四個(gè)標尺
設計目標、評價(jià)目標必須有標準，主要有四種類(lèi)型：數量、質(zhì)量、成本和時(shí)間。職能部門(mén)的目標同樣也可以通過(guò)深入挖掘四個(gè)維度的內涵，設計出多種多樣的評價(jià)尺度。
對定量的目標，我們可以多從數量、成本等角度來(lái)衡量，如：招聘人員的數量、檢查次數等。對于定性的目標，從質(zhì)量、時(shí)間的角度考慮就會(huì )多一些，如：人員對職能部門(mén)服務(wù)的滿(mǎn)意程度，可以通過(guò)人員投訴率、服務(wù)及時(shí)性來(lái)表示；會(huì )議組織的好壞可以通過(guò)及時(shí)性來(lái)評判。
三個(gè)步驟
能量化的盡量量化。首先要檢查職能部門(mén)工作，哪些工作可以量化。其實(shí)很多職能部門(mén)的工作目標都可以量化。如：培訓工作，可以用培訓時(shí)間、培訓次數來(lái)衡量；制度工作，可以用制度制定的完整性、制度檢查次數來(lái)表示。難的是那些比較籠統，很難直觀(guān)的工作，如：提高質(zhì)量水平、抓安全促生產(chǎn)等。針對這些工作，可以通過(guò)目標轉化的方式來(lái)實(shí)現量化，轉化的工具就是數量、質(zhì)量、成本、時(shí)間等元素。通過(guò)目標的轉化，許多模糊的目標就可以豁然開(kāi)朗了。
不能量化的盡量細化。作為一些職能部門(mén)崗位來(lái)說(shuō)，工作繁雜瑣碎，無(wú)法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀(guān)。此類(lèi)典型職位包括辦公室主任、行政人員、內勤等。碰到這種情況，我們可以采取目標細化的方式：首先對該職位工作進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，找出該職位所承擔的關(guān)鍵職責，然后運用合適的指標進(jìn)行量化。這樣，經(jīng)過(guò)細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。如辦公室主任，經(jīng)過(guò)梳理其關(guān)鍵職責有以下幾條，然后就可以用相應指標衡量了。
不能細化的盡量流程化。職能部門(mén)有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好象都無(wú)法準確衡量其價(jià)值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得不可開(kāi)交，類(lèi)似的工作還有會(huì )計、培訓專(zhuān)員、監察員等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類(lèi)，針對每個(gè)流程，我們都可以從多個(gè)維度來(lái)衡量，對評價(jià)標準我們還可以列出相應等級。如果考核的話(huà)，就由其主管按照這些標準征詢(xún)其服務(wù)客戶(hù)意見(jiàn)進(jìn)行打分評估。
兩個(gè)答案
結果：實(shí)現這樣的目標，最終期望的結果會(huì )是什么？
行動(dòng)：完成這樣的結果，需要采取哪些行動(dòng)才能行？
對于“以人為本、創(chuàng )新求實(shí)、加大管理力度”等比較含糊的、沒(méi)有清晰表述的目標，往往會(huì )人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標，直接量化也存在一定難度，如果采取以上兩個(gè)答案來(lái)分析，結果就比較清晰了。當然，針對具體情況，可以采取只分析結果，或者只分析行動(dòng)的方式尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業(yè)的需求導向，是重行為還是重結果，還是兩者并重。
比如：“加大管理力度”，我們可以采取分析行動(dòng)的方式?！凹哟蠊芾砹Χ取?，人員需要做什么？通常來(lái)說(shuō)采取的行動(dòng)有很多，如：加強溝通，就需要確定主管與下屬的溝通面談次數；加強培訓，可以確定企業(yè)管理培訓的次數、質(zhì)量；實(shí)現企業(yè)的管理升級，就需要引進(jìn)新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指標，企業(yè)可以按照輕重緩急進(jìn)行安排。當然，這些指標并不僅僅是職能部門(mén)自己的，有很多指標也是直線(xiàn)主管必須負責的。
比如：提高“人員對企業(yè)文化認同度”，無(wú)法直接考評，我們就可以采取行動(dòng)和結果兩管齊下的方式來(lái)確定。
首先要看結果：“員工對企業(yè)文化認同度”此項考評指標最終引發(fā)的結果是什么。我們分析，如果員工對企業(yè)文化非常認同，則員工就不會(huì )輕易跳槽，會(huì )長(cháng)期留在該企業(yè)并積極主動(dòng)工作，而且工作效率也很高，因此 “員工流失率”、“人均勞效”等指標就可以很好的體現“員工對企業(yè)文化認同度”，而這樣的指標就可以比較容易的來(lái)衡量考評了。當然，讓這兩個(gè)指標真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數值后，再細分到各個(gè)部門(mén)。人力資源部和直線(xiàn)主管各承擔一部分。
其次是看行動(dòng)：要分析為了達到“人員對企業(yè)文化的認同度”，我們應做哪些工作、哪些行動(dòng)步驟才可以。通過(guò)分析，我們可以采取培訓人員方式，也可以采取發(fā)行企業(yè)內刊、宣傳企業(yè)文化等方式，實(shí)現人員對企業(yè)文化的認同。因此，“企業(yè)文化培訓時(shí)間、企業(yè)內刊質(zhì)量、企業(yè)內刊發(fā)行及時(shí)性”等指標，就能很好的實(shí)現我們的目的，而且這樣的指標也比較容易衡量了。
一個(gè)原則
SMART原則是目標設置的最根本原則，也是檢查目標的原則。當目標設置后，就要用它來(lái)檢查一下，看是否是真正的目標。
S：（Specific）明確的：目標不能是抽象的、籠統模糊的，而要明確清晰，讓所有的人看到此目標都會(huì )有同一認識、得出同樣的結論。要達到目標明確可以用“做什么、為什么做、何時(shí)完成、誰(shuí)負責、在哪里做、如何做、做多少”來(lái)對照檢查，至少要符合其中的一條。
M：（Measurable）可衡量的：指標盡可能量化，對于比較難以量化的指標也要盡可能通過(guò)量化或轉化，變得可以衡量，前面所講的四個(gè)標尺、三個(gè)步驟、兩個(gè)答案是實(shí)現目標轉化的有效方法。目標確定后，需要檢查看看，能否明顯的區分出高低優(yōu)劣來(lái)。
A：（Achievable）可達到的：是指目標在員工付出努力的情況下可以達到， “跳一跳夠得著(zhù)”，不可過(guò)高或過(guò)低。過(guò)高就會(huì )給員工造成挫折感，感覺(jué)高不可攀，過(guò)低員工就會(huì )感覺(jué)不到成就感。目標要依照人員自身能力、內外部資源、市場(chǎng)情況進(jìn)行設計，不能盲目拍腦袋定目標。如管理薄弱企業(yè)，短時(shí)間內迅速提升人均勞效就不現實(shí)。
R：（Relevant）相互關(guān)連的：目標必須是關(guān)聯(lián)的，相互之間不沖突打架的。這包括公司、部門(mén)、個(gè)人目標相關(guān)聯(lián)；左右橫向部門(mén)相關(guān)聯(lián)。如財務(wù)部門(mén)壓縮帳期，就可能影響銷(xiāo)售部門(mén)的大客戶(hù)關(guān)系。強調創(chuàng )新，就不能把人員失誤次數作為考核指標，這會(huì )導致人員止步不前。因此，采取自上而下、由外而內、由大而小的方法設計職能部門(mén)目標。這樣目標才更加符合企業(yè)總目標，也能更好的為業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)。
T：（Time Bound）有時(shí)限的：目標必須在一定期限內完成，不能遙遙無(wú)期、拖延時(shí)日，這樣才能增加人員完成目標的緊迫感。如“必須在3個(gè)月內完成企業(yè)績(jì)效考核制度”?！稗k公設備出現故障必須在X小時(shí)內予以排除”等。
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