、貸款和結算等業(yè)務(wù)。缺乏既懂銀行業(yè)務(wù)又懂營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，還懂證券業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)等的復合型人才和專(zhuān)業(yè)人才。由于復合型人才的嚴重缺乏，農商銀行整體創(chuàng )新意識和創(chuàng )新能力不足，明顯影響農商銀行服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效益。
(三)缺乏規范的崗位任職標準，導致人力資源管理的錯位。據筆者了解，有些農商銀行對崗位人才的要求，可以量化的僅有學(xué)歷、年齡等，個(gè)別崗位有對從事類(lèi)似本崗位工作性質(zhì)經(jīng)歷的要求，對實(shí)際能力還處于定性考察上。在考核標準方面，缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說(shuō)明書(shū)，是否勝任，缺少任前量化評估，更缺少量化的崗位競聘。崗位任職指標是由總體計劃層層分配而來(lái)的，不能反映崗位人員能力與可能?？己朔椒ㄉ?，目前大多數農商銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門(mén)按照硬性分配的考核指標，為經(jīng)營(yíng)單位和部門(mén)扣分，再以會(huì )議形式協(xié)調考核結果，最終由行長(cháng)裁決。這種考核辦法不僅忽視了被考核對象工作能力與工作強度，而且沒(méi)有考慮部門(mén)的協(xié)作，致使整體難以形成團隊意識。
(四)教育培訓針對性欠佳，導致培訓效果不理想。一是注重整體培訓目標需求，較少考慮員工個(gè)人發(fā)展目標。培訓對象較少考慮員工的知識連續性，誰(shuí)在現行崗位就培訓誰(shuí)。一旦員工的個(gè)人發(fā)展與組織的安排發(fā)生沖突時(shí)，往往是個(gè)人服從組織，因此員工的工作熱情與創(chuàng )造力難以發(fā)揮。不能采取主動(dòng)積極的態(tài)度去學(xué)習，最終影響培訓的效果。二是培訓內容比較注重技能培訓，對員工素質(zhì)培訓和潛能開(kāi)發(fā)培訓相對較少。特別是對中、高層次的戰略眼界的培訓和宏觀(guān)經(jīng)濟形勢分析以及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的繼續教育不夠。三是培訓效果評價(jià)體系不健全。目前農商銀行培訓中唯一的效果評價(jià)就是考試，極少開(kāi)展培訓后跟蹤調查，培訓效果的反饋機制不健全。
(五)績(jì)效分配制度不科學(xué)，缺乏有效的人才激勵和約束機制。一是分配制度不盡合理,按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結合的機制沒(méi)有形成,分配中平均主義現象沒(méi)能得到有效解決。主要是沒(méi)有突出知識、技術(shù)的價(jià)值和貢獻的大小,薪酬待遇沒(méi)有與崗位、貢獻和效益緊密掛鉤,優(yōu)秀人才的薪酬待遇與市場(chǎng)價(jià)位有較大的差距,缺乏應有的吸引力和競爭力。二是銀行缺乏規范化、定量化的員工績(jì)效考評體系。絕大部分仍沿用傳統的、以經(jīng)驗判斷為主體的績(jì)效評估手段,從而使激勵針對性和公平性不強。三是缺乏人才晉升、流動(dòng)和退出的動(dòng)態(tài)管理機制,想辭退的人辭不掉，想留的人留不住。缺乏規范的人才安全保障措施和管理制度,由于現行政策對人才的激勵約束手段有限,導致對人才的激勵不足,影響了人才的穩定。
農商銀行人力資源的挖掘與應用
人才對任何一個(gè)企業(yè)都是非常重要的資源，農商銀行要堅持“以人為本”的管理理念，努力打造“誠信、規范、嚴謹、敬業(yè)、團隊”經(jīng)營(yíng)管理隊伍，推動(dòng)從業(yè)人員隊伍由勞動(dòng)技能密集型向知識素質(zhì)型轉變。
(一)根據商業(yè)銀行發(fā)展的需要，制定人力資源管理發(fā)展規劃。一是要摸清人力資源需求。以市場(chǎng)需要為基礎的組織架構，必須配置以相應素質(zhì)要求的人員結構，要把崗位職能進(jìn)行量化，以此全面量化人力資源需求。二是要充分發(fā)掘現有人才資源。不論是從國家安定上還是從企業(yè)成本上看，現有人力資源都是開(kāi)發(fā)和利用的首選和基礎。由于傳統的用人機制問(wèn)題，現有人員中存在不同程度的“浪費”現象，必須重新為每個(gè)人進(jìn)行定位，合理調配人才崗位，充分發(fā)掘和發(fā)揮現有人力資源的作用。三是要適時(shí)轉換現有人員角色。要適時(shí)改善員工與銀行的關(guān)系，用法律的形式確立新型的、符合市場(chǎng)化要求的勞動(dòng)與用工關(guān)系。四是科學(xué)建立市場(chǎng)化的人才招聘與配置機制。在開(kāi)發(fā)和利用現有人力資源后，要及時(shí)、合法地解決多余人員，同時(shí)根據需要，用市場(chǎng)化的方式進(jìn)行缺口人員招聘，并建立完善高效的市場(chǎng)配置機制。招聘條件不再以學(xué)歷、年齡等為重點(diǎn)，重要的是要以崗位需求為根本。
(二)制定科學(xué)的職位分類(lèi)標準，完善崗位職級體系管理。 一是建立崗位任職資格標準。根據勝任崗位工作需要提煉出每個(gè)等級崗位任職資格標準，崗位任職資格標準可以包括學(xué)歷、資力、工作經(jīng)歷等顯性素質(zhì)要求，同時(shí)應該側重崗位績(jì)優(yōu)人員與一般人員所體現的核心素質(zhì)特征，包括內在動(dòng)機、個(gè)性品質(zhì)、自我形象、社會(huì )角色和態(tài)度等隱性素質(zhì)要求。二是實(shí)行崗位準入制度。所有工作崗位全部納入崗位準入范圍，通過(guò)崗位資格認證是所有人員崗位準入的必備條件。具有目標崗位資格并年度考核合格的員工，可授予目標崗位的候補資格，在崗位空缺時(shí)優(yōu)先聘用。崗位選聘必須在具有崗位資格的員工中選擇，但選聘方式可按照堅持質(zhì)量標準、方便操作原則進(jìn)行。三是科學(xué)合理核定崗位人員編制。本著(zhù)精簡(jiǎn)高效、突出重點(diǎn)原則合理配備人員，規范崗位設置，整合業(yè)務(wù)流程，實(shí)行一人多崗，也可一崗多人。四是強化崗位績(jì)效管理。在崗位基本職責和年度經(jīng)營(yíng)目標的基礎上，與每位員工就崗位績(jì)效目標簽訂績(jì)效合約。制定崗位績(jì)效合約主要依據員工崗位說(shuō)明書(shū)和年度經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)，崗位績(jì)效合約也是開(kāi)展績(jì)效衡量、輔導、改進(jìn)績(jì)效工資分配的主要依據。
(三)建立科學(xué)的績(jì)效評估體系，挖掘和發(fā)現人才。建立具有市場(chǎng)競爭力、激勵力和吸引力的薪酬體系，發(fā)展豐富的薪酬形式，增加福利彈性設計是農商銀行薪酬制度改革的重中之重。一是要充分運用市場(chǎng)經(jīng)濟利益的驅動(dòng)機制，盡快實(shí)現人才價(jià)值的市場(chǎng)化，要逐步縮小與國內大中型銀行人才競爭手段上的差距，在中高級管理層級中實(shí)行年薪制，激勵高層次的經(jīng)營(yíng)者和管理者，達到“利益留人”的目的。二是要在員工中推行績(jì)效報酬制，實(shí)行按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績(jì)定酬的分配辦法，不同的崗位，待遇不一樣。三是要建立多元化的福利待遇機制。福利待遇一般與員工的工作績(jì)效獎不直接掛鉤，具有穩定性，屬于保健因素，應仔細分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿(mǎn)足員工的不同需要。分配的形式應多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養的機會(huì )。
(四)創(chuàng )新培訓教育方式，培養和孕育人才。要建立科學(xué)的人才成長(cháng)機制。人力資源部門(mén)應該制定一個(gè)系統的、周密的人力資源開(kāi)發(fā)戰略，使所有在職人員，從一般員工、部門(mén)經(jīng)理、到各級行長(cháng)都應該有一個(gè)定期的學(xué)習計劃，通過(guò)長(cháng)期崗位培訓和定期教育，建立適合本行特點(diǎn)的人才庫，為農商銀行的發(fā)展提供強有力的人才保證和智力支持。一是知識的更新。在經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，對于國有商業(yè)銀行的員工，必須不斷更新知識，才能適應銀行業(yè)務(wù)的不斷變化。二是能力培養。必須杜絕目前走過(guò)場(chǎng)、不注重實(shí)效的現象，要重視員工培訓后的反饋信息，進(jìn)行培訓評估。三是思維變革，著(zhù)重培訓員工的創(chuàng )造性。農商銀行員工的業(yè)務(wù)技能一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環(huán)中建立起來(lái)的，這制約了員工的創(chuàng )新能力。因此，應該采取多種途徑，使員工接受培訓，充分挖掘其內在潛力。四是心理調整。通過(guò)培訓改變員工的自我認識，培養員工的適應性、主觀(guān)能動(dòng)性。同時(shí)，要把提升員工思想境界與員工價(jià)值實(shí)現相統一。
(五)堅持以人為本，用家文化留住人才。一是建立員工個(gè)人發(fā)展與組織目標相協(xié)調的機制。農商銀行企業(yè)文化是全體員工衷心認同和共有的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)，其形成和發(fā)展過(guò)程，需要全體員工“灌輸”。要建立多種渠道，及時(shí)讓員工了解國有商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)管理方面的重大舉措，讓員工理解和了解本行的目標，使自己個(gè)人的發(fā)展目標與農商銀行經(jīng)營(yíng)目標相吻合、相協(xié)調，從而將自身的利益與商業(yè)銀行的利益融合在一起，增強其自豪感和責任感。只有在這種企業(yè)文化下，員工才能感受到家的溫暖和成功的幸福，才能自覺(jué)開(kāi)拓創(chuàng )新，敬業(yè)盡職，其事業(yè)的成就感才有助于留住人才。二是要創(chuàng )新用人制度。當前農商銀行必須堅持面向社會(huì )吸納優(yōu)秀人才，走人才市場(chǎng)化戰略，并出臺崗位競爭管理辦法，按照能力與目標的匹配要求，堅持公正、公開(kāi)、公平的原則進(jìn)行職位競聘，真正讓有能力者有施展才華的機會(huì )。為員工提供公平展示自我的平臺，鼓勵創(chuàng )新和改革，則優(yōu)而錄，嚴格杜絕一切人力資源配備的不合規現象，切忌用人唯親。三是要培養團隊精神，構建和諧的人際關(guān)系。農商銀行所提供的服務(wù)是各種知識的凝結，這就要求員工之間要進(jìn)行互相協(xié)作。管理者創(chuàng )造價(jià)值的途徑，是依靠與員工溝通協(xié)調來(lái)進(jìn)行的。只有充分與員工進(jìn)行溝通，上下級領(lǐng)導關(guān)系和諧，各項工作的開(kāi)展才能順利進(jìn)行，讓員工感受農商行大家庭的溫暖，增強歸屬感，向心力。(陜西秦農銀行雁塔支行韓杰)
責編：王璽，責審：王漢，美編：王璽
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