著(zhù)名生物小說(shuō)家威爾遜曾意味深長(cháng)地說(shuō)，人類(lèi)應當記取的教訓是，侵犯行為對人毫無(wú)幸?？裳?。這或許同樣是商業(yè)競爭應該禁戒的。
如果競爭對手掉進(jìn)河里就要淹死，你該怎么辦？在哈佛商學(xué)院的講臺上，一向“彬彬有禮”的麥當勞的創(chuàng )始人克洛克先生給出了一個(gè)頗有“攻擊性”的答案：拿起水龍頭，塞進(jìn)他的嘴里……這是曾經(jīng)乃至當下一些企業(yè)面臨競爭時(shí)通常使用的霸氣十足的行為。但是，當《每日新聞》面對傳媒大亨默多克旗下《紐約郵報》的進(jìn)攻時(shí)，卻保持了足夠的克制和理性。1994年，面對競爭對手以降價(jià)相威脅的策略，眾人紛紛猜測《每日新聞》將跟著(zhù)降價(jià)多少?！睹咳招侣劇穮s一反常態(tài)，宣布：把報紙售價(jià)從40美分提高到50美分?！睹咳招侣劇返膽獙?，是智者的勇敢還是勇者的懦弱？唯一的答案告訴你，在那一個(gè)夏天，兩個(gè)競爭對手通過(guò)試探和克制的競爭獲得了價(jià)格上升的空間。
麥當勞沒(méi)有消滅競爭對手，同時(shí)也沒(méi)有消滅競爭對手的意愿。如今，與麥當勞如影隨形的不是它的戰略合作伙伴，而是最大的對手。在麥當勞和肯德基同時(shí)存在的市場(chǎng)上，消費者把“快餐”當成了一種文化和消費習慣，兩個(gè)快餐領(lǐng)域最大的競爭對手為共同的生存空間作出了各自的貢獻。
也許，正如《藍海戰略》想表達的那樣，“要想在未來(lái)取勝，就必須停止與其他競爭對手間的競爭。打敗競爭者的惟一辦法，就是停止那種試圖擊敗競爭者的做法。”但無(wú)論怎樣，藍海也是競爭的海洋，只有學(xué)會(huì )如何在競爭中創(chuàng )造藍海，或許才是真正的“王道”和“不戰而勝”。如果能像林肯說(shuō)的那樣，消滅敵人最好的辦法就是把競爭對手變成自己的朋友，那么我們或許真的能一勞永逸。
藍海并不必然存在于一片沒(méi)有競爭的沃土，與競爭對手共存乃至合作，就為自己造就了一片藍海。當初，為通過(guò)制定TDMA數字移動(dòng)電話(huà)標準擴大市場(chǎng)空間，愛(ài)立信、西門(mén)子、諾基亞等歐洲的通信巨頭，找到了共同的價(jià)值和語(yǔ)言，彼時(shí)互不相讓的鷹們在此刻變成了平和的鴿子；他們通過(guò)合作與努力，共同推廣GSM標準并創(chuàng )造出屬于他們的市場(chǎng)，并由此獲利頗豐。與之不同的是，日本的公司因堅持本國標準，在競爭力中迷失，丟掉了市場(chǎng)的主導和話(huà)語(yǔ)權，沒(méi)有創(chuàng )造藍海的同時(shí)也導致了紅海的干涸。
企業(yè)競爭中，究竟好戰的鷹將獲得勝利，還是貌似平和的鴿子保全榮譽(yù)，生物學(xué)家用“進(jìn)化的穩定策略”作了闡釋。在達爾文的進(jìn)化論下，生物間的競爭更多地表現為“你死我活”的爭斗。但洛倫茨不這么看，他認為，動(dòng)物往往采用威脅和虛張聲勢的策略，獲勝者會(huì )尊重降服的表示，只要對方服輸，就善罷甘休，絕少一定要置對手于死地。生物的進(jìn)化需要在“王道”和“霸道”間保持一種平衡。
競爭對手將伴隨我們而存在，無(wú)論這是我們的意愿還是無(wú)奈。強大競爭對手的缺失，帶給我們的經(jīng)常不是四顧茫然的失落，而是“愁從心頭起”的滋味。在競爭戰略大師邁克爾·波特看來(lái)，并非所有的競爭對手都一無(wú)是處，且值得消滅。如果競爭對手的存在能增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，改善當前的市場(chǎng)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結構，有效地協(xié)助和分擔市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，并幫企業(yè)抵御新競爭者的進(jìn)入，那么，我們有什么理由“毀滅”有價(jià)值的競爭對手？在市場(chǎng)中，企業(yè)不只從客戶(hù)、供應商那里獲益，競爭對手的“財富”同樣值得去開(kāi)發(fā)和挖掘。多數情況下，競爭對手為企業(yè)提供了前進(jìn)和奮斗的方向。“與一個(gè)強大的對手競爭使企業(yè)變得更強”，當百事可樂(lè )總裁賴(lài)內蒙德發(fā)出這樣的感嘆時(shí)，人們可以理解他之所以將百事公司的成功文化歸功于對可口可樂(lè )一個(gè)多世紀的追趕。非洲草原的羚羊早晨醒來(lái)，必須清楚地知道要跑得比最快的獅子快，不然就會(huì )送命，同樣，獅子一定要追得上最慢的羚羊，否則也會(huì )餓死。“不論你是獅子或者是羚羊，太陽(yáng)一出來(lái)，你最好就飛奔！”惟有如此，才能從千萬(wàn)物種中進(jìn)化并繁衍下來(lái)。
我們不能指望自身創(chuàng )造市場(chǎng)。競爭對手的存在帶來(lái)市場(chǎng)“積聚效應”，如同大商場(chǎng)周?chē)厝淮負肀姸嘈∩痰?，這種現象得到埃默里大學(xué)商學(xué)院史斯教授和波士頓大學(xué)斯索迪亞教授的證明。競爭對手開(kāi)發(fā)了市場(chǎng)需求，并想方設法滿(mǎn)足這種需求。同時(shí)，合適的競爭對手還可以協(xié)助你做很多市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，為新的藍海分擔成本和風(fēng)險。在波特的五力模型里，企業(yè)面臨的競爭不只是在位者之間的角力，還面臨著(zhù)新來(lái)者和替代者的挑戰。競爭對手在扼制插足者方面發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用。
競爭環(huán)境隨時(shí)在變，競爭對手也許大浪淘沙，但惟一不變的是我們需要贏(yíng)得企業(yè)常青的機會(huì )。我們呼喚“血性沖動(dòng)”的企業(yè)家精神，但同樣需要具有“克制精神和紳士風(fēng)度”的競爭行為，在理性與沖動(dòng)間選擇和權衡，構成企業(yè)競爭的永恒藝術(shù)。
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