軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，而對人員（People）、產(chǎn)品（Product）、過(guò)程（ProcESs）和項目(ProjECt)進(jìn)行分析和管理的活動(dòng)。
軟件項目管理的根本目的是為了讓軟件項目尤其是大型項目的整個(gè)軟件生命周期（從分析、設計、編碼到測試、維護全過(guò)程）都能在管理者的控制之下，以預定成本按期，按質(zhì)的完成軟件交付用戶(hù)使用。而研究軟件項目管理為了從已有的成功或失敗的案例中總結出能夠指導今后開(kāi)發(fā)的通用原則，方法，同時(shí)避免前人的失誤。
軟件項目管理的提出是在20世紀70年代中期的美國，當時(shí)美國國防部專(zhuān)門(mén)研究了軟件開(kāi)發(fā)不能按時(shí)提交，預算超支和質(zhì)量達不到用戶(hù)要求的原因，結果發(fā)現70%的項目是因為管理不善引起的，而非技術(shù)原因。于是軟件開(kāi)發(fā)者開(kāi)始逐漸重視起軟件開(kāi)發(fā)中的各項管理。到了20世紀90年代中期，軟件研發(fā)項目管理不善的問(wèn)題仍然存在。據美國軟件工程實(shí)施現狀的調查，軟件研發(fā)的情況仍然很難預測，大約只有10％的項目能夠在預定的費用和進(jìn)度下交付。
1995年，據統計，美國共取消了810億美元的商業(yè)軟件項目，其中31％的項目未做完就被取消，53％的軟件項目進(jìn)度通常要延長(cháng)50%的時(shí)間，只有9％的軟件項目能夠及時(shí)交付并且費用也控制在預算之內。
軟件項目管理和其他的項目管理相比有相當的特殊性。首先，軟件是純知識產(chǎn)品，其開(kāi)發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量很難估計和度量，生產(chǎn)效率也難以預測和保證。其次，軟件系統的復雜性也導致了開(kāi)發(fā)過(guò)程中各種風(fēng)險的難以預見(jiàn)和控制。Windows這樣的操作系統有1500萬(wàn)行以上的代碼，同時(shí)有數千個(gè)程序員在進(jìn)行開(kāi)發(fā)，項目經(jīng)理都有上百個(gè)。這樣龐大的系統如果沒(méi)有很好的管理，其軟件質(zhì)量是難以想象的。
軟件項目管理的內容主要包括如下幾個(gè)方面：人員的組織與管理，軟件度量，軟件項目計劃，風(fēng)險管理，軟件質(zhì)量保證，軟件過(guò)程能力評估，軟件配置管理等。
這幾個(gè)方面都是貫穿、交織于整個(gè)軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中的，其中人員的組織與管理把注意力集中在項目組人員的構成、優(yōu)化；軟件度量把關(guān)注用量化的方法評測軟件開(kāi)發(fā)中的費用、生產(chǎn)率、進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量等要素是否符合期望值，包括過(guò)程度量和產(chǎn)品度量?jì)蓚€(gè)方面；軟件項目計劃主要包括工作量、成本、開(kāi)發(fā)時(shí)間的估計，并根據估計值制定和調整項目組的工作；風(fēng)險管理預測未來(lái)可能出現的各種危害到軟件產(chǎn)品質(zhì)量的潛在因素并由此采取措施進(jìn)行預防；質(zhì)量保證是保證產(chǎn)品和服務(wù)充分滿(mǎn)足消費者要求的質(zhì)量而進(jìn)行的有計劃，有組織的活動(dòng)；軟件過(guò)程能力評估是對軟件開(kāi)發(fā)能力的高低進(jìn)行衡量；軟件配置管理針對開(kāi)發(fā)過(guò)程中人員、工具的配置、使用提出管理策略。因為大家對人力資源管理和軟件過(guò)程能力比較有興趣，下面就詳細的對這兩方面展開(kāi)討論。
一．軟件項目的計劃
軟件項目計劃是一個(gè)軟件項目進(jìn)入系統實(shí)施的啟動(dòng)階段,主要進(jìn)行的工作包括:確定詳細的項目實(shí)施范圍、定義遞交的工作成果、評估實(shí)施過(guò)程中主要的風(fēng)險、制定項目實(shí)施的時(shí)間計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃等。
軟件項目管理過(guò)程從項目計劃活動(dòng)開(kāi)始，而第一項計劃活動(dòng)就是估算：需要多長(cháng)時(shí)間、需要多少工作量、以及需要多少人員。此外，我們還必須估算所需要的資源（硬件及軟件）和可能涉及到的風(fēng)險。
為了估算軟件項目的工作量和完成期限，首先需要預測軟件規模。度量軟件規模的常用方法有直接的方法——LOC（代碼行），間接的方法——FP（功能點(diǎn)）。這兩種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，應該根據軟件項目的特點(diǎn)選擇適用的軟件規模度量方法。
根據項目的規?？梢怨浪愠鐾瓿身椖克璧墓ぷ髁?，我們可以使用一種或多種技術(shù)進(jìn)行估算，這些技術(shù)主要分為兩大類(lèi)：分解和經(jīng)驗建模。分解技術(shù)需要劃分出主要的軟件功能，接著(zhù)估算實(shí)現每一個(gè)功能所需的程序規?；蛉嗽聰?。經(jīng)驗技術(shù)的使用是根據經(jīng)驗導出的公式來(lái)預測工作量和時(shí)間?？梢允褂米詣?dòng)工具來(lái)實(shí)現某一特定的經(jīng)驗模型。
精確的項目估算一般至少會(huì )用到上述技術(shù)中的兩種。通過(guò)比較和協(xié)調使用不同技術(shù)導出的估算值，我們可能得到更精確的估算。軟件項目估算永遠不會(huì )是一門(mén)精確的科學(xué)，但將良好的歷史數據與系統化的技術(shù)結合起來(lái)能夠提高估算的精確度。
當對軟件項目給予較高期望時(shí)，一般都會(huì )進(jìn)行風(fēng)險分析。在標識、分析和管理風(fēng)險上花費的時(shí)間和人力可以從多個(gè)方面得到回報：更加平穩的項目進(jìn)展過(guò)程；更高的跟蹤和控制項目的能力；由于在問(wèn)題發(fā)生之前已經(jīng)做了周密計劃而產(chǎn)生的信心。
對于一個(gè)項目管理者，他的目標是定義所有的項目任務(wù)，識別出關(guān)鍵任務(wù)，跟蹤關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)展情況，以保證能夠及時(shí)發(fā)現拖延進(jìn)度的情況。為此，項目管理者必須制定一個(gè)足夠詳細的進(jìn)度表，以便監督項目進(jìn)度并控制整個(gè)項目。
常用的制定進(jìn)度計劃的工具主要有GAntt圖和工程網(wǎng)絡(luò )兩種。Gantt圖具有悠久歷史、直觀(guān)簡(jiǎn)明、容易學(xué)習、容易繪制等優(yōu)點(diǎn)，但是，它不能明顯地表示各項任務(wù)彼此間的依賴(lài)關(guān)系，也不能明顯地表示關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵任務(wù)，進(jìn)度計劃中的關(guān)鍵部分不明確。因此，在管理大型軟件項目時(shí)，僅用Gantt圖是不夠的，不僅難于做出既節省資源又保證進(jìn)度的計劃，而且還容易發(fā)生差錯。
工程網(wǎng)絡(luò )不僅能描繪任務(wù)分解情況及每項作業(yè)的開(kāi)始時(shí)間和結束時(shí)間，而且還能清楚地表示各個(gè)作業(yè)彼此間的依賴(lài)關(guān)系。從工程網(wǎng)絡(luò )圖中容易識別出關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵任務(wù)。因此，工程網(wǎng)絡(luò )圖是制定進(jìn)度計劃的強有力的工具。通常，聯(lián)合使用Gantt圖和工程網(wǎng)絡(luò )這兩種工具來(lái)制定和管理進(jìn)度計劃，使它們互相補充、取長(cháng)補短。
進(jìn)度安排是軟件項目計劃的首要任務(wù)，而項目計劃則是軟件項目管理的首要組成部分。與估算方法和風(fēng)險分析相結合，進(jìn)度安排將為項目管理者建立起一張計劃圖。
二．軟件項目的控制
對于軟件開(kāi)發(fā)項目而言，控制是十分重要的管理活動(dòng)。下面介紹軟件工程控制活動(dòng)中的質(zhì)量保證和配置管理。其實(shí)上面所提到的風(fēng)險分析也可以算是軟件工程控制活動(dòng)的一類(lèi)。而進(jìn)度跟蹤則起到連接軟件項目計劃和控制的作用。
軟件質(zhì)量保證（SQA，Software Quality Insurance）是在軟件過(guò)程中的每一步都進(jìn)行的“保護性活動(dòng)”。SQA主要有基于非執行的測試（也稱(chēng)為評審）、基于執行的測試（即通常所說(shuō)的測試）和程序正確性證明。
軟件評審是最為重要的SQA活動(dòng)之一。它的作用是，在發(fā)現及改正錯誤的成本相對較小時(shí)就及時(shí)發(fā)現并排除錯誤。審查和走查是進(jìn)行正式技術(shù)評審的兩類(lèi)具體方法。審查過(guò)程不僅步數比走審多，而且每個(gè)步驟都是正規的。由于在開(kāi)發(fā)大型軟件過(guò)程中所犯的錯誤絕大數是規格說(shuō)明錯誤或設計錯誤，而正式的技術(shù)評審發(fā)現這兩類(lèi)錯誤的有效性高達75%，因此是非常有效的軟件質(zhì)量保證方法。
軟件配置管理（SCM，Software Configuration Management）是應用于整個(gè)軟件過(guò)程中的保護性活動(dòng)，它是在軟件整個(gè)生命周期內管理變化的一組活動(dòng)。
軟件配置由一組相互關(guān)聯(lián)的對象組成，這些對象也稱(chēng)為軟件配置項，它們是作為某些軟件工程活動(dòng)的結果而產(chǎn)生的。除了文檔、程序和數據這些軟件配置項之外，用于開(kāi)發(fā)軟件的開(kāi)發(fā)環(huán)境也可置于配置控制之下。
一旦一個(gè)配置對象已被開(kāi)發(fā)出來(lái)并且通過(guò)了評審，它就變成了基線(xiàn)。對基線(xiàn)對象的修改導致建立該對象的版本。版本控制是用于管理這些對象而使用的一組規程和工具。
變更控制是一種規程活動(dòng)，它能夠在對配置對象進(jìn)行修改時(shí)保證質(zhì)量和一致性。配置審計是一項軟件質(zhì)量保證活動(dòng)，它有助于確保在進(jìn)行修改時(shí)仍然保持質(zhì)量。狀態(tài)報告向需要知道關(guān)于變化的信息的人，提供有關(guān)每項變化的信息。
三、軟件項目管理的組織模式
軟件項目可以是一個(gè)單獨的開(kāi)發(fā)項目，也可以與產(chǎn)品項目組成一個(gè)完整的軟件產(chǎn)品項目。如果是訂單開(kāi)發(fā)，則成立軟件項目組即可；如果是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，需成立軟件項目組和產(chǎn)品項目（負責市場(chǎng)調研和銷(xiāo)售），組成軟件產(chǎn)品項目組。公司實(shí)行項目管理時(shí)，首先要成立項目管理委員會(huì )，項目管理委員會(huì )下設項目管理小組、項目評審小組和軟件產(chǎn)品項目組。
3.1、項目管理委員會(huì )項目管理委員會(huì )是公司項目管理的最高決策機構，一般由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。主要職責如下：
（1）依照項目管理相關(guān)制度管理項目；
（2）監督項目管理相關(guān)制度的執行；
（3）對項目立項、項目撤消進(jìn)行決策；
（4）任命項目管理小組組長(cháng)、項目評審委員會(huì )主任、項目組組長(cháng).
3.2、項目管理小組項目管理小組對項目管理委員會(huì )負責，一般由公司管理人員組成。主要職責如下：
（1）草擬項目管理的各項制度；
（2）組織項目階段評審；
（3）保存項目過(guò)程中的相關(guān)文件和數據；
（4）為優(yōu)化項目管理提出建議。
3.3、項目評審小組項目評審小組對項目管理委員會(huì )負責，可下設開(kāi)發(fā)評審小組和產(chǎn)品評審小組，一般由公司技術(shù)專(zhuān)家和市場(chǎng)專(zhuān)家組成。主要職責如下：
（1）對項目可行性報告進(jìn)行評審；
（2）對市場(chǎng)計劃和階段報告進(jìn)行評審；
（3）對開(kāi)發(fā)計劃和階段報告進(jìn)行評審；
（4）項目結束時(shí)，對項目總結報告進(jìn)行評審。
3.4、軟件產(chǎn)品項目組軟件產(chǎn)品項目組對項目管理委員會(huì )負責，可下設軟件項目組和產(chǎn)品項目組。軟件項目組和產(chǎn)品項目組分別設開(kāi)發(fā)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。成員一般由公司技術(shù)人員和市場(chǎng)人員構成。主要職責是：根據項目管理委員會(huì )的安排具體負責項目的軟件開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)調研及銷(xiāo)售工作。
四、軟件項目管理的內容
從軟件工程的角度講，軟件開(kāi)發(fā)主要分為六個(gè)階段：需求分析階段、概要設計階段、詳細設計階段、編碼階段、測試階段、安裝及維護階段。不論是作坊式開(kāi)發(fā)，還是團隊協(xié)作開(kāi)發(fā)，這六個(gè)階段都是不可缺少的。根據公司實(shí)際情況，公司在進(jìn)行軟件項目管理時(shí)，重點(diǎn)將軟件配置管理、項目跟蹤和控制管理、軟件風(fēng)險管理及項目策劃活動(dòng)管理四方面內容導入軟件開(kāi)發(fā)的整個(gè)階段。在20世紀80年代初，著(zhù)名軟件工程專(zhuān)家B.W.BOehm總結出了軟件開(kāi)發(fā)時(shí)需遵循的七條基本原則，同樣，在進(jìn)行軟件項目管理時(shí)，也應該遵循這七條原則。它們是：
（1）用分階段的生命周期計劃嚴格管理；
（2）堅持進(jìn)行階段評審；
（3）實(shí)行嚴格的產(chǎn)品控制；
（4）采用現代程序設計技術(shù)；
（5）結果應能夠清楚地審查；
（6）開(kāi)發(fā)小組地人員應該少而精；
（7）承認不斷改進(jìn)軟件工程實(shí)踐的必要性。
五、編寫(xiě)《軟件項目計劃書(shū)》
項目組成立的第一件事是編寫(xiě)《軟件項目計劃書(shū)》，在計劃書(shū)中描述開(kāi)發(fā)日程安排、資源需求、項目管理等各項情況的大體內容。計劃書(shū)主要向公司各相關(guān)人員發(fā)放，使他們大體了解該軟件項目的情況。對于計劃書(shū)的每個(gè)內容，都應有相應具體實(shí)施手冊，這些手冊是供項目組相關(guān)成員使用的。
六、軟件配置管理
是否進(jìn)行配置管理與軟件的規模有關(guān)，軟件的規模越大，配置管理就顯得越重要。軟件配置管理簡(jiǎn)稱(chēng)SCM（Software Configuration Management的縮寫(xiě)），是在團隊開(kāi)發(fā)中，標識、控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規模和復雜性以及風(fēng)險水平。
6.1、目前軟件開(kāi)發(fā)中面臨的問(wèn)題:在有限的時(shí)間、資金內，要滿(mǎn)足不斷增長(cháng)的軟件產(chǎn)品質(zhì)量要求；開(kāi)發(fā)的環(huán)境日益復雜，代碼共享日益困難，需跨越的平臺增多；程序的規模越來(lái)越大；軟件的重用性需要提高；軟件的維護越來(lái)越困難。
6.2、軟件配置管理應提供的功能:
在ISO9000.3中，對配置管理系統的功能作了如下描述：唯一地標識每個(gè)軟件項的版本；標識共同構成一完整產(chǎn)品的特定版本的每一軟件項的版本；控制由兩個(gè)或多個(gè)獨立工作的人員同時(shí)對一給定軟件項的更新；控制由兩個(gè)或多個(gè)獨立工作的人員同時(shí)對一給定軟件項的更新；按要求在一個(gè)或多個(gè)位置對復雜產(chǎn)品的更新進(jìn)行協(xié)調；標識并跟蹤所有的措施和更改；這些措施和更改是在從開(kāi)始直到放行期間，由于更改請求或問(wèn)題引起的。
6.3、版本管理軟件配置管理分為版本管理、問(wèn)題跟蹤和建立管理三個(gè)部分，其中版本管理是基礎。版本管理應完成以下主要任務(wù)：
建立項目；
重構任何修訂版的某一項或某一文件；
利用加鎖技術(shù)防止覆蓋； ?當增加一個(gè)修訂版時(shí)要求輸入變更描述；
提供比較任意兩個(gè)修訂版的使用工具；
采用增量存儲方式；
提供對修訂版歷史和鎖定狀態(tài)的報告功能；
提供歸并功能；
允許在任何時(shí)候重構任何版本；
權限的設置；
晉升模型的建立；
提供各種報告。
七. 人員組織與管理
軟件開(kāi)發(fā)中的開(kāi)發(fā)人員是最大的資源。對人員的配置、調度安排貫穿整個(gè)軟件過(guò)程，人員的組織管理是否得當，是影響對軟件項目質(zhì)量的決定性因素。
首先在軟件開(kāi)發(fā)的一開(kāi)始，要合理的配置人員，根據項目的工作量、所需要的專(zhuān)業(yè)技能，再參考各個(gè)人員的能力、性格、經(jīng)驗，組織一個(gè)高效、和諧的開(kāi)發(fā)小組。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)開(kāi)發(fā)小組人數在5到10人之間最為合適，如果項目規模很大，可以采取層級式結構，配置若干個(gè)這樣的開(kāi)發(fā)小組。
在選擇人員的問(wèn)題上，要結合實(shí)際情況來(lái)決定是否選入一個(gè)開(kāi)發(fā)組員。并不是一群高水平的程序員在一起就一定可以組成一個(gè)成功的小組。作為考察標準，技術(shù)水平、與本項目相關(guān)的技能和開(kāi)發(fā)經(jīng)驗、以及團隊工作能力都是很重要的因素。一個(gè)一天能寫(xiě)一萬(wàn)行代碼但卻不能與同事溝通融洽的程序員，未必適合一個(gè)對組員之間通訊要求很高的項目。還應該考慮分工的需要，合理配置各個(gè)專(zhuān)項的人員比例。例如一個(gè)網(wǎng)站開(kāi)發(fā)項目，小組中有頁(yè)面美工、后臺服務(wù)程序、數據庫幾個(gè)部分，應該合理的組織各項工作的人員配比。對于一個(gè)中型農技110網(wǎng)站，對數據采集量要求較高，一個(gè)人員配比方案可以是2個(gè)美工、2個(gè)后臺服務(wù)程序編寫(xiě)、3個(gè)數據采集整理人員。
可以用如下公式來(lái)對候選人員能力進(jìn)行評分，達到一定分數的則可以考慮進(jìn)入開(kāi)發(fā)組，但這個(gè)公式不包含對人員數量配比的考慮。
Score=∑WiCi(i=1to8)
Ci是對項目組人員各項能力的評估。其值含義如下
在決定一個(gè)開(kāi)發(fā)組的開(kāi)發(fā)人員數量時(shí)，除了考慮候選人素質(zhì)以外，還要綜合考慮項目規模、工期、預算、開(kāi)發(fā)環(huán)境等因素的影響，下面是一個(gè)基于規模、工期和開(kāi)發(fā)環(huán)境的人員數量計算公式：
L=Ck*K1/3*td4/3
L:開(kāi)發(fā)規模，以代碼行LOC為度量td:開(kāi)發(fā)時(shí)間K：人員數
Ck：技術(shù)常數表示開(kāi)發(fā)環(huán)境的優(yōu)劣
取值2000：表示開(kāi)發(fā)環(huán)境差，沒(méi)有系統的開(kāi)發(fā)方法，缺乏文檔規范化設計；
取值8000：表示開(kāi)發(fā)環(huán)境較好；
取值11000：表示開(kāi)發(fā)環(huán)境優(yōu)。
在組建開(kāi)發(fā)組時(shí)，還應充分估計到開(kāi)發(fā)過(guò)程中的人員風(fēng)險。由于工作環(huán)境、待遇、工作強度、公司的整體工作安排和其他無(wú)法預知的因素，一個(gè)項目尤其是開(kāi)發(fā)周期較長(cháng)的項目幾乎無(wú)可避免的要面臨人員的流入流出。如果不在項目初期對可能出現的人員風(fēng)險進(jìn)行充分的估計，作必要的準備，一旦風(fēng)險轉化為現實(shí)，將有可能給整個(gè)項目開(kāi)發(fā)造成巨大的損失。以較低的代價(jià)進(jìn)行及早的預防是降低這種人員風(fēng)險的基本策略。具體來(lái)說(shuō)可以從以下幾個(gè)方面對人員風(fēng)險進(jìn)行控制：
a．保證開(kāi)發(fā)組中全職人員的比例，且項目核心部分的工作應該盡量由全職人員來(lái)?yè)危?以減少兼職人員對項目組人員不穩定性的影響。
b．建立良好的文檔管理機制，包擴項目組進(jìn)度文檔、個(gè)人進(jìn)度文檔、版本控制文檔、整體技術(shù)文檔、個(gè)人技術(shù)文檔、源代碼管理等。一旦出現人員的變動(dòng)，比如某個(gè)組員因病退出，替補的組員能夠根據完整的文檔盡早接手工作。
c．加強項目組內技術(shù)交流，比如定期開(kāi)技術(shù)交流會(huì )，或根據組內分工建立項目組內部的開(kāi)發(fā)小組，是開(kāi)發(fā)小組內的成員能夠相互熟悉對方的工作和進(jìn)度，能夠在必要的時(shí)候替對方工作。
d．對于項目經(jīng)理，可以從一開(kāi)始就指派一個(gè)副經(jīng)理在項目中協(xié)同項目經(jīng)理管理項目開(kāi)發(fā)工作，如果項目經(jīng)理退出開(kāi)發(fā)組，副經(jīng)理可以很快接手。但是只建議在項目經(jīng)理這樣的高度重要的崗位采用這種冗余復制的策略來(lái)預防人員風(fēng)險，否則將大大增加項目成本。
e．為項目開(kāi)發(fā)提供盡可能好的開(kāi)發(fā)環(huán)境，包括工作環(huán)境、待遇、工作進(jìn)度安排等等，同 時(shí)一個(gè)優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該能夠在項目組內營(yíng)造一種良好的人際關(guān)系和工作氛圍。良好的開(kāi)發(fā)環(huán)境對于穩定項目組人員以及提高生產(chǎn)效率都有不可忽視的作用。
八.軟件過(guò)程能力評估
軟件過(guò)程能力描述了一個(gè)開(kāi)發(fā)組織開(kāi)發(fā)軟件開(kāi)發(fā)高質(zhì)量軟件產(chǎn)品的能力?，F行的國際標準主要有兩個(gè)：ISO9000.3和CMM。
ISO9000.3是ISO9000質(zhì)量體系認證中關(guān)于計算機軟件質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準部分。它從管理職責、質(zhì)量體系、合同評審、設計控制、文件和資料控制、采購、顧客提供產(chǎn)品的控制、產(chǎn)品標識和可追溯性、過(guò)程控制、檢驗和試驗、檢驗/測量和試驗設備的控制、檢驗和試驗狀態(tài)、不合格品的控制、糾正和預防措施、搬運/貯存/包裝/防護和交付、質(zhì)量記錄的控制、內部質(zhì)量審核、培訓、服務(wù)、統計系統等二十個(gè)方面對軟件質(zhì)量進(jìn)行了要求。
CMM（能力成熟度模型）是美國卡納基梅隆大學(xué)軟件工程研究所（CMU／SEI）于1987年提出的評估和指導軟件研發(fā)項目管理的一系列方法，用5個(gè)不斷進(jìn)化的層次來(lái)描述軟件過(guò)程能力?，F在CMM是2.0版本。
ISO9000和CMM的共同點(diǎn)是二者都強調了軟件產(chǎn)品的質(zhì)量。所不同的是，ISO9000強調的是衡量的準則，但沒(méi)有告訴軟件開(kāi)發(fā)人員如何達到好的目標，如何避免差錯。CMM則提供了一整套完善的軟件研發(fā)項目管理的方法。它可告訴軟件開(kāi)發(fā)組織，如果要在原有的水平上提高一個(gè)等級，應該關(guān)注哪些問(wèn)題，而這正是改進(jìn)軟件過(guò)程的工作。
CMM描述了五個(gè)級別的軟件過(guò)程成熟度（初始級，可重復級，已定義級，已定量管理級，優(yōu)化級），成熟度反映了軟件過(guò)程能力的大小。
初始級特點(diǎn)是軟件機構缺乏對軟件過(guò)程的有效管理，軟件過(guò)程是無(wú)序的，有時(shí)甚至是混亂的，對過(guò)程幾乎沒(méi)有定義，其軟件項目的成功來(lái)源于偶爾的個(gè)人英雄主義而非群體行為，因此它不是可重復的；可重復級的特點(diǎn)是軟件機構的項目計劃和跟蹤穩定，項目過(guò)程可控，項目的成功是可重復的；已定義級的特點(diǎn)在于軟件過(guò)程已被提升成標準化過(guò)程，從而更加具有穩定性、可重復性和可控性；已定量管理級的軟件機構中軟件過(guò)程和軟件產(chǎn)品都有定量的目標，并被定量地管理，因而其軟件過(guò)程能力是可預測的，其生產(chǎn)的軟件產(chǎn)品是高質(zhì)量的；優(yōu)化級的特點(diǎn)是過(guò)程的量化反饋和先進(jìn)的新思想、新技術(shù)促進(jìn)過(guò)程不斷改進(jìn)，技術(shù)和過(guò)程的改進(jìn)改進(jìn)被作為常規的業(yè)務(wù)活動(dòng)加以計劃和管理。
CMM是科學(xué)評價(jià)一個(gè)軟件企業(yè)開(kāi)發(fā)能力的標準，但要達到較高的級別也非常困難，根據1995年美國所做的軟件產(chǎn)業(yè)成熟度的調查，在美國的軟件產(chǎn)業(yè)中，CMM成熟度等級為初始級的竟占70％，為可重復級的占15％，為定義級的所占比例小于10％，為管理級的所占比例小于5％，為優(yōu)化級的所占比例小于l％。而國內企業(yè)的水平就更加堪優(yōu)，到目前為止，只有東軟一家達到優(yōu)化級，少數幾家能夠達到可定義級。盡快改變這種局面，科學(xué)化、規范化、高效的進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)活動(dòng)，從整體提高我國軟件行業(yè)的水平，是國內軟件企業(yè)的當務(wù)之急，也是專(zhuān)業(yè)人員應該為自己制定的目標。如果有一天也能指揮一個(gè)數千人的龐大開(kāi)發(fā)隊伍，操作Windows這樣巨型規模的軟件項目，并生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，才有理由宣稱(chēng)自己的軟件項目管理能力達到了一個(gè)“自主自足”的水平。
九. 為什么要有項目管理？
沒(méi)有項目管理，項目也有可能成功。但沒(méi)有管理的項目，很難保證項目的利潤空間，對公司來(lái)說(shuō)，虧損的風(fēng)險就大。所以我們要有項目管理，以保證公司在總體上是盈利的，注意不是每一個(gè)項目都要盈利。
另外，有了項目管理，就有了管理改進(jìn)的基礎，無(wú)論剛開(kāi)始的項目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改進(jìn)的可能性，至于能不能得到改進(jìn)，以及改進(jìn)的快慢，則取決于兩個(gè)因素：一個(gè)是人，特別是各級管理者；另一個(gè)是利益。關(guān)鍵是"利益"，準確的說(shuō)是"利益的分配"，在權責利明確的前提下，人才能充分的發(fā)揮作用。還需要指出的是"利益"是多元的，這里的多元不僅指利益的具體形式，而且指利益的受眾是多元的，包括客戶(hù)方相關(guān)人員個(gè)人的利益。
十. 為什么要有專(zhuān)職的項目經(jīng)理？
專(zhuān)業(yè)化是一個(gè)趨勢，因為在專(zhuān)業(yè)化的條件下，可以有效降低成本，提高利潤率。項目經(jīng)理的工作內容歸根到底只有一項：識別并管理風(fēng)險。這項工作的目的是控制項目成本。
由于項目的風(fēng)險是多方面的，而且風(fēng)險的表現形式也是多種多樣的。從風(fēng)險范圍上來(lái)說(shuō)，既有公司內部風(fēng)險，也有和客戶(hù)交流、合作的風(fēng)險；從風(fēng)險的類(lèi)型上來(lái)說(shuō)，既有管理風(fēng)險，也有技術(shù)風(fēng)險；從風(fēng)險產(chǎn)生的階段來(lái)說(shuō)，包括了從業(yè)務(wù)分析到上線(xiàn)后維護的項目周期各個(gè)階段。
我認為一個(gè)項目經(jīng)理是否優(yōu)秀，主要是看他/她能在多大程度上提前識別并消除風(fēng)險，而不是彌補和解決了多少問(wèn)題（風(fēng)險未被及時(shí)識別或妥善處理，就會(huì )轉換成問(wèn)題）。當然能彌補和解決問(wèn)題的項目經(jīng)理也是相當合格的，但還不夠優(yōu)秀。
十一. 項目組的范圍界限在哪里？
項目組的范圍界限可以有三種劃分：
1、包括客戶(hù)方所有參與該項目的立項、調研、審批、測試和使用人員，包括開(kāi)發(fā)商市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、管理審批、商務(wù)談判、后勤保障和具體負責該項目開(kāi)發(fā)的人員；
2、包括客戶(hù)方項目經(jīng)理、業(yè)務(wù)需求提出人和測試人，包括開(kāi)發(fā)商具體負責該項目開(kāi)發(fā)的人員；
3、僅包括開(kāi)發(fā)商具體負責該項目開(kāi)發(fā)的人員。
大部分人在思想上可以接受范圍1，而在實(shí)務(wù)中接受的是范圍3。而我個(gè)人認為項目經(jīng)理，特別是開(kāi)發(fā)商方面的項目經(jīng)理應該采用的是范圍2。
對項目組范圍理解不同，將影響項目經(jīng)理對工作的處理方式，范圍1實(shí)際上是很虛的，在項目管理實(shí)務(wù)操作中沒(méi)有太大的意義；而范圍3實(shí)質(zhì)是把客戶(hù)方和該項目有密切關(guān)系的人與開(kāi)發(fā)商具體負責該項目開(kāi)發(fā)的人對立起來(lái)，也就是所謂的甲方、乙方。在這種對立的前提下處理項目的分歧和矛盾，效果肯定要打折扣。
而按范圍2來(lái)理解，在項目管理實(shí)務(wù)中項目經(jīng)理就必須要讓客戶(hù)方和該項目有密切關(guān)系的人也接受這一觀(guān)點(diǎn)，從而拆除雙方之間的"障礙"，達到相互信任、相互尊重、共同協(xié)商解決問(wèn)題的良性氛圍，以達到降低項目外部風(fēng)險的目的。當然，這樣就增大了項目經(jīng)理工作的難度，但對項目的成功則是很重要的。
十二. 怎樣才能算是一個(gè)成功的項目？
對"成功項目"的標準解釋為：項目范圍、項目成本、項目開(kāi)發(fā)時(shí)間、客戶(hù)滿(mǎn)意度四點(diǎn)達到要求。我認為其實(shí)只有一點(diǎn)--利益。項目范圍、客戶(hù)滿(mǎn)意度主要代表客戶(hù)的利益，項目成本主要代表開(kāi)發(fā)商的利益，項目開(kāi)發(fā)時(shí)間同時(shí)影響雙方的利益。但每一個(gè)人關(guān)心的"利益"是不同的。
十三. 軟件項目管理的成功原則
1平衡原則
在我們討論軟件項目為什么會(huì )失敗時(shí)可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理問(wèn)題、技術(shù)問(wèn)題、人員問(wèn)題等等，但是有一個(gè)根本的思想問(wèn)題是最容易忽視的，也是軟件系統的用戶(hù)、軟件開(kāi)發(fā)商、銷(xiāo)售代理商最不想正視的，那就是：需求、資源、工期、質(zhì)量四個(gè)要素之間的平衡關(guān)系問(wèn)題。
需求定義了"做什么"，定義了系統的范圍與規模，資源決定了項目的投入（人、財、物），工期定義了項目的交付日期，質(zhì)量定義了做出的系統好到什么程度，這四個(gè)要素之間是有制約平衡關(guān)系的。如果需求范圍很大，要在較少的資源投入下，很短的工期內，很高的質(zhì)量要求來(lái)完成某個(gè)項目，那是不現實(shí)的，要么需要增加投資，要么工程延期；如果需求界定清楚了，資源固定了，對系統的質(zhì)量要求很高，則可能需求延長(cháng)工期。
對于上述四個(gè)要素之間的平衡關(guān)系最容易犯的一個(gè)錯誤，就是鼓吹"多快好省"四個(gè)字，"多快好省"，多么理想的境界??？需求越多越好，工期越短越好，質(zhì)量越高越好，投入越少越好，這是用戶(hù)最常用的口號。
多：需求越多越好嗎？
軟件系統實(shí)施的基本原則是"全局規劃，分步實(shí)施，步步見(jiàn)效"，需求可以多，但是需求一定要分優(yōu)先級，要分清企業(yè)內的主要矛盾與次要矛盾，根據PARETO的80-20原則，企業(yè)中的80%的問(wèn)題可以用20%的投資來(lái)解決，如果你要大而全，對不起，你那20%的次要問(wèn)題是需要你花費80%的投資的！而這一點(diǎn)恰恰是很多軟件用戶(hù)所不能忍受的。
快：真能快起來(lái)嗎？
"快"是用戶(hù)、軟件開(kāi)發(fā)商都希望的。傳統企業(yè)里強調資金的周轉情況，軟件企業(yè)里強調的是人員的周轉情況，開(kāi)發(fā)人員應盡快做完一個(gè)項目再做另外一個(gè)項目，通過(guò)快速的啟動(dòng)項目、結束項目來(lái)承擔更多的項目，來(lái)獲利。但是"快"不是主觀(guān)的拍腦袋定工期就可以完成的，工期的定義一定要基于資源的狀況、需求的多少與質(zhì)量的需求來(lái)進(jìn)行推算的。軟件畢竟需要一行代碼一行代碼的寫(xiě)出來(lái)，他的工作量是客觀(guān)的，并非?quot;人有多大膽，地有多大產(chǎn)"式的精神鼓動(dòng)就可以短期完成的。
?。菏〉绞裁闯潭?？
"一分錢(qián)一分貨"，這是中國的俗話(huà)，他是符合價(jià)值規律的。甲方希望少投入，乙方希望降低自己的生產(chǎn)成本，省到乙方僅能保本的時(shí)候，再省，乙方就虧損了。
正視這四個(gè)要素之間的平衡關(guān)系是軟件用戶(hù)、開(kāi)發(fā)商、代理商成熟理智的表現，否則系統的成功就失去了一塊最堅實(shí)的理念基礎。
企業(yè)實(shí)施IT系統的首要目標是要成功，而不是失敗，企業(yè)可以容忍小的成功，但不一定容忍小的失敗，所以需要真正理解上述四個(gè)要素的平衡關(guān)系，確保項目的成功。
2高效原則
在需求、資源、工期、質(zhì)量四個(gè)要素中，很多的項目決策者是將進(jìn)度放在首位的，現在市場(chǎng)的競爭越來(lái)越激烈，"產(chǎn)品早上市一天，就早掙一天錢(qián)，掙的就比花的多，所以一定要多掙"，基于這樣一個(gè)理念，軟件開(kāi)發(fā)越來(lái)越追求開(kāi)發(fā)效率，大家從技術(shù)、工具、管理上尋求更多更好的解決之道。
基于高效的原則，對項目的管理需要從幾個(gè)方面來(lái)考慮：
要選擇精英成員
目標要明確，范圍要清楚
溝通要及時(shí)、充分
要在激勵成員上下工夫
3分解原則
"化繁為簡(jiǎn)，各個(gè)擊破"是自古以來(lái)解決復雜問(wèn)題的不二法門(mén)，對于軟件項目來(lái)講，可以將將大的項目劃分成幾個(gè)小項目來(lái)做，將周期長(cháng)的項目化分成幾個(gè)明確的階段。
項目越大對項目組的管理人員、開(kāi)發(fā)人員的要求越高，參與的人員越多，需要協(xié)調溝通的渠道越多，周期越長(cháng)，開(kāi)發(fā)人員也容易疲勞，將大項目拆分成幾個(gè)小項目，可以降低對項目管理人員的要求，減少項目的管理風(fēng)險，而且能夠充分地將項目管理的權力下放，充分調動(dòng)人員的積極性，目標會(huì )比較具體明確，易于取得階段性的成果，使開(kāi)發(fā)人員有成就感。
作者主管過(guò)的一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目代號為SB，該項目前期投入了5人做需求，時(shí)間達3個(gè)多月，進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段后，投入了15人，時(shí)間達10個(gè)月之久，陸續進(jìn)行了3次封閉開(kāi)發(fā)，在此過(guò)程中經(jīng)歷了需求的裁剪、開(kāi)發(fā)人員的變更、技術(shù)路線(xiàn)的調整，項目組成員的壓力極大，大家疲憊不堪，產(chǎn)品上市時(shí)間拖期達4個(gè)月。項目完工后總結下來(lái)的很致命的一個(gè)教訓就是應該將該項目拆成3個(gè)小的項目來(lái)做，進(jìn)行階段性版本化發(fā)布，以緩解市場(chǎng)上的壓力，減少項目組成員的挫折感，提高大家的士氣。
4實(shí)時(shí)控制原則
在一家大型的軟件公司中，有一位很有個(gè)性的項目經(jīng)理，該項目經(jīng)理很少談起什么管理理論，也未見(jiàn)其有什么明顯的管理措施，但是他連續做成多個(gè)規模很大的軟件項目，而且應用效果很好。作者一直很奇怪他為什么能做的如此成功，經(jīng)過(guò)仔細觀(guān)察，終于發(fā)現他的管理可以用"緊盯"2字來(lái)概括，即每天他都要仔細檢查項目組每個(gè)成員的工作，從軟件演示到內部的處理邏輯、數據結構等，一絲不茍，如果有問(wèn)題，改不完是不能去休息的。正是在他這種簡(jiǎn)單的措施下，支撐他完成了很多大的項目，當然他也是相當的辛苦，通常都是在凌晨才去休息。我們并非要推崇這種做法，這種措施也有他的問(wèn)題，但是，這種實(shí)踐卻說(shuō)明了一個(gè)很樸實(shí)的道理：如果你沒(méi)有更好的辦法，就要辛苦一點(diǎn)，實(shí)時(shí)控制項目的進(jìn)展，要將項目的進(jìn)展情況完全的實(shí)時(shí)的置于你的控制之下。
上述的方法中對項目經(jīng)理的個(gè)人能力、犧牲精神要求是很高，我們需要有一種進(jìn)行實(shí)時(shí)控制項目進(jìn)度的機制，依靠一套規范的過(guò)程來(lái)保證實(shí)時(shí)監控項目的進(jìn)度。如在微軟的管理策略中強?quot;每日構建"，這確實(shí)是是一種不錯的方法，即每天要進(jìn)行一次系統的編譯鏈接，通過(guò)編譯鏈接來(lái)檢查進(jìn)度、檢查接口、發(fā)現進(jìn)展中的問(wèn)題、大家互相鼓勵互相監督。
實(shí)時(shí)控制確保項目經(jīng)理能夠及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，保證項目具有很高的可見(jiàn)度，保證項目的正常進(jìn)展。
5分類(lèi)管理原則
對于不同的軟件項目其項目目標差別很大，項目規模也是不同的，應用領(lǐng)域是不同的，采用的技術(shù)路線(xiàn)差別也很大，因而，針對每個(gè)項目的不同特點(diǎn)，其管理的方法、管理的側重點(diǎn)應該是不同的。就像古人講的，"因材施教"，"對癥下藥"。對于小項目你肯定不能象管理大項目那樣去做，對于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)類(lèi)的項目，你也不可能象管理系統集成類(lèi)的項目那樣去做，項目經(jīng)理需要根據項目的特點(diǎn)，制訂不同的項目管理的方針政策。如，下表是作者為一家應用軟件公司制訂的項目管理的方針：
在該案例中，將項目分成了訂單類(lèi)項目與非訂單類(lèi)項目，非訂單類(lèi)項目是指由公司根據市場(chǎng)的需求開(kāi)發(fā)一個(gè)標準產(chǎn)品的項目，而訂單類(lèi)是指針對某個(gè)具體的客戶(hù)定制軟件的項目，訂單類(lèi)的項目根據需要協(xié)調的資源的范圍有劃分成了公司級、部門(mén)級、個(gè)人級三類(lèi)，非訂單類(lèi)根據估算的工作量的大小也分成了A、B、C三類(lèi)，估算的工作量超過(guò)720人天的為A類(lèi)，超過(guò)360人天的為B類(lèi)，360人天以下的為C類(lèi)。不同類(lèi)的項目管理的側重點(diǎn)是不同的，從立項手續的完備性、計劃的嚴格層度、周報的完備層度、規范的嚴格層度、跟蹤的實(shí)時(shí)性、是否進(jìn)行階段總結、是否核算項目成本、是否嚴格進(jìn)行階段評審等多個(gè)方面來(lái)考慮，以確保管理的可行性。
6簡(jiǎn)單有效原則
項目經(jīng)理在進(jìn)行項目管理的過(guò)程中，往往會(huì )得到開(kāi)發(fā)人員這樣的抱怨"太麻煩了，浪費時(shí)間，沒(méi)有用處"，這是很普遍的一種現象。當然這樣的抱怨要從2個(gè)方面來(lái)分析，一方面從開(kāi)發(fā)人員本身可能存在不理解，或者逆反心理的情況，另一方面，項目經(jīng)理也要反思：我所采取的管理措施是否簡(jiǎn)單有效？搞管理不是搞學(xué)術(shù)研究，沒(méi)有完美的管理，只有有效的管理，而項目經(jīng)理往往試圖堵住所有的漏洞，解決所有的問(wèn)題，恰恰是這種理想，會(huì )使項目的管理陷入一個(gè)誤區，作繭自縛，最后無(wú)法實(shí)施有效的管理，導致項目的失敗。
7規?？刂圃瓌t
該原則是和上面提到的其他原則相配合使用的，即要控制項目組的規模，不要人數太多，人數多了，進(jìn)行溝通的渠道就多了，管理的復雜度就高了，對項目經(jīng)理的要求也就高了。在微軟的MSF中，有一個(gè)很明確的原則就是要控制項目組的人數不要超過(guò)10人，當然這不是絕對的，也和項目經(jīng)理的水平有很大關(guān)系。但是人員"貴精而不貴多"，這是一個(gè)基本的原則，這和我們上面提到的高效原則、分解原則是相輔相成的。
十四. 軟件項目管理在管理思維中的空白
空白1：為效益而實(shí)施項目管理
為什么我們要實(shí)施項目管理，是為了提高項目的效益。這里所指的項目的效益是一個(gè)綜合性的指標，包括低風(fēng)險、高產(chǎn)出等。為此我們不難得出我們在實(shí)施項目管理應該掌握的度。即：引入項目管理后所產(chǎn)生的效益減去項目管理的成本后必須大于未引入項目管理時(shí)的效益。由于引入項目管理后所產(chǎn)生的效益與項目管理的復雜度（項目管理的成本）并非線(xiàn)性相關(guān)的，因此項目管理的復雜度必然存在一個(gè)最優(yōu)值，這就是我們應該把握的度。也許上面的說(shuō)法比較抽象。一個(gè)實(shí)際行之可效的判斷項目管理的度規則就是：大家認可并且能夠準確地理解和實(shí)施。拿美國項目管理專(zhuān)家JAMes P Lewis的話(huà)說(shuō)就是KISS原則（Keep it simple and STupid），拿物理學(xué)家愛(ài)因斯坦的話(huà)說(shuō)就是：Keep it simple but not tOO simple.
空白2：考慮所處環(huán)境
任何系統都是建立在一個(gè)具體的系統環(huán)境中的，一般情況下受上一級系統影響最為顯著(zhù)，這是系統論的觀(guān)點(diǎn)。項目管理是企業(yè)管理的下屬層次，因此在很大程度上項目管理的成功與否常常受企業(yè)管理的制度制約（比如說(shuō)設備采購的批復等待會(huì )延誤工期），這就是為什么常常會(huì )出現計劃不如變化來(lái)的快的原因。因為我們在制定計劃時(shí)根本就沒(méi)有考慮自身和客戶(hù)雙方的企業(yè)管理的環(huán)境，所以我們的計劃在實(shí)施過(guò)程中會(huì )受到企業(yè)管理環(huán)境因素的影響。我敢跟你打賭：在沒(méi)有人事激勵機制常常拖欠或故意克扣員工工資但獲得CMM5認證的公司開(kāi)發(fā)效率不會(huì )比一個(gè)沒(méi)有實(shí)施項目管理的開(kāi)發(fā)團隊的效率高多少。因為惡劣的公司人事制度扼殺了開(kāi)發(fā)人員的天才和積極性。因此，作為一個(gè)項目管理者，審視自身的項目所處的企業(yè)環(huán)境并做出準確的判斷是非常有必要的。缺少良好的項目環(huán)境，項目管理者的心血常常白費。這往往是我們中的一些項目經(jīng)理在不同的公司里項目管理表現大相徑庭的原因。
此外，正是基于企業(yè)環(huán)境這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，目前美國PMI，日本ENAA等提出了項目管理成熟度模型（OPM3和P2M），改變了傳統PMBOK的缺陷（忽略外部因素和自身的靈活性）。有興趣的項目管理者可以參看有關(guān)項目管理成熟度和企業(yè)管理方面（建議參看職業(yè)經(jīng)理人方面）的資料。
空白3：合理評判軟件項目管理
我們總是把過(guò)多的項目失敗歸罪到項目經(jīng)理的名頭上。他們的角色常常是替罪羊而不是領(lǐng)導者，他們擁有的更多的是責任而絕非職權。實(shí)際上項目失敗并非完全決定于項目管理，比如說(shuō)信息系統過(guò)低的報價(jià)。一個(gè)項目按時(shí)在預算范圍內完成了而另外一個(gè)則沒(méi)有按時(shí)完成，這不意味著(zhù)第一個(gè)項目管理得比較好。因為前者可能是項目時(shí)間和成本寬松的項目而后者根本就是不可能完成的項目。前者項目管理的意義在于獲得較高的項目效益而后者的意義在于避免更大的項目損失。很可惜，充滿(mǎn)了浮躁的軟件企業(yè)沒(méi)有諸如此類(lèi)的意識，一些項目在未開(kāi)始前注定就是失敗的，項目經(jīng)理們一上手便被扣以一責任人的鐐銬。因此，項目管理有無(wú)具體效果，需要合理地進(jìn)行評判，單純以出效益為上的觀(guān)點(diǎn)未必有失偏頗。
空白4：心理學(xué)的必要性
沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)域像軟件項目管理中人的因素更為重要，在軟件領(lǐng)域沒(méi)有實(shí)現自動(dòng)化之前，一切試圖取代人的主要作用的機制都是收效甚微的。人的行為是心智活動(dòng)的表現。開(kāi)發(fā)人員的心理活動(dòng)決定了其在開(kāi)發(fā)的表現。合適的壓力能夠勾起開(kāi)發(fā)人員的成功欲望但是過(guò)大的壓力卻直接影響著(zhù)項目參與者的身心健康。特別是后者一直以來(lái)都未能引起軟件開(kāi)發(fā)界的重視。很多人曾經(jīng)有過(guò)不明不白的辭職經(jīng)歷，在沒(méi)有學(xué)習《管理心理學(xué)》之前，筆者對這些人的"過(guò)激"行為有時(shí)想想都覺(jué)得奇怪。作為一個(gè)軟件項目管理者，不了解和掌握管理心理學(xué)，很難針對復雜多變的人的因素采取合理的應對措施，同時(shí)自身的心理健康也未必能夠得到保證。為此筆者建議有條件的軟件企業(yè)，可以通過(guò)聘用心理顧問(wèn)來(lái)處理員工的心理問(wèn)題，以此緩和由于工作壓力而導致的員工之間矛盾沖突和項目坍塌。
空白5：尊重常識，系統性考慮問(wèn)題
這個(gè)觀(guān)點(diǎn)筆者在《軟件項目管理原則談》已經(jīng)重申過(guò)。就像不要指望人一秒鐘跑二十米一樣指望項目中有過(guò)多的奇跡出現?？上覀冎械拇蠖囗椖抗芾碚咴谶M(jìn)行項目管理時(shí)依然實(shí)施"大躍進(jìn)"。我們的管理者都知道自然規律不可違抗性，但是卻很少有人意識到一些社會(huì )規律的不可違抗性。他們總以為唯物的主觀(guān)能動(dòng)性能夠替代實(shí)際，產(chǎn)生奇跡。加班被認為是解決資源匱乏的唯一途徑，通過(guò)開(kāi)發(fā)人員"無(wú)上"的生產(chǎn)力來(lái)達成項目的成功。很少有人會(huì )意識到加班造成的疲勞會(huì )再次使工作效率降低這一事實(shí)。這是一種缺乏常識和系統性思考問(wèn)題的表現。諸如此類(lèi)的表現還有"唯工具論"和"唯方法論"。
實(shí)際上，項目管理涉及各個(gè)方方面面，一味提高某一方面作用而忽略該方面對其它方面的影響，并不能提高項目管理的層次和最終產(chǎn)出，這是制止我們的項目管理者走偏激（極端）立場(chǎng)的一劑良藥，希望項目管理者們能有所意識。
空白6：學(xué)會(huì )思考
項目管理不是拿來(lái)主義，需要項目管理者進(jìn)行認真的思考。這就是為什么我們項目管理者中不乏PMP和IPMP但是項目卻未能如愿以?xún)數脑?。理論和?shí)踐的差距極大地挫傷項目管理者的積極性。"證書(shū)無(wú)用論"所持的觀(guān)點(diǎn)其依據也在于此。理論是一種完美的抽象，而現實(shí)是各種條件的集合。我們的項目管理者在實(shí)踐上往往生搬硬套而忽略其依存條件，這就是招聘項目經(jīng)理"唯經(jīng)驗論"的來(lái)源。一位項目管理者跟我交流的時(shí)候提到無(wú)法使用掙值（Earned Value）的概念，原因是公司人事部和財務(wù)部不愿意出示員工的收入清單。我建議他將掙值換為掙時(shí)（Earned Time），以時(shí)間替代成本。從項目進(jìn)度的意義上來(lái)看這兩者其實(shí)是一致的，問(wèn)題馬上得到了解決?？上У氖俏覀兊捻椖抗芾碚咄磳W(xué)會(huì )思考具體概念的真正含義之前并匆匆上驢，提著(zhù)長(cháng)槍去和風(fēng)車(chē)做斗爭去了（注：唐吉訶德）。
空白7：學(xué)會(huì )計劃
現實(shí)中我們往往用補救措施代替計劃，其效果便如軟件缺陷的放大效應。在項目經(jīng)理的招聘中，你聽(tīng)到的只是幾個(gè)項目管理白癡問(wèn)你項目出了什么問(wèn)題應該怎樣解決的提問(wèn)，這些項目管理白癡在不斷地做各種問(wèn)題假設，而你必須根據假設采取各種符合這些項目管理白癡口味的回答。但是，作為項目管理的來(lái)說(shuō)，項目管理的真正意義在于事先預防各種偏離項目目標的問(wèn)題出現而不是在于解決問(wèn)題。古話(huà)說(shuō)得好"磨刀不誤砍柴工"。你不能期望癌癥有100％的治愈率，但是你可以通過(guò)合理的生活習慣和鍛煉來(lái)防止癌癥的出現。我們在進(jìn)行項目管理時(shí)，首先應該考慮如何防止問(wèn)題的出現，雖然它不能保證所有的問(wèn)題（風(fēng)險）都可以避免，但是通過(guò)計劃，你將擁有更多問(wèn)題（風(fēng)險）應對儲備，能夠在問(wèn)題出現時(shí)有備無(wú)患。一個(gè)只會(huì )在問(wèn)題出現時(shí)考慮應對措施的項目經(jīng)理只是一個(gè)失敗的項目經(jīng)理。其項目結果無(wú)異是把健康交給醫生而不是自己。作為項目管理的定位來(lái)說(shuō)，項目管理應該是"管理會(huì )計"的角色而不是"成本會(huì )計"的角色。
最后，以某電影的臺詞來(lái)結束本文;人為什么犯??？簡(jiǎn)單的東西想復雜了，復雜的東西想簡(jiǎn)單了，人就會(huì )犯病"。拿這句臺詞來(lái)形容我們目前的項目管理狀況一點(diǎn)也不為過(guò)。軟件項目管理是一個(gè)從"自發(fā)"走向"自覺(jué)"的過(guò)程，也是一個(gè)從經(jīng)驗主義走向理性主義的過(guò)程。軟件項目管理是一個(gè)主動(dòng)的管理，而這一切，需要廣大項目管理者的項目管理思維和積極實(shí)踐。
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