【賽迪網(wǎng)訊】故事還得從2007年7月說(shuō)起，當時(shí)酷暑蒸得人心急火燎，特別是即將來(lái)到的年中總結會(huì )讓信息部主任林恒坐立不安，他在辦公室里來(lái)回踱步，思緒萬(wàn)千。
林恒的思緒回到了2006年底，在天宇汽車(chē)零部件集團年底總結會(huì )上，總經(jīng)理萬(wàn)永剛提出隨著(zhù)集團公司業(yè)務(wù)規模的不斷擴大，職能部門(mén)的不斷完善，員工人數的不斷增多，為了進(jìn)一步加強管理，更有效地激勵員工，來(lái)年，人力資源部門(mén)將實(shí)行一套薪酬績(jì)效考核體系，改變過(guò)去兩年來(lái)員工加薪升職無(wú)依據的混亂局面。
接著(zhù)，人力資源部主任陳松向與會(huì )的各部門(mén)領(lǐng)導介紹了由人力資源部門(mén)全權負責設計的薪酬績(jì)效考核體系，包括一年考核兩次、各項業(yè)績(jì)指標、各項能力態(tài)度指標、部門(mén)內部評價(jià)和跨部門(mén)評價(jià)辦法、薪酬的掛鉤辦法等。其他職能部門(mén)的領(lǐng)導聽(tīng)得都嘖嘖稱(chēng)贊，表示會(huì )大力貫徹執行。只有林恒緊皺眉頭，暗暗嘆氣。
林恒總覺(jué)得這套薪酬績(jì)效考核體系對于自己的信息部門(mén)不大適用，但是，他一時(shí)又說(shuō)不出更適合的考核體系，再看總經(jīng)理和人力資源部主任一副躊躇滿(mǎn)志，期待變革的樣子，加上其他部門(mén)主任的連聲附和，他也不好去潑冷水，林恒想還是等實(shí)施起來(lái)看效果。
轉眼就過(guò)了半年，第一次薪酬績(jì)效考核在2007年6月1日開(kāi)始了，林恒拿到了人力資源部發(fā)過(guò)來(lái)的績(jì)效考核表，上交期限是6月10日。他把考核表和說(shuō)明文件都交給了副主任阮光，讓他五天之內填好交上來(lái)給他復審。
阮光一看叫苦不迭：“5天？！林主任，我看來(lái)不及啊，這么多指標，還要去翻以前的項目記錄，還要一個(gè)個(gè)面談……我現在手頭單子多得哪里有閑功夫忙這個(gè)啊。而且，你看這個(gè)指標：新項目上花了多少時(shí)間，老項目上花了多少時(shí)間，這個(gè)怎么計算得出來(lái)。只能毛估了。還有，你看，這個(gè)上班遲到、早退的門(mén)卡記錄指標我們這里也用不上吧……”阮光的一通抱怨，正道出了林恒當年暗自嘆氣時(shí)的想法
5天以后，林恒翻看阮光交上來(lái)的考核表，大家的得分竟然都大同小異，結果自然都是合格。林恒問(wèn)阮光怎么搞起了平均主義，阮光說(shuō)：“林主任啊，第一，我實(shí)在是沒(méi)有時(shí)間一個(gè)個(gè)面談，除非讓我手上的單子停掉一半，我已經(jīng)天天加班了；第二，那些指標沒(méi)幾個(gè)適合我們部門(mén)的，我就不能填得太精確了；再說(shuō)，我們部門(mén)10個(gè)人各個(gè)都很能干，都很勤奮，表現也都差不多，我們浪費時(shí)間在這種條條框框的東西上，還不如多花時(shí)間干點(diǎn)實(shí)事……”
到了6月10日，林恒正要親自把考核表給陳松送去，并把他和阮光的想法和陳松溝通一下，不料陳松自己跑來(lái)了?！傲种魅伟?，看在我們老相識的份上，我提前拿過(guò)來(lái)給你看看……”陳松從包里掏出了一疊已經(jīng)填好的格式略有差異的考核表。林恒拿起來(lái)一看，差點(diǎn)氣炸?！斑@個(gè)呢是跨部門(mén)績(jì)效考核表，是其他部門(mén)對你們信息部的評價(jià)，你看看，這分數，低于所有部門(mén)平均分啊，看看這個(gè)服務(wù)響應度不及格，那個(gè)系統維護故障率高??！”陳松一邊指著(zhù)各個(gè)分數一邊跟林恒說(shuō)?！拔沂窍葋?lái)給你傳個(gè)信兒，下個(gè)月的年中會(huì )議上你得想好說(shuō)辭，還有，最重要的是，下半年得教育你下面的人好好表現??！”
林恒終于忍耐不住了：“什么服務(wù)響應度不高，我們信息部一共就12個(gè)人，管整個(gè)集團的IT系統，人力不夠當然要分主次緩急。你去看看我們的人每天加班加點(diǎn)，東奔西走，結果還落得個(gè)不及格？！太過(guò)分了！”“哦，這樣啊，那……年中會(huì )議上大家再討論討論，讓萬(wàn)總再給你們增派人手……你別太激動(dòng)了！”陳松見(jiàn)狀，匆匆收起所有的考核表，先走了。留下了激動(dòng)得面紅耳赤的林恒。
眨眼工夫，就要到開(kāi)集團年中會(huì )議的時(shí)間了，萬(wàn)總在之前已經(jīng)表示很期待這次各部門(mén)績(jì)效考核的結果及相關(guān)領(lǐng)導的總結，林恒知道這次為了自己的部門(mén)和員工，一定要說(shuō)些什么了。但信息部門(mén)的績(jì)效考核，該怎么做？考核體系如何更合理？（王欣榮）
正本清源，科學(xué)構建
詹偉峰 正略鈞策管理咨詢(xún)顧問(wèn)
對于林恒的苦惱，我想只要是身處企業(yè)信息化職能部門(mén)的負責人，都應該是深有感觸的。事實(shí)上，它在現代企業(yè)中非常普遍：有考核表，卻不知道怎么考核；平時(shí)累死累活，卻得不到應有的評價(jià)。
事實(shí)上，要解決上述問(wèn)題也并不難。
結合多年的咨詢(xún)經(jīng)驗，筆者認為可以從兩個(gè)層面來(lái)分解并探析問(wèn)題的關(guān)鍵：一是找到問(wèn)題的源頭，即明確IT部門(mén)自身的職能定位是什么，在企業(yè)戰略目標體系中的位置如何，因為這是企業(yè)進(jìn)行考核體系設置，考核指標選取的前提；二是找到問(wèn)題的癥結點(diǎn)，即考核體系本身實(shí)施過(guò)程的問(wèn)題，因為這是解決考核失效的核心。
解決考核的源頭問(wèn)題
現代企業(yè)IT部門(mén)，至少有二大職責，一是信息技術(shù)軟件在企業(yè)內外部的推廣使用；二是日常信息系統的安全性、穩定性的維護。更大一點(diǎn)的企業(yè)還包括對新的信息技術(shù)的研發(fā)、創(chuàng )新。但大部分企業(yè)的IT部門(mén)職能定位為前二大職能。
很多人會(huì )認為，職責界定很簡(jiǎn)單，但事實(shí)上，這并不然。
要真正形成有效的績(jì)效考核指標體系，需要對IT部門(mén)職責進(jìn)行進(jìn)一步的細化和拆解。而這種細化和拆解，需要進(jìn)一步考慮到對公司戰略目標及年度工作計劃的分解。因此，雖然看似公司IT部門(mén)日常的職責定義沒(méi)有什么區別，但如果公司的戰略目標轉向，或年度工作計劃不同，IT部門(mén)的工作重心會(huì )截然不同，考核的指標提取也會(huì )大不相同。
比如，一家企業(yè)處于剛剛起步階段，因此，對IT的需求僅僅是導入信息化軟件，那么，此時(shí)，IT部門(mén)的職責定位就是協(xié)助對信息化硬件系統的購置、寬帶系統的引入，因此，對IT部門(mén)的考核也就只需要考慮硬件、寬帶引入的及時(shí)性、系統的普及率等對應的指標就可以；但如果現在是一家已經(jīng)非常成熟運用信息化系統的公司，對IT的需求更多的是提高對內外部管理效率的提升、對客戶(hù)反應速度的提升、對更高軟件的開(kāi)發(fā)，那么此時(shí)考量IT部門(mén)的指標就更多是軟件系統的更新速度、軟件應用的普及程度、系統的安全性、穩定性等對應的指標。
所以，在進(jìn)行無(wú)論是年度或半年度考核，還是季度或月度考核，IT部門(mén)負責人都必須首先明確自身的職責定位。通過(guò)與公司高層的溝通，對戰略目標和年度計劃的理解和分解，形成公司高層對IT信息部門(mén)年度職責的一致認同。并明確IT部門(mén)年度工作計劃及工作重心將沿著(zhù)既定的方向和內容進(jìn)行，這樣就可以大大避免考核的方向性錯誤，解決考核的源頭問(wèn)題。也就不會(huì )出現案例中所述的“那些指標沒(méi)幾個(gè)適合我們部門(mén)”的問(wèn)題了。
當然，由于IT技術(shù)本身具有較高的技術(shù)隔離，企業(yè)一般員工對于IT技術(shù)的理解和應用都屬于較低層，因此，對于日常的安全防衛、維護工作，IT信息部門(mén)則有必要通過(guò)積極的培訓和宣導。通過(guò)大眾化的宣導，讓員工建立一些日常電腦防范和維護工作，這樣也可以大大減少I(mǎi)T部門(mén)本身被囿于一些“雞毛蒜皮”的“技術(shù)”問(wèn)題，從而可以將更多的人力投入到重要事務(wù)上去，這也將大大提升跨部門(mén)員工的滿(mǎn)意度。就如案例中提到的，對于“華東部的銷(xiāo)售部門(mén)”的技術(shù)培訓，就能夠通過(guò)銷(xiāo)售部門(mén)內部員工來(lái)應答和解決客戶(hù)提出的問(wèn)題。
這種通過(guò)戰略目標分解及溝通獲取的部門(mén)職責考核目標，也將有效引導上級對IT部門(mén)年度關(guān)鍵問(wèn)題的關(guān)注，而降低因日?！半u毛蒜皮”事情引起的不良影響。這也就是我們所說(shuō)的讓領(lǐng)導掌握主要矛盾，忽略次要矛盾。
進(jìn)行科學(xué)考核，解決考核構建和實(shí)施過(guò)程的難題
從上述案例中，我們可以看到在整個(gè)考核體系設計、實(shí)施、反饋過(guò)程中，均出現了一系列的問(wèn)題。
一是考核指標提取有問(wèn)題。案例中我們可以發(fā)現，考核表格是人力資源部到年中的時(shí)候直接給信息部門(mén)，這本身就是問(wèn)題?？茖W(xué)的考核指標提取和確定是人力資源部和IT部門(mén)共同溝通的結果，怎么可能是人力資源部單方面說(shuō)了算呢？
績(jì)效考核是公司全體員工的事情，而不是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事情。
人力資源部在績(jì)效考核過(guò)程中，更多的是組織者和材料收集者的作用，但實(shí)際上，我們看到案例中的人力資源部基本完全取代了IT部門(mén)的工作，成為了人力資源部下達指標，IT部門(mén)負責實(shí)施的局面。最終的結果就是，人力資源部憑自己理解設立了考核指標，執行部門(mén)對此并不認可，因此，一方面就是執行部門(mén)—IT部門(mén)對人力資源部有意見(jiàn)，另一方面就是應付考核，本來(lái)很?chē)烂C的績(jì)效評估過(guò)程成為走過(guò)場(chǎng)。
被考核部門(mén)－IT部門(mén)意見(jiàn)大了，人力資源部更是吃力不討好。這其實(shí)是現代企業(yè)在績(jì)效考核過(guò)程中普遍存在的一個(gè)問(wèn)題。
二是考核流程有問(wèn)題?？茖W(xué)的考核流程應該是：首先，通過(guò)對公司戰略目標，至少應該是年度工作計劃進(jìn)行分解，將當年的工作重心通過(guò)高層研討、決策會(huì )議進(jìn)行明確，并將此分別落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，包括IT部門(mén)；其次，IT部門(mén)再將當年的工作重心，結合自身的日常工作，通過(guò)人力資源部的輔導和溝通，最終一起確定當年的考核指標設置以及考核重心；再次，IT部門(mén)按照既定的考核指標重心、考核標準在日常工作中進(jìn)行執行，最后，當一個(gè)考核周期結束之后，人力資源部組織各個(gè)部門(mén)進(jìn)行綜合考評。
但從整個(gè)案例過(guò)程中，我們可以看到，既沒(méi)有事前的高層決策會(huì )議研討、分解，也沒(méi)有事中的人力資源部與IT部門(mén)之間的溝通、確定，更沒(méi)有事后考核過(guò)程的實(shí)施輔導。
科學(xué)的考核流程，既保證IT部門(mén)對年度重點(diǎn)工作的理解和執行，也保障了各個(gè)部門(mén)之間的良好溝通，不至于到考核周期末了再出現IT部門(mén)為應付考核而進(jìn)行考核，各個(gè)部門(mén)相互“啃后腳跟”的現象。
三是考核溝通和宣導有問(wèn)題。順暢的溝通是績(jì)效考核體系成敗的關(guān)鍵。對于人力資源部來(lái)說(shuō)，既缺乏考核事前對考核指標、考核體系設置的宣傳和引導，也缺乏與相關(guān)部門(mén)之間的溝通；同時(shí)，也缺乏考核過(guò)程中的指導和培訓；更缺乏在考核結束后的引導、反饋。
從案例中，我們可以看到對于考核指標，是人力資源部直接制定的；考核過(guò)程中也肯定沒(méi)有溝通，不然林恒、阮光也不會(huì )對考核指標不理解；考核時(shí)，也沒(méi)有看到人力資源部的影子，更多是阮光自己填寫(xiě)完畢，當然阮光也肯定無(wú)法嚴格按照考核表進(jìn)行打分以及與被考核者進(jìn)行一一溝通面談。
對于IT部門(mén)的負責人林恒、阮光來(lái)說(shuō)，一方面也無(wú)法有效理解考核的作用和意義，因為阮光就認為“我現在手頭單子多得哪里有閑功夫忙這個(gè)啊”，完全沒(méi)有理解績(jì)效考核的作用和意義；二是也沒(méi)有可能?chē)栏癜凑湛己吮硪筮M(jìn)行績(jì)效的溝通、反饋，也無(wú)法保證考核結果的公平性，因為阮光交上來(lái)的考核表“大家的得分竟然都大同小異，結果自然都是合格”。
科學(xué)的績(jì)效考核管理體系應該是有計劃、有輔導、有考核和反饋改進(jìn)機制的一個(gè)閉環(huán)，其中人力資源部與IT部門(mén)的往復溝通始終貫穿于其中。
科學(xué)的考核體系構建是希望通過(guò)考核這個(gè)“工具”達到更好地對公司戰略目標、年度計劃的理解和執行，保障更高的經(jīng)營(yíng)、管理效率，以更好地實(shí)現公司戰略和年度工作目標，而非為了考核而考核。
圖1 科學(xué)的崗位職責界定流程
圖2 科學(xué)的績(jì)效考核指標體系設置流程
圖3 科學(xué)的績(jì)效考核管理體系流程
把握量化指標
周真志 中國電信安徽公司計劃建設部業(yè)務(wù)主管
績(jì)效考核體系是現代企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，甚至是核心部分，績(jì)效考核的好壞直接關(guān)系到企業(yè)員工工作的積極性，進(jìn)而影響到企業(yè)的切身利益，因此，現在好多公司都在引入績(jì)效考核體系，案例中的天宇公司就是其中一例，這是企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中的必經(jīng)之路。
量化指標是關(guān)鍵
一套好的績(jì)效考核體系，是以量化指標為支撐的，量化的指標越多，考核起來(lái)就越方便，如果考核指標全部量化了，那么每個(gè)人自己都可以根據考核細則計算出自己的得分，這樣的績(jì)效考核體系對于那些以計件為主的生產(chǎn)部門(mén)比較好操作，但對于偏重管理的部門(mén)來(lái)說(shuō)，量化的指標就少，考核起來(lái)就比較麻煩，這是當前企業(yè)管理中的一個(gè)比較普遍的問(wèn)題。
案例中的信息部門(mén)，綜合其職能來(lái)看，IT管理只是其中一個(gè)職能，更多的還是IT服務(wù)工作，面對的是救火式的故障處理，承擔生產(chǎn)方面的職能更多，既然是生產(chǎn)部門(mén)，那么可以量化的地方就很多，因此案例中的信息部績(jì)效考核并非像林恒所想象的那樣難，在日常的工作中，林恒的信息部還是有很多可以量化的指標。在這里，我可以列舉一些我們公司信息部門(mén)的幾個(gè)量化考核指標。
第一個(gè)量化的指標就是障礙歷時(shí)，按件考核，就是一個(gè)障礙從發(fā)生到解決的時(shí)長(cháng)，根據障礙所影響設備的重要性，將障礙分等級處理，等級越高的障礙，其歷時(shí)指標就越短。這是考核障礙解決及時(shí)性的一個(gè)關(guān)鍵量化指標，可以很大程度上促進(jìn)員工處理障礙的緊迫感。
第二個(gè)指標就是設備運行的故障率，按月考核，規定各種設備每月甚至每年出現故障的次數，超過(guò)規定的故障率就要扣分，這個(gè)指標可以促進(jìn)員工加強日常對設備的維護和檢查，把一些故障杜絕在萌芽狀態(tài)，從而減少故障的出現，這也是提升IT部門(mén)工作效率的一個(gè)關(guān)鍵指標。
第三個(gè)指標就是服務(wù)滿(mǎn)意度，由接受服務(wù)的部門(mén)來(lái)打分，根據解決問(wèn)題的能力、態(tài)度、及時(shí)性等來(lái)確定，這考驗的是員工服務(wù)意識，溝通能力等多方面素質(zhì)。
第四個(gè)指標就是根據公司實(shí)際情況，按月制定好部門(mén)的階段性主要工作目標，并將階段性目標分解到個(gè)人，按月考核落實(shí)。部門(mén)的目標是公司目標的組成部分，完成好這些目標是對其他部門(mén)的支撐。
以上只是簡(jiǎn)單列舉幾個(gè)量化指標，只要深入分析自身的工作特點(diǎn)，還是可以發(fā)掘一些能量化的指標，這是績(jì)效考核的基礎。
IT支撐是保障
有了量化的指標還不夠，要有好的IT支撐系統，才可以將量化的指標IT化。對于IT支撐的問(wèn)題，這不僅僅是績(jì)效考核本身的IT系統，而是一整套的支撐系統，比如針對障礙歷時(shí)，應該有個(gè)簡(jiǎn)單的障礙申告系統，業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)現了故障，應通過(guò)障礙申告系統申告故障，IT服務(wù)部門(mén)接收障礙并處理，待處理結束后反饋障礙，這樣障礙歷時(shí)就很清楚，就無(wú)法改變，考核時(shí)數據提取就方便，解決了考核的公正問(wèn)題。
當然，績(jì)效考核本身的IT系統也很重要，每月的主要工作要進(jìn)入績(jì)效考核系統，根據工作完成情況隨時(shí)反饋提交工作進(jìn)度，月底部門(mén)領(lǐng)導根據工作實(shí)際完成情況按月打分記錄在案，年中或年底時(shí)都是績(jì)效考核的基礎數據。
有了好的IT支撐系統，解決了績(jì)效考核的數據，這是績(jì)效考核能否執行下去的一個(gè)很重要的因素。
溝通交流是輔助
績(jì)效考核中，溝通與交流是很重要的環(huán)節，這里所說(shuō)的溝通是多方面的。
一是部門(mén)內部領(lǐng)導與員工之間的面談，每月的績(jì)效考核結果出來(lái)以后，部門(mén)領(lǐng)導應主動(dòng)與員工進(jìn)行溝通面談，告知員工本月工作的亮點(diǎn)與不足，聽(tīng)聽(tīng)員工的想法以及對領(lǐng)導的建議，這對于員工和部門(mén)領(lǐng)導都會(huì )有很好的提升。
二是加強與業(yè)務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)的溝通，使他們了解IT部門(mén)的工作特點(diǎn)和主要的工作量，爭取部門(mén)之間考核打分時(shí)的理解，更重要的是與人力資源部的人做好溝通，在制定績(jì)效考核指標時(shí)爭取主動(dòng)，畢竟自己對自己部門(mén)的工作最了解，如何考核也相對熟悉。
三是要多與領(lǐng)導溝通交流，在為領(lǐng)導及時(shí)的數據支撐的同時(shí)，要加強與領(lǐng)導的溝通，突出IT部門(mén)工作的重要性。人手少是現在公司的通病，如何獲得領(lǐng)導的支持和認可，爭取更多的人力資源，與公司領(lǐng)導的溝通交流就顯得非常重要。
嚴格執行是保證
有了好的績(jì)效考核體現，那么嚴格執行就顯得尤為重要。嚴格執行主要是以下幾個(gè)方面。
一是績(jì)效考核要持之以恒，要按月按季按年執行，形成長(cháng)效機制。
二是績(jì)效考核評定要科學(xué)合理，要制定好評定標準。比如目標表述中有 “無(wú)”、“杜絕”、“不發(fā)生”、“確?！钡茸謽拥?，則表示一旦發(fā)生，該項不得分；目標中的一些定性指標如完成、基本完成、部分完成等字樣的，應明確對應的權重。
三是績(jì)效考核要講究實(shí)事求是，不弄虛作假。
結果應用是目的
績(jì)效考核的最終目的是考核結果的應用，這既是對優(yōu)秀員工的激勵也是對后進(jìn)員工的鞭策，也只有把績(jì)效考核結果與個(gè)人工資績(jì)效掛鉤，績(jì)效考核才有意義，否則將使員工對日常的績(jì)效考核無(wú)所謂，使公司績(jì)效考核體系最終流產(chǎn)。
以上是IT部門(mén)績(jì)效考核的一些原則，但在實(shí)際操作的過(guò)程中，對于IT部門(mén)的績(jì)效考核應特別注意一些內容。作為IT部門(mén)，是管理職能與生產(chǎn)職能相結合的部門(mén)，過(guò)分強調量化指標，最終會(huì )把IT部門(mén)淪落成一個(gè)故障處理的“救火隊”，IT部門(mén)的信息規劃及管理職能就會(huì )弱化。因此，針對IT部門(mén)的績(jì)效考核，要有一定宏觀(guān)指標，如公司信息化規劃等指標。
真正適合的績(jì)效考核體系
繹明宇博士 北京城建投資管理公司
對于多數IT部門(mén)的領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，如何考核本部門(mén)的績(jì)效一直是個(gè)十分令人頭疼的事。這主要是由于絕大多數公司將IT部門(mén)視為一個(gè)不直接給公司帶來(lái)業(yè)務(wù)收入的成本中心，而成本中心公司將會(huì )從戰略上不斷地壓縮費用開(kāi)支，這不但包括各種IT部門(mén)在日常工作中使用的各種配件和設備，有時(shí)還包括人員配備數量。
在此種背景下，各企業(yè)的IT部門(mén)經(jīng)常出現“事多人少”的被動(dòng)局面，而且不像財務(wù)部門(mén)和人力資源部門(mén)那樣是個(gè)管理兼服務(wù)部門(mén)，而只是個(gè)純服務(wù)部門(mén)，因而最易引起其他部門(mén)（特別是業(yè)務(wù)部門(mén)）的投訴或不滿(mǎn)。在部門(mén)間考核互評時(shí)，IT部門(mén)往往得分很低。那么IT部門(mén)究竟該如何建立起績(jì)效考核體系呢？這就需從IT部門(mén)的特點(diǎn)出發(fā)進(jìn)行分析。
IT部門(mén)相對于其它部門(mén)來(lái)說(shuō)，屬于知識密集型的技術(shù)支持部門(mén)。這樣的部門(mén)屬性決定了IT部門(mén)只能以部門(mén)及個(gè)人一段時(shí)間中對企業(yè)的整體貢獻來(lái)進(jìn)行評價(jià)。具體來(lái)說(shuō)，根據IT部門(mén)員工個(gè)人的崗位職責進(jìn)行分工，并明確崗位一段時(shí)間應完成的目標任務(wù)，在此基礎上由部門(mén)負責人對其工作成果進(jìn)行評價(jià)，如優(yōu)秀、良好、合格、不及格等。由于這種知識密集型的特點(diǎn)，所以IT部門(mén)及員工的工作成果往往需要一段時(shí)間才能體現出來(lái)，而不是每日平均地體現。
目前，多數企業(yè)IT部門(mén)的員工往往是事前沒(méi)有明確的任務(wù)目標，只有崗位職責（如軟件系統開(kāi)發(fā)或維護、硬件系統維護等），因此只要是崗位責任所覆蓋的工作都得做，而沒(méi)有考慮到這個(gè)崗位根據工作量和工作難度需要配備幾個(gè)員工。所以IT部門(mén)的員工往往“以一當十”，疲于奔波，卻仍不能滿(mǎn)足各部門(mén)的要求。其結果往往是IT部門(mén)的員工受累不討好，工作積極性受到打擊，長(cháng)此以往，影響IT部門(mén)員工隊伍的穩定性和工作積極性。
要解決這一問(wèn)題，就應該按照平衡計分卡法所規定的，根據關(guān)鍵因素指數（KPI），對每個(gè)IT部門(mén)崗位職責和任務(wù)目標都有事先明確的要求，并嚴格地按此要求進(jìn)行評價(jià)和考核。
如果是由于人手不足而引起IT部門(mén)目標任務(wù)無(wú)法完成，不再是對員工的考核問(wèn)題，而是各IT崗位的員工數量不足的問(wèn)題。這需要IT部門(mén)的負責人早發(fā)現、早行動(dòng)，與人力資源部門(mén)協(xié)調，與企業(yè)管理層匯報，要求增加人手，或者將某些環(huán)節外包。
其實(shí)，IT部門(mén)負責人的主要職責之一，就是要準確地反映公司現階段及未來(lái)一段時(shí)間內對各類(lèi)IT人才的要求數量及質(zhì)量要求。這樣，在保證人手的前提下，對于IT部門(mén)的考核才能真正反映實(shí)際情況，并通過(guò)匯報和溝通，使公司各級領(lǐng)導和員工明白IT部門(mén)目前的工作狀態(tài)是由于人手不足造成的，急需增加人手。而這一切都需要在明確的崗位職責說(shuō)明和有說(shuō)服力的任務(wù)目標安排的基礎上，才能實(shí)現的。
由于各單位對IT部門(mén)的服務(wù)要求不盡相同，所以IT部門(mén)的崗位職責內容和任務(wù)目標也需要量體裁衣，才是真正適合各單位實(shí)際的考核體系。
CCU讀者俱樂(lè )部 會(huì )員評論
IT部門(mén)要“自立”
IT部門(mén)內部如何實(shí)施績(jì)效考核的問(wèn)題；對于IT部門(mén)來(lái)說(shuō)重點(diǎn)就是為企業(yè)服務(wù)，所以對于IT部門(mén)的員工的績(jì)效是可以采用多種方式去考核的，比如：服務(wù)態(tài)度，服務(wù)質(zhì)量，對待問(wèn)題的處理能力等可以紙化的操作記錄下來(lái)；也可以使用用戶(hù)反饋的形式；更多的我覺(jué)得一是要將人員按職能進(jìn)行分工。二是增強和用戶(hù)的互動(dòng)性。三是加強員工內部交流。四是對待問(wèn)題要及時(shí)解決。五是針對不同用戶(hù)要采取不同的形式并加強對用戶(hù)的培訓。
綜上所述，IT部門(mén)的績(jì)效考核，從外部來(lái)說(shuō)離不開(kāi)公司制度和高層的支持，從內部來(lái)說(shuō)IT部門(mén)自身要“自立”，增強對用戶(hù)的服務(wù)認識，切實(shí)提高服務(wù)的能力，達到有據可依。（田任生）
明確IT部門(mén)在企業(yè)中的職責
IT部門(mén)的工作技術(shù)性強，公司其他部門(mén)尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)對其依賴(lài)程度很高，其考核角度的選擇和考核指標的量化確實(shí)非常困難。 考核的目的不外乎是為達到企業(yè)目標的貢獻度評價(jià)，
那么首先要明確IT部門(mén)在企業(yè)目標中的職責，根據IT部門(mén)定位的兩方面配置人員，一部分員工從事日常運行維護，一部分從事IT規劃、IT建設項目，這樣能方便業(yè)務(wù)部門(mén)找到專(zhuān)業(yè)人員，也利于IT部門(mén)為業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng )造價(jià)值。對于兩方面的人員分別采取平衡記分卡從財務(wù)、客戶(hù)滿(mǎn)意、內部業(yè)務(wù)和員工學(xué)習創(chuàng )新四個(gè)方面進(jìn)行評估。
其次根據企業(yè)關(guān)鍵成功因素和部門(mén)職責定位，進(jìn)行部門(mén)與關(guān)鍵成功因素相關(guān)性分析，并明確部門(mén)的成功因素和關(guān)鍵績(jì)效指標。這樣流程和績(jì)效的明確有助于信息部門(mén)提升信息化建設和應用的效果，也有助于其它部門(mén)同信息部門(mén)一起遵循公開(kāi)的規范共事，信息部門(mén)同其它部門(mén)的矛盾一定能夠取得有效的改觀(guān)，避免相互抱怨。（高?。?
共同制定績(jì)效考核辦法
非IT單位部門(mén)的IT績(jì)效考核處理的事情，應該根據實(shí)際情況而定!由于分工的不同，從事的工作不同，有的工作可以細化，可以明確進(jìn)行考核，有的工作就不那么容易細化，很難明確考核。
建議：1、明確考核范圍；2、劃分服務(wù)對象；3、確定服務(wù)等級；4、制訂考核細則；5、制訂崗位職責。只有具備以上條件的情況下，多向領(lǐng)導匯報，加強與業(yè)務(wù)部門(mén)交流溝通，將日常工作的問(wèn)題及時(shí)讓領(lǐng)導和業(yè)務(wù)部門(mén)了解，共同研究制定績(jì)效考核辦法。（王大興）
按工作計劃完成情況考核
IT部門(mén)的考核的確是一件棘手的工作，一方面IT部門(mén)忙的團團轉，一方面客戶(hù)方可能并不滿(mǎn)意，這個(gè)矛盾是IT部門(mén)的一個(gè)通病。我覺(jué)得工作計劃考核法是一種較好的考核辦法，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是由IT主管給每個(gè)IT工程人員下達月度、周度、甚至是每日的工作計劃，然后按工作計劃完成情況給予考核，這樣就解決了沒(méi)有考核依據的問(wèn)題，而考核的具體方法應該根據不同的環(huán)境加以確定，可以或者應該考慮的因素包括：人員自身的能力和素質(zhì)、工作量、處理問(wèn)題的層次、處理緊急任務(wù)的能力、與客戶(hù)的良好溝通的能力等等。
當然，IT部門(mén)的工作計劃是動(dòng)態(tài)的、短期化的，我想，這并不影響工作計劃的考核，只是要求IT部門(mén)主管是一個(gè)工作能力強、計劃靈活的人，在工作計劃和動(dòng)態(tài)調整中合理調配每一個(gè)人員，達到顧全大局、維持整體的目標。（谷保紅）
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