管理學(xué)界和政商界人士大多將企業(yè)的戰略思維或者戰略作為企業(yè)成功的關(guān)鍵，但企業(yè)成功的關(guān)鍵，是從商業(yè)戰略思維向商業(yè)模式思維的轉化。誰(shuí)掌握了這個(gè)互動(dòng)轉化的思維，誰(shuí)就掌握了企業(yè)發(fā)展和強大的生命密碼。我寫(xiě)《1P理論》首版思考了10年，寫(xiě)《1P理論》的升級版又思考了8年，用的就是這個(gè)思維轉化。這篇短文，用最通俗的語(yǔ)言，詮釋了戰略思維向商業(yè)模式思維轉化的威力。
戰略思維的根本特征，是以打敗對手為企業(yè)一切戰略的出發(fā)點(diǎn)，這是一種紅海思維，一種只有你死才能我活的博弈思維。相對而言，模式思維是一種合作共贏(yíng)的整合思維，更接近商業(yè)的本質(zhì)，更符合藍海思維的屬性。
例如，麥當勞在成立初期，其戰略思維和任何一家餅店并無(wú)太大區別，它的戰略對手就是隔壁的餅店。由于其戰略思維是以個(gè)別對手為對象，即使獲得了戰略上的全勝，也不過(guò)是把隔壁的餅店吞并，能獲取的顧客無(wú)非就是自己原先的顧客加上競爭對手的顧客。戰略思維方式使它的規模和盈利能力不可能實(shí)現迅猛擴張。
必勝客的案例與麥當勞相似。據說(shuō)披薩最初起源，是馬可波羅在杭州吃過(guò)餡餅，回到意大利后仿制出來(lái)的?，F在許多意大利人來(lái)到杭州，還會(huì )去尋找和拜訪(fǎng)杭州祖傳的家庭餡餅老店，盡管味道一流，卻仍然只是一個(gè)幾個(gè)人經(jīng)營(yíng)的小店，意大利人的披薩店卻早已遍布天下。
這兩個(gè)例子都說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：如果不能找到一個(gè)好的模式，僅僅以打敗對手為思考出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)是不可能獲得超常規發(fā)展的。
麥當勞很快就放棄了這種戰略思維，不再以隔壁的餅店為對手，而只考慮怎樣把自己的餅做好，實(shí)現生產(chǎn)與管理流程的規范化，然后創(chuàng )造連鎖加盟的模式。麥當勞的商業(yè)模式由此發(fā)生了根本性的變化：首先是改變了創(chuàng )造價(jià)值的模式，其次是改變了交換價(jià)值的模式。
麥當勞當初創(chuàng )造價(jià)值的模式，是做漢堡包，產(chǎn)能決定盈利，它的盈利與擴張能力受到產(chǎn)能約束；后來(lái)的模式則是出賣(mài)管理與生產(chǎn)流程，收取加盟費。它從每個(gè)加盟店收取100萬(wàn)美元左右的加盟費，而模式自身卻幾乎沒(méi)有追加成本，這就好比一臺印鈔機，每加盟一個(gè)店就等于印一張100萬(wàn)美元的鈔票，而它只需要一次性投入，把印鈔機做出來(lái)就行了。
麥當勞由此實(shí)現了一個(gè)在價(jià)值創(chuàng )造上的創(chuàng )新。這種加盟店模式，對麥當勞而言能夠無(wú)追加成本且無(wú)規模限制地增加收入，對加盟者來(lái)說(shuō)起到了節省成本與時(shí)間的作用，因為任何一家餅店創(chuàng )造達到麥當勞級別的品牌和促銷(xiāo)的成本遠不止100萬(wàn)美元，并且失敗的機率很高。
更重要的是，通過(guò)加盟，麥當勞把原有競爭對手乃至潛在競爭對手都變成了合作對象。雖然麥當勞的東西未必就比它隔壁的那個(gè)代代相傳的餅店更好吃，但現在全球卻有4萬(wàn)多家麥當勞店。麥當勞雖然是一個(gè)傳統的商業(yè)案例，卻非常典型的顯示了模式思維和戰略思維的根本區別。
傳統的企業(yè)大多停留在戰略思維的層次上，強調吃苦耐勞，而一個(gè)商業(yè)巨富的財富積累，需要經(jīng)過(guò)幾代人的艱苦努力。
到了現代，例如谷歌，它做大的過(guò)程只有短短幾年，而它所創(chuàng )造的財富卻遠大于傳統的家族企業(yè)。導致其不同發(fā)展速度的主要原因在于商業(yè)模式的區別：在傳統商業(yè)時(shí)代，產(chǎn)品價(jià)格低于平均成本就會(huì )虧本；而在新的商業(yè)模式里面，價(jià)格等于零也可以賺錢(qián)，而且可以賺更多的錢(qián)。
首先，看谷歌的價(jià)值創(chuàng )造模式。使用谷歌的搜索服務(wù)是免費的，假設上網(wǎng)搜索采取的是收費模式，一年收1000美元，有1000萬(wàn)人付費，年收入是100億美元；而現在的免費吸引全球20億人上網(wǎng)搜索，搜索服務(wù)提供者把這20億顧客資源賣(mài)給第三方，即通過(guò)谷歌把他們的供給信息傳播給這20億顧客的所有個(gè)人和機構，年收入能夠達到2000億美元，較之賣(mài)服務(wù)給顧客賺錢(qián)的傳統模式，送服務(wù)給顧客然后把顧客需求信息資源賣(mài)給第三方，銷(xiāo)售收入增長(cháng)了19倍。
谷歌實(shí)施這個(gè)商業(yè)模式的時(shí)候，并沒(méi)有考慮到怎么去打敗競爭對手，它的核心是怎么整合資源，整合第三方，整合社會(huì )上對所有享受搜索服務(wù)的顧客感興趣的人。因此，它不是紅海戰略思維，而是真正的藍海模式思維。
蘋(píng)果與諾基亞和摩托羅拉所采取的模式也很不一樣。諾基亞、摩托羅拉在做手機的時(shí)候，是以打敗競爭對手為戰略出發(fā)點(diǎn)，即那種你得即我失的紅海思維。蘋(píng)果在做手機的時(shí)候，根本沒(méi)有把摩托羅拉和諾基亞作為競爭對手，他所思考的是怎樣通過(guò)整合第三方，通過(guò)整合有外部關(guān)聯(lián)價(jià)值的客戶(hù)創(chuàng )造新的價(jià)值，然后共同分享，達到多贏(yíng)的局面。
比如，諾基亞把手機賣(mài)給顧客是2000元，如果成本是1500元，賣(mài)一個(gè)手機賺500元，但手機賣(mài)出后就和顧客沒(méi)有關(guān)系了。隨著(zhù)競爭越來(lái)越激烈，價(jià)格就會(huì )逐漸下降，利潤會(huì )趨零乃至虧損。
蘋(píng)果則不僅把手機作為一個(gè)商品，而且把手機做成一個(gè)平臺。當它把手機賣(mài)給用戶(hù)時(shí)，用戶(hù)還會(huì )和蘋(píng)果繼續產(chǎn)生聯(lián)系，因為平臺上整合了第三方，把那些和手機用戶(hù)有價(jià)值關(guān)聯(lián)的企業(yè)或顧客整合到手機這個(gè)平臺上。
比如唱片公司可以通過(guò)這個(gè)手機的下載功能賣(mài)唱片，顧客可以由此更方便更便宜地獲得這些產(chǎn)品，因此也就愿意出更高的價(jià)格買(mǎi)蘋(píng)果手機。這個(gè)手機對用戶(hù)而言不僅是一個(gè)通訊工具，也是一個(gè)更方便，更便宜的購買(mǎi)商店。通過(guò)手機售賣(mài)服務(wù)和商品的商家，也節省了營(yíng)銷(xiāo)成本，增加了收益并擴大了顧客群，所以他們愿意和蘋(píng)果來(lái)分享他們的銷(xiāo)售收入。
由此可見(jiàn)，蘋(píng)果獲得了三方面的營(yíng)收：首先是賣(mài)手機的錢(qián)；其次是顧客由于附加值而愿意支付的溢價(jià)；第三則來(lái)自與蘋(píng)果合作分利的商家。所以，盡管蘋(píng)果手機賣(mài)3000元一個(gè)（顧客愿多付1000元），它的總收益卻達到了4000元（合作商家愿意分給蘋(píng)果1000元），而它的成本仍然是1500元，所以他每賣(mài)一個(gè)手機的利潤就能達到2500元。在這個(gè)例子中，創(chuàng )造價(jià)值的方法變了，交換價(jià)值的方法也變了，通過(guò)整合資源，從紅海的戰略思維轉變成互利共贏(yíng)的模式思維。
再比如，市場(chǎng)上的打火機最便宜的一個(gè)才1元錢(qián)，打火機廠(chǎng)家相互競爭那些使用打火機的顧客，這種競爭模式也是戰略思維。即使把對手全部打敗，整個(gè)市場(chǎng)的購買(mǎi)力也只有比方100萬(wàn)元，而且不可能再擴大。但在模式思維下，市場(chǎng)購買(mǎi)力卻大大地增加了：把打火機賣(mài)給第三方，比如，上島咖啡，再由上島咖啡把打火機送給顧客，于是B2C變成B2B2C。
假設打火機的成本是0.5元，原來(lái)賣(mài)1元，銷(xiāo)量100萬(wàn)個(gè)，盈利50萬(wàn)元?，F在把打火機賣(mài)給上島咖啡或別的商家，這些商家用打火機做廣告，免費送給顧客，銷(xiāo)量1000萬(wàn)個(gè)，單位成本降到0.2元，售價(jià)0.3元，盈利100萬(wàn)元。通過(guò)整合第三方把戰略競爭轉化為模式合作，顧客享受免費，商家節省促銷(xiāo)成本，制造商多賺50萬(wàn)元利潤，三方共贏(yíng)。
以教育行業(yè)為例，中國古代的孔子、孟子、鬼谷子等，基本的商業(yè)模式都是私塾模式，就如前面案例中提到的餅店一樣，大師們買(mǎi)的是自己學(xué)識，競爭對手是其他老師，其收益和經(jīng)營(yíng)規模都被老師個(gè)人的教學(xué)規模所限制。
到了近代，教育行業(yè)作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)，關(guān)鍵是教育的商業(yè)模式變了。經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始對教育資源進(jìn)行整合：給教師比開(kāi)私塾更高的工資，但只教他們專(zhuān)長(cháng)的課程，同時(shí)向學(xué)生收取比私塾更低的學(xué)費，這一整合的結果，就是出現了學(xué)校這種新的組織，新的行業(yè)。在這個(gè)模式中，不僅是老師得益，學(xué)生得益，辦學(xué)校的人也得益。
嚴格地說(shuō)，從古到今，一切新行業(yè)與新商業(yè)模式的產(chǎn)生，都是模式思維的結果。從上面的例子也再次看出，一個(gè)創(chuàng )業(yè)者和創(chuàng )業(yè)企業(yè)，最需要的并非餅店或者私塾老師所擁有的廚藝和學(xué)問(wèn)，而是模式思維，即整合各種資源創(chuàng )造藍海的思維。而觀(guān)察當代的商業(yè)現象，可以發(fā)現，大多數的創(chuàng )業(yè)者和創(chuàng )業(yè)企業(yè)，其實(shí)都是不同形態(tài)的中介商和中介平臺而已。
那么，中間商是怎樣產(chǎn)生的呢？假設有5個(gè)制造商，8個(gè)顧客，5個(gè)制造商要把東西賣(mài)給8個(gè)顧客，雙方至少要買(mǎi)賣(mài)40次。假設每次的交易成本是100元，這4000元的總交易成本就能成為創(chuàng )業(yè)的市場(chǎng)空間。如果中間商報出比原來(lái)顧客更高的價(jià)格，5個(gè)廠(chǎng)商都會(huì )把東西賣(mài)給中間商，合計只要交易5次，8個(gè)顧客也都會(huì )從中間商那里買(mǎi)東西，合計交易8次，一共13次，由此減少了27次交易，也就是節省了2700元錢(qián)的交易成本。中間商從這個(gè)2700元中分給廠(chǎng)商900元錢(qián)（產(chǎn)品出廠(chǎng)價(jià)總計高900元），分900元給顧客（零售價(jià)總計便宜900元），剩下就是自己的利潤。
其實(shí)，古代最早的商人從事的就是中間商的行業(yè)。事實(shí)上，任何一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)生都是模式思維的結果，任何一個(gè)行業(yè)產(chǎn)生出來(lái)也是多家創(chuàng )業(yè)者創(chuàng )業(yè)的一個(gè)整體結果。從古到今，模式思維就是比戰略思維更符合商業(yè)本質(zhì)的一種思維，也更能描述我們商業(yè)的發(fā)展。
當然，這并不是說(shuō)戰略思維就不重要了。用商業(yè)模式替代商業(yè)戰略，走出了商業(yè)戰略競爭的紅海，獲得了業(yè)績(jì)和競爭優(yōu)勢的大幅提升，進(jìn)入一個(gè)更廣闊的網(wǎng)絡(luò )價(jià)值市場(chǎng)，但又會(huì )面臨新市場(chǎng)的競爭，正如麥當勞用新商業(yè)模式跳出了與單個(gè)餅店的壟斷競爭市場(chǎng)結構，又進(jìn)入了與肯德基的寡頭壟斷競爭市場(chǎng)結構。要超越新的商業(yè)戰略競爭，又必須用更高層次的商業(yè)模式思維再次商業(yè)模式創(chuàng )新。所以，商業(yè)模式與商業(yè)戰略是一個(gè)不斷替代前行的過(guò)程。競爭導致合作，合作又導致新的競爭，以至無(wú)窮，一波紅一波藍，藍海要比紅海強。這就說(shuō)明，企業(yè)家和管理者要兼備戰略思維和模式思維，同時(shí)使用也交替使用，既不怕競爭又尋求合作，既能跳出零和競爭，進(jìn)入合作共贏(yíng)，又能迎接新的競爭，再度尋求更高層次的合作。
（文/王建國，北大光華管理學(xué)院教授）
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