軟件項目管理是“以過(guò)程為核心、以度量為基礎、以人為本”的，在此過(guò)程中需要充分地集成技術(shù)方法、工具、過(guò)程、資源（人力、資金、時(shí)間等）等要素，誰(shuí)來(lái)領(lǐng)導這個(gè)集成工作呢？是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是項目組的靈魂，是項目組中很重要的一個(gè)角色，無(wú)論是對于個(gè)人英雄的時(shí)代，還是基于過(guò)程的管理時(shí)代，都必須依個(gè)人來(lái)實(shí)現管理，這就是“以人為本”。無(wú)論管理多么正規，過(guò)程是對形式的管理，而內容的管理必須依個(gè)人的能力。
項目經(jīng)理，是大多數軟件公司中最難選的人。為什么呢？有實(shí)踐經(jīng)驗又有理論知識的項目經(jīng)理少之又少，而且即使有身價(jià)也比較高，所以在軟件公里“勉強的項目經(jīng)理比比皆是”，有一定的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗，程序寫(xiě)的很好，有一定資歷，雖然沒(méi)有受過(guò)正規訓練，也可能沒(méi)有做過(guò)管理人員，但是沒(méi)有辦法，公司缺人，只好選他做項目經(jīng)理了。當然，也不排除不具備上面的條件就做的很好的。99年我主管過(guò)1個(gè)成功的項目，該項目是為我們的一個(gè)老用戶(hù)開(kāi)發(fā)一塊外圍的采購模塊，掛接在財務(wù)系統中。該項目組的成員都是剛參加工作的本科畢業(yè)生，他們是第一次用DELPHI開(kāi)發(fā)應用軟件，項目經(jīng)理也是他們其中一個(gè)比較有管理思想的員工，在上學(xué)時(shí)是學(xué)生干部，比較有組織能力，我做為項目主管，對項目組進(jìn)行管理的指導，因為我也從未用DELPHI做過(guò)開(kāi)發(fā)，可想而知，該項目的人員風(fēng)險有多大！項目的需求分析請了一位有經(jīng)驗的老員工來(lái)做，并由該員工做出概要設計，詳細設計、實(shí)現與實(shí)施都是由項目組來(lái)做，他們竟然在規定的時(shí)間里按照需求完工了！在去現場(chǎng)實(shí)施之前我都以為不應該這么順利，結果在他們實(shí)施完畢的幾個(gè)月里面，用戶(hù)用的很好，只有幾個(gè)小的地方對界面進(jìn)行了調整，沒(méi)有進(jìn)行軟件的正確性維護！真是難以置信。為什么呢？在事后進(jìn)行總結時(shí)，大家得出得結論是：我們是嚴格按照公司的軟件工程規范做的。并非有經(jīng)驗的員工才可以做項目經(jīng)理！新手一樣可以成功！
那么，究竟如何來(lái)選擇一個(gè)項目經(jīng)理呢？
我們先看一下項目經(jīng)理的來(lái)源。
?。?）專(zhuān)職的項目經(jīng)理，比如說(shuō)在公司里有項目管理部，專(zhuān)門(mén)是項目經(jīng)理的派出機構，項目經(jīng)理經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的培訓與認證。
?。?）兼職的項目經(jīng)理，來(lái)源于某一個(gè)技術(shù)部門(mén)，如開(kāi)發(fā)部或事業(yè)部，同時(shí)可以兼任其他崗位。
對于專(zhuān)職的項目經(jīng)理，如果項目組中的成員有兼職的情況，即同一個(gè)項目成員可能同時(shí)參與多個(gè)項目，這時(shí)就存在資源競爭的問(wèn)題，需要項目組之間進(jìn)行協(xié)調，由于組員與項目經(jīng)理沒(méi)有行政的隸屬關(guān)系，因而項目的協(xié)調很成問(wèn)題。對于第二種方式，往往項目經(jīng)理只會(huì )對他熟悉的作業(yè)內容、熟悉的人員進(jìn)行管理，名義上是項目經(jīng)理，實(shí)際是個(gè)局部經(jīng)理。因此在選擇設置公司的組織結構時(shí)，在選擇項目經(jīng)理時(shí)要充分考慮上述的兩種情形。
一個(gè)合格的項目經(jīng)理，下面的要求是必須的：
要公正無(wú)私
99年我主管過(guò)一個(gè)項目，該項目的項目經(jīng)理在分配獎金時(shí)論資派輩，不按業(yè)績(jì)，使得項目組中資歷淺但是干活多的員工怨言很大，導致整個(gè)項目的積極性很差，最后不得不由我出面制定新的業(yè)績(jì)評估辦法。如果一個(gè)項目經(jīng)理不能做到公正無(wú)私，他就難以服眾，無(wú)法帶好項目團隊。
要有良好的職業(yè)道德
2002年在我經(jīng)手主管的一個(gè)項目中，由于項目經(jīng)理蓄意隱瞞了項目的真實(shí)進(jìn)展情況，對用戶(hù)的承諾沒(méi)有兌現，而導致用戶(hù)不信任他，向公司提出了撤換項目經(jīng)理的要求。用戶(hù)對于項目有知情權，給用戶(hù)暴露出問(wèn)題不一定是壞事，因為只要大家能夠互相理解，才能保證項目的順利進(jìn)展。如果明知完不成進(jìn)度，而故意隱瞞了真相，當然是要受到懲罰的。
要具有管理的基本技能與知識
要做一個(gè)好的項目經(jīng)理，他肯定要好好的學(xué)習一些關(guān)于項目管理的基礎知識，進(jìn)行項目管理的技能訓練，既要有管理意識，還要有管理的基本技能，要“心有余且力也有余”。
要具有很好的溝通與表達能力
項目經(jīng)理要和方方面面的人員溝通，包括項目組內的人員、市場(chǎng)人員、用戶(hù)、上級主管，也要和各個(gè)層次的人員打交道，為了項目的成功要通過(guò)溝通交流消除來(lái)自各方面的阻力。譬如，一個(gè)系統集成的項目，在用戶(hù)現場(chǎng)布線(xiàn)時(shí)，你可能要和用戶(hù)的工程主管、電工、施工隊等各種角色溝通，否則，可能因為很小的問(wèn)題，你的系統就要失敗。
要有很強的分析問(wèn)題解決問(wèn)題的能力
項目經(jīng)理要能夠通過(guò)現象看到本質(zhì),通過(guò)細節發(fā)現大問(wèn)題,發(fā)現問(wèn)題后要果斷采取措施,而不是延誤時(shí)機。如果一個(gè)項目經(jīng)理對問(wèn)題比較麻木，不能防微杜漸，那么就誰(shuí)都可以做項目經(jīng)理了！
要懂技術(shù)，不要求精通，但是要全面
這可能是爭議比較大的一個(gè)原則，因為如果按此原則執行，那些拿到PMP證書(shū)的專(zhuān)職項目經(jīng)理如何找工作？使用不懂技術(shù)的項目經(jīng)理我也曾經(jīng)嘗試過(guò)，用過(guò)一個(gè)不懂開(kāi)發(fā)的人來(lái)做項目經(jīng)理，他主要對項目的進(jìn)度負責，進(jìn)行項目組內外的協(xié)調，但是為了彌補其不足，必須還要給他配一個(gè)助手專(zhuān)門(mén)負責技術(shù)。對于大的項目這種方式是可以的，對于小的項目而言肯定不能這樣做，否則就會(huì )出現資源浪費，項目經(jīng)理的工作量不飽滿(mǎn)。所以我的意見(jiàn)還是要使用懂技術(shù)的項目經(jīng)理，這樣他能清楚地知道組員在做什么、做的怎么樣，能夠發(fā)出正確的方向性指令，而不是瞎指揮，外行領(lǐng)導內行。
要謙虛，不能不懂裝懂
有的項目經(jīng)理搞一言堂，聽(tīng)不進(jìn)去大家的意見(jiàn)，而且不懂裝懂。有一位軟件公司的人力資源部經(jīng)理向我訴說(shuō)了他們公司由于軟件項目經(jīng)理選擇不當而帶來(lái)的煩惱。 2001年他們公司聘用了一位項目經(jīng)理，該項目經(jīng)理被程序員們冠以"外行領(lǐng)導內行"的帽子，團隊中絕大多數成員對他非議很多，他也聽(tīng)不進(jìn)去別人的意見(jiàn)，從而使項目團隊的效率很低，項目的質(zhì)量很差，系統開(kāi)始實(shí)施后，就陷入到大量的糾錯改錯的泥潭中。
要平易近人，不要擺架子
如果你的項目經(jīng)理不能做到這一點(diǎn)，你肯定會(huì )對這樣的項目經(jīng)理很反感的！你也不會(huì )去和他很好地溝通的，當然項目組的效率也不會(huì )很高的。
以上是對項目經(jīng)理的基本要求，如果他能夠在此基礎上還有其他更好的優(yōu)點(diǎn)，當然應該選中他。
選了一個(gè)好的項目經(jīng)理，如何用好他呢？
給項目經(jīng)理充分授權
在軟件企業(yè)里面，一般有2種類(lèi)型的組織結構：
?。?）事業(yè)部制：在事業(yè)部里面包含一個(gè)產(chǎn)品生命周期的所有職責：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品客戶(hù)化、項目實(shí)施、產(chǎn)品的售后服務(wù)、市場(chǎng)、渠道等。
?。?）功能部門(mén)制：即將市場(chǎng)、銷(xiāo)售、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、項目開(kāi)發(fā)、實(shí)施服務(wù)、研發(fā)管理、測試的職能分散在不同的部門(mén)中，按功能劃分部門(mén)。
無(wú)論是哪種組織結構，對于項目組而言一般都需要采用動(dòng)態(tài)的項目組方式，即項目組的成員是由不同部門(mén)的人員抽調到一個(gè)項目組中來(lái)，當項目完成后，項目組的成員就再回到各自的部門(mén)中。對于靜態(tài)的部門(mén)它的職責是提供合適的人員，培養人員的專(zhuān)業(yè)技能，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)職能的標準化工作，各職能部門(mén)就象人才的蓄水池，而項目組簡(jiǎn)單來(lái)講就是用人。在動(dòng)態(tài)組織的項目組中很容易出現的問(wèn)題是項目經(jīng)理的權力不夠或者項目經(jīng)理的權威不夠，所以一定要充分授權。
不要輕易撤換項目經(jīng)理
2002年初，我接手了一個(gè)項目，該項目已經(jīng)換了3任項目經(jīng)理，導致該項目的工期一拖再拖，每換一次項目經(jīng)理就要和用戶(hù)協(xié)調一次，每換一次項目經(jīng)理，用戶(hù)就要將項目的需求重新講一遍，用戶(hù)何其無(wú)辜！
所以在項目執行過(guò)程中，不要換項目經(jīng)理。但是，換項目經(jīng)理的情況在企業(yè)里是比較常見(jiàn)的，有時(shí)候企業(yè)也確實(shí)是不得已而為之，如項目經(jīng)理離職了或者生病了。在項目初期要識別出這一風(fēng)險，為了規避此風(fēng)險在項目組內部可以實(shí)行AB角的方法，即有一個(gè)組員，他能夠和項目經(jīng)理一樣熟悉項目的整體進(jìn)展情況，一旦項目經(jīng)理離開(kāi)了，他隨時(shí)可以補上。如果必須換項目經(jīng)理時(shí)，也要選擇一個(gè)恰當的時(shí)機，比如說(shuō)系統開(kāi)發(fā)完了，進(jìn)入了實(shí)施階段，可以將項目經(jīng)理?yè)Q成善于做實(shí)施工作的項目經(jīng)理，再比如說(shuō)在需求調研完了，可以換項目經(jīng)理。
牢記上面的原則，相信您的項目的成功概率會(huì )大大提高！
