【背景介紹】
Z公司接了一個(gè)國外客戶(hù)Y的交易系統開(kāi)發(fā)實(shí)施項目，雙方?jīng)]有簽署任何的協(xié)議，Z公司希望通過(guò)這個(gè)項目的合作，將此系統作為產(chǎn)品占領(lǐng)該國市場(chǎng)。
項目的組成人員包括1個(gè)PM，10個(gè)左右開(kāi)發(fā)人員，4個(gè)左右測試人員，1個(gè)翻譯，外加工程、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、客戶(hù)經(jīng)理等，總共約20人參與此項目，項目管理和交付由PM負責。PM有多年行業(yè)經(jīng)驗，但是無(wú)項目管理經(jīng)驗。Z公司對客戶(hù)承諾：核心團隊將在客戶(hù)現場(chǎng)開(kāi)發(fā)。
由于雙方無(wú)協(xié)議，所以項目的進(jìn)度安排完全由Z公司決定。傳言此項目合同將達到200萬(wàn)$，項目經(jīng)理估算可以在6個(gè)月內上線(xiàn)成功。項目進(jìn)展過(guò)程如下：
(1) 項目從2008年1月份啟動(dòng)，按計劃將在6月份上線(xiàn)成功；
(2) 但是6個(gè)月后，發(fā)現系統不能滿(mǎn)足對方的交易要求，交付時(shí)間將無(wú)限期推遲，同時(shí)合同額將會(huì )少于200萬(wàn)RMB（是不是人民幣升值太快了？。。。）；
(3) 10個(gè)月后，由于一些政策的需要，客戶(hù)不得不使用這個(gè)交易系統；
(4)15個(gè)月時(shí)，Y公司根據集團公司的要求，召開(kāi)招標會(huì )，Z公司的項目領(lǐng)導堅信必定中標，可是經(jīng)過(guò)2輪招標，本地公司中標；雙方繼續溝通中。
(5)17個(gè)月后，終于宣布停止開(kāi)發(fā)。Z公司依然派人在現場(chǎng)做維護，希望客戶(hù)能夠租用此系統。（第一次聽(tīng)到，軟件系統可以租用......）
歷時(shí)17個(gè)月，始終保持近20人的團隊，而且平均10人長(cháng)期客戶(hù)現場(chǎng)開(kāi)發(fā)，成本高達700萬(wàn)RMB，白花花的銀子就這樣沒(méi)了......
【敗因分析】
根據項目的實(shí)施過(guò)程，導致項目失敗的原因相當多，主要有：
1. 工作量估算方法錯誤。如果說(shuō)工作量估算錯誤，是整個(gè)項目組的責任，那么估算方法錯誤，是PM的責任了。PM是這樣估算的：根據人員配置情況，我們需要9個(gè)月完成，但是我們可以通過(guò)晚上加班和節假日加班，我們可以把交付時(shí)間縮短30%，這樣就可以6個(gè)月完成了。一般的項目經(jīng)理都會(huì )在工作量估算結果的基礎上，再增加20%的冗余度，他卻壓縮了30%，佩服，高手。
2. 項目計劃混亂。一開(kāi)始的時(shí)候，有個(gè)初步的項目計劃，但是沒(méi)有落實(shí)到具體的WBS上，后來(lái)，項目計劃都沒(méi)了，項目已經(jīng)沒(méi)有終點(diǎn)了。
3. 不懂項目管理流程，沒(méi)有系統開(kāi)發(fā)實(shí)施經(jīng)驗。不去了解客戶(hù)的需求，悶頭編碼，一個(gè)簡(jiǎn)單功能，要修改N次，不僅降低客戶(hù)滿(mǎn)意度，同時(shí)導致生產(chǎn)率及其低下，估計有效代碼的生產(chǎn)率不超過(guò)10行/人天。直到17個(gè)月后的今天，還沒(méi)有完整的客戶(hù)需求。
4. 模塊包干，缺乏溝通。整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程，只有編碼，把整個(gè)系統分成若干模塊，每人負責一個(gè)或若干個(gè)模塊，從了解業(yè)務(wù)到編碼完成，都是一個(gè)人負責到底。由于缺乏必要的溝通，各個(gè)模塊的融合性存在相當大的缺陷。
5. 項目組缺少必須的溝通能力。這包括2方面：語(yǔ)言能力和需求溝通能力。由于是國外客戶(hù)，長(cháng)期呆在客戶(hù)現場(chǎng)的開(kāi)發(fā)人員沒(méi)有1人可以和客戶(hù)用英語(yǔ)進(jìn)行溝通（甚至英文郵件都寫(xiě)不來(lái)），包括項目經(jīng)理，雙方的溝通必須通過(guò)翻譯來(lái)實(shí)現。這樣一來(lái)，開(kāi)發(fā)人員獲得客戶(hù)信息肯定會(huì )打折?？赡苡捎谝郧岸既鄙傩枨笫占慕?jīng)驗，開(kāi)發(fā)人員不會(huì )主動(dòng)去收集需求，最后通過(guò)N次溝通，得到的需求仍然是不完整的。每次得到1個(gè)要點(diǎn)，然后立即修改，下一次演示時(shí)，客戶(hù)說(shuō)還有1個(gè)要點(diǎn)，開(kāi)發(fā)人員又去修改，如此反復。甚至連項目經(jīng)理都說(shuō)“客戶(hù)沒(méi)有需求”。暈死了，沒(méi)有需求，對方愿意花幾百萬(wàn)做啥？不是客戶(hù)沒(méi)有需求，而是項目組不會(huì )收集需求、挖掘需求。
6. 忽視測試組的作用。整個(gè)過(guò)程中，一直不重視測試組的作用，需求也不會(huì )發(fā)給測試組，更多的只是由開(kāi)發(fā)人員口頭轉達；很多時(shí)候，開(kāi)發(fā)組不經(jīng)過(guò)測試，就將升級包直接扔給測試組測試，測試組對模塊功能有異議，開(kāi)發(fā)組一般是不會(huì )做出調整的。
7. 版本發(fā)布升級管理太爛，軟件質(zhì)量差。一方面，開(kāi)發(fā)組提供的升級包或者新版本，很多時(shí)候是沒(méi)有經(jīng)過(guò)測試的，很多次，在升級后，系統的核心模塊就直接不能使用。另一方面，升級太頻繁，10個(gè)月后，幾乎每天有升級包；有一陣子，每天的升級包超過(guò)3個(gè)。提供給客戶(hù)的升級包，約80%不能用，也就是說(shuō)發(fā)送5個(gè)升級包，才有可能1個(gè)升級包是正確可用的。Z公司一向對客戶(hù)宣稱(chēng)系統的性能超級優(yōu)越，在全球同行業(yè)中可以排第一，但是項目組測試人員卻抱怨系統運行太慢，點(diǎn)個(gè)按鈕半天沒(méi)反應。系統運行結果經(jīng)常出問(wèn)題，項目組采用的彌補措施是直接修改數據庫記錄。
8. 客戶(hù)關(guān)系逐漸僵化。由于缺少需求收集的過(guò)程，開(kāi)發(fā)人員完成的功能肯定不能一次性滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，導致需求變更的次數很多。最后開(kāi)發(fā)人員開(kāi)始拒絕客戶(hù)的需求變更，理由也相當充分，比如“我們的系統設計（或者架構）不支持這個(gè)功能”、“國內沒(méi)有這個(gè)業(yè)務(wù)”等等。
9. 人員管理混亂，獨攬大權，一意孤行，合適的人不在合適的崗位。項目經(jīng)理喜歡直接把任務(wù)指派給每個(gè)人，包括測試人員，他大事小事百事都管，小到bug工具的維護，大到客戶(hù)關(guān)系的維護、部門(mén)節假日放假安排，都要插一手。項目組中也有英語(yǔ)尚好，能夠與客戶(hù)溝通的人，但是這幾個(gè)人基本上都留在國內。工作時(shí)間安排超長(cháng)，周1到周6，現場(chǎng)工作時(shí)間從早上9:00到晚上22:30，相當疲勞，效率極低。管理混亂，不僅在此項目中體現，而且整個(gè)部門(mén)管理混亂。部門(mén)經(jīng)理是空降兵，一直在海外知名外企做高層管理，部門(mén)成立將近1年，從來(lái)沒(méi)有看過(guò)1次部門(mén)全體人員會(huì )議，一共才2個(gè)項目，他卻啥事都不管，推說(shuō)“這是小事，自己要忙更重要的事”。
10. 團隊成員缺少大局概念。項目的不斷拖延，大家都已經(jīng)無(wú)所謂了，今天做到哪里是哪里，做不完了，也可以無(wú)限期的拖。甚至有人說(shuō)：“項目做長(cháng)了更好，出差補貼拿得多，我暫時(shí)還不想回去呢。”
11. 沒(méi)有交付的概念。他們對客戶(hù)做出了很多次的交付承諾，這些承諾基本上是空頭支票---不可能真正交付的。到了承諾的時(shí)間點(diǎn)，他們要么把交付的時(shí)間點(diǎn)延后，要么就是給客戶(hù)演示一下，看一下界面，就算交付了。給客戶(hù)的文檔中，沒(méi)有培訓手冊或者操作手冊，反而把接口設計說(shuō)明文檔給客戶(hù)。
12. 管理層缺少成本管理意識。項目做了8個(gè)月的時(shí)候，根據項目進(jìn)展情況和客戶(hù)的態(tài)度，就有成員內部在交流，懷疑這個(gè)項目的可能性，甚至建議直接停止這個(gè)項目。但是部門(mén)經(jīng)理、項目經(jīng)理、銷(xiāo)售一直在吹捧這個(gè)項目。當時(shí)的成本已經(jīng)遠遠超過(guò)200萬(wàn)了。
13. 你能否容忍2套系統同時(shí)使用？系統目前上線(xiàn)，但是需要老系統配合使用，業(yè)務(wù)人員每天在2套系統之間倒數據，我想這是任何一個(gè)業(yè)務(wù)人員都無(wú)法忍受的工作。據說(shuō)招標的時(shí)候，就是因為業(yè)務(wù)人員的強烈反對，客戶(hù)才決定不用我們的系統。為什么不把必須的功能做到新系統中呢？
14. 想要破壞商業(yè)潛規則？項目負責人對這個(gè)項目信心爆滿(mǎn)的一個(gè)主要原因是：客戶(hù)的一個(gè)副總收禮了，如果項目不給我們做，我們可以搞他。我真的覺(jué)得他們好幼稚，你有能力破壞商業(yè)潛規則嗎？更何況是在異國他鄉......
【反思】
整個(gè)項目，都是一個(gè)徹底失敗的項目。商務(wù)上，客戶(hù)關(guān)系丟失；成本上，17個(gè)月超過(guò)300個(gè)人月的投入，高達幾百萬(wàn)RMB的投入，全部付之東流；項目管理上，一團糟糕，團隊如同散沙，先后至少有10人離開(kāi)；團隊成員仍然無(wú)法完成需求收集，無(wú)法團體完成系統設計，唯一的提高就是Delphi編碼能力和Oracle應用能力。
此項目最大的敗因就是：項目經(jīng)理缺乏項目管理經(jīng)驗。一味的以為“有行業(yè)經(jīng)驗就夠了，其他都不需要”，錯誤的以為“全球的交易業(yè)務(wù)都是類(lèi)似的”，從而導致項目計劃盲目樂(lè )觀(guān)，不去分析客戶(hù)的需求，悶頭就編碼。
