如果沒(méi)有公司的引導，很自然的，大多數員工會(huì )往短期看：看收入。傳統的人事管理缺乏這方面的引導。如果一個(gè)公司的多數員工都很短視，成為功利性動(dòng)物，就會(huì )形成斤斤計較、只比收入不比貢獻的文化，表現為拿多少錢(qián)做多少事，不愿意多做一點(diǎn)點(diǎn)事情、不愿意多承擔一點(diǎn)點(diǎn)責任。在這種情況下，員工積極性沒(méi)有被激發(fā)出來(lái)，工作被動(dòng)，“踢一下動(dòng)一下”，公司管理層會(huì )很累，越到高層越累。道理很簡(jiǎn)單，事情總是要做的，既然基層員工不做或者馬馬虎虎地做，就只好高層管理者代勞或者清理尾巴了。
現代的人力資源管理工具，比如薪酬、績(jì)效等模塊，其目的如非就是在引導員工的關(guān)注點(diǎn)，從直接盯住“錢(qián)”轉到盯住獲取要素――如何才能獲得更多“錢(qián)”的要素，包括責任承擔、工作績(jì)效等等方面。在這方面關(guān)注的多一些，對于員工個(gè)人的發(fā)展、包括他的收入增長(cháng)都是有明顯的好處的，從而實(shí)現員工與公司的雙贏(yíng)。因為員工能夠把握他自己的命運，他很清楚他的責任是什么，他知道自己應該做啥活，他也清楚干好的標準是什么，還有很重要的一點(diǎn)，他清楚干好后他能夠獲得什么、獲得多少，這樣員工就能夠自己把握自己的命運。以前，這些他都不太清楚，公司也沒(méi)有明確的政策。
那么，人力資源各個(gè)模塊是如何與引導員工關(guān)注點(diǎn)相結合的呢？
一、責任體系：組織結構
實(shí)踐中，盡管企業(yè)聲稱(chēng)他們最初的出發(fā)點(diǎn)是如何正確，然而多數企業(yè)的組織結構實(shí)際上是基于權利而不是基于責任組建的。既然游戲規則是“權利”而不是“責任”，那么企業(yè)就出現“濫用權利（伴隨著(zhù)踢皮球、推卸責任）而不是踏實(shí)地履行責任”的現象當然也就不足為奇了。
那么如何建立基于責任的組織結構體系呢？首先要明確企業(yè)持續成長(cháng)的核心要素，然后分解為各系統、各部門(mén)、各崗位的責任，從而將“責任”根植進(jìn)組織的各個(gè)層級與角落。這方面的工具包括組織結構設計、部門(mén)職責設計、職位說(shuō)明書(shū)設計。至于很多企業(yè)聲稱(chēng)他們“播下的是龍種，收獲的是跳蚤”，則在于沒(méi)有掌握要領(lǐng)、沒(méi)有理解組織結構體系背后的東西，設計出來(lái)的體系只是“形似而神不似”而已。
通過(guò)上述方法，組織責任就轉化為了個(gè)人責任。這樣，員工就有了一個(gè)清晰的關(guān)注點(diǎn)：個(gè)人責任。這是把員工從單純關(guān)注 “錢(qián)”的方面，拉開(kāi)距離的第一個(gè)基礎性的要素。
二、 評價(jià)體系：績(jì)效管理
員工如何評價(jià)？這是一個(gè)導向問(wèn)題。公司如何評價(jià)員工，員工就如何表現。
市場(chǎng)壓力如何通過(guò)組織層面層層傳遞到每一個(gè)員工，從而使得員工對待自己的崗位責任能夠象老板對待企業(yè)一樣，去“想老板（崗位）所想、急老板（崗位）所急”，這是每個(gè)公司決策層都想解決的。由此，公司在日常的評價(jià)體系中必須引入績(jì)效文化，并要大力弘揚這種績(jì)效文化。
這種評價(jià)體系是評價(jià)員工的責任履行情況即貢獻程度，評價(jià)目標很明確。
然而，很多企業(yè)的績(jì)效管理體系，毛病是績(jì)效靶不準、績(jì)效靶點(diǎn)很多（甚至將原本屬于行政方面的內容一并納入，導致績(jì)效信號模糊不清）、只做到績(jì)效“考核”而不是績(jì)效“管理”。這樣的一套績(jì)效管理體系，員工不能用它來(lái)促進(jìn)自己的績(jì)效，部門(mén)不能用它來(lái)幫助做好部門(mén)管理，公司不能用它來(lái)盯住并最終實(shí)現戰略目標，那么它自身的命運也就可想而知了。
通過(guò)績(jì)效管理體系的建立，員工就有了第二個(gè)關(guān)注點(diǎn)：（自身與團隊）績(jì)效。員工明白只有通過(guò)提升績(jì)效才能獲取更多收入。
三、報酬體系
公司獎勵哪些要素，公司為哪些要素付酬，員工的關(guān)注點(diǎn)就被引往何處。
如果公司的報酬體系只有薪酬，員工就只會(huì )關(guān)注得到多少“錢(qián)”；特別當報酬體系都是短期收入、而缺乏中長(cháng)期收入的激勵元素時(shí)，員工就會(huì )關(guān)注當期得到多少“錢(qián)”，就不會(huì )關(guān)注企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，就不會(huì )關(guān)心部門(mén)建設，對于后備人才的培養就更不會(huì )上心，他所采取的都是一系列的短期行為。這對于企業(yè)的持續發(fā)展是很不利的。
因此，公司的報酬體系不能僅僅只是收入，還包括晉升、事業(yè)機會(huì )、參與管理等報酬手段，引入全面薪酬的理念。而且收入也要結構化，短期、中長(cháng)期都兼顧到，收入要與責任、績(jì)效、能力掛鉤。
這樣員工又有了第三個(gè)關(guān)注點(diǎn)：報酬要素。這把員工從短期收入方面，又拉開(kāi)了一些距離。
四、任職資格體系
上面三個(gè)模塊，只是搭建了人力資源管理大廈的基礎骨架。不過(guò)，這對于很多中國企業(yè)來(lái)講，能夠將這座大廈搭建起來(lái)并有效地運作，就已經(jīng)是一個(gè)很大的挑戰了。但是，基礎畢竟是基礎，企業(yè)規模壯大以后，就需要對這座大廈進(jìn)行裝修，將人力資源管理工作引向精細化，提升人力資源管理的效能。這時(shí)，任職資格體系就該上場(chǎng)了。
員工除了業(yè)績(jì)貢獻之外，還包括組織貢獻，比如部門(mén)建設、人才培養等等，前者通過(guò)績(jì)效管理進(jìn)行認可，后者是對企業(yè)的長(cháng)期貢獻，需要通過(guò)長(cháng)期的評價(jià)方式進(jìn)行認可，任職資格體系就是一個(gè)很好的工具（當然任職資格體系也包括對累積起來(lái)的業(yè)績(jì)貢獻進(jìn)行認可，只是時(shí)間跨度長(cháng)）。
任職資格體系深入挖掘優(yōu)秀員工的深層素質(zhì)，整合上面的三個(gè)要素，用貢獻作牽引，以?xún)?yōu)秀員工的行為模式來(lái)規范員工的行為從而提升團隊的流程執行能力，激勵員工不斷提升專(zhuān)業(yè)能力，并為員工鋪好成長(cháng)的階梯，從而使有貢獻、有能力、有責任心的人能夠盡快成長(cháng)起來(lái)。
任職資格體系從多方面提升人力資源管理的效能，并從多方面引導員工的注意力，這時(shí)候，員工更多關(guān)注的是進(jìn)步、責任與貢獻。
當然，人力資源管理還有許多工作要做，特別是當人力資源管理更多地參與業(yè)務(wù)并成為業(yè)務(wù)部門(mén)的助手、人力資源管理升級為戰略性人力資源管理的時(shí)候。本文只是簡(jiǎn)單地從如何引導員工關(guān)注點(diǎn)的角度，對現代人力資源管理相關(guān)模塊的作用進(jìn)行了非常初步的闡述。
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