| 人力資源管理的戰略性?xún)r(jià)值正在浮出水面。 原因在于無(wú)形資產(chǎn)和智力資本在現代經(jīng)濟中的核心作用正在不斷增強。期望基業(yè)長(cháng)青、業(yè)績(jì)持續卓越的公司正在不斷地打磨各自的核心競爭力。一般企業(yè)先前保持核 心競爭優(yōu)勢而采取的措施主要有：行業(yè)進(jìn)入壁壘、專(zhuān)利保護和政府監管等。隨著(zhù)技術(shù)的變革、創(chuàng )新的加速及監管的放開(kāi)，已經(jīng)極大削弱了這些障礙，現在的競爭優(yōu)勢 已經(jīng)主要來(lái)源于內部資源和組織能力，其根源則來(lái)自于人力資本，而作為人力資本的關(guān)鍵激活因素，人力資源同樣處于影響其他無(wú)形資產(chǎn)的核心地位。 未來(lái)學(xué)家約翰。奈斯比特曾經(jīng)說(shuō)，在工業(yè)社會(huì )，戰略資源是資本。在新的信息社會(huì )中，關(guān)鍵的戰略資源已經(jīng)轉變?yōu)樾畔?、知識和創(chuàng )造性。公司可以開(kāi)發(fā)的有價(jià)值的新 的資源的唯一對象是它的雇員。這意味著(zhù)整個(gè)新的重點(diǎn)在于人力資源。Toyota汽車(chē)公司總裁也說(shuō)，許多年來(lái)，人們一直說(shuō)資金是一個(gè)發(fā)展中產(chǎn)業(yè)的瓶頸，我的 看法則略有不同。事實(shí)上造成生產(chǎn)瓶頸的是人力，關(guān)鍵在于無(wú)法雇用和保有良好的人力資源。我從未聽(tīng)說(shuō)有任何重大計劃，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支 持，會(huì )因為缺乏所需資金而遭到挫敗的。然而我確實(shí)知道某些事業(yè)因為未能保有有效的和熱忱的人力資源而受阻，而我深信將來(lái)也是一樣的。 人力資源面臨的挑戰 事實(shí)上，人力資源管理一直面臨著(zhù)一個(gè)挑戰就是：如果我們不能清晰而準確地說(shuō)明人力資源是如何為戰略服務(wù)，如何為股東創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值的，我們人力資源價(jià)值就永遠無(wú)法回歸。 羅伯特?？ㄆ仗m和戴維。諾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，能夠測量的就是能夠管理的。如果我們能夠準確地測量出人力資源管理是如何創(chuàng )造長(cháng)期股東價(jià)值的，就能夠讓股東真正體會(huì )到人力資源管理的價(jià)值，從而確保人力資源作為戰略伙伴的合法地位。 現行的會(huì )計方法是不能提供人力資源專(zhuān)業(yè)人員所需要的測量的，人力資源專(zhuān)業(yè)人員不得不自己開(kāi)發(fā)一種新的評估方法，來(lái)準確表明對公司績(jì)效所做的貢獻。此項工作 的第一步就是消除認為人力資本主要是一種成本中心的思想，如果是成本中心就會(huì )以成本最小化為主要目標并由此衡量公司的成敗。 人力資源戰略性貢獻的測量方法 為成功而準確地測量人力資源對企業(yè)戰略的貢獻，美國學(xué)者布萊恩。貝克和馬克。休斯里德提出了一個(gè)七步測量模型。 第一步是明確界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略。 人力資源應該努力參與到企業(yè)戰略的制定過(guò)程中去，在經(jīng)營(yíng)戰略制定后，還要關(guān)注戰略的執行過(guò)程，而不僅僅是關(guān)注戰略的各個(gè)組成部分。人力資源管理人員需要向 全體員工清晰而準確地解讀和傳達組織的戰略，盡量用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言清晰地表述戰略，并能夠讓員工理解組織戰略的作用，讓組織知道如何評估組織戰略在實(shí)現時(shí)取得 的成功。 第二步是為“作為戰略資產(chǎn)的人力資源”建立經(jīng)營(yíng)個(gè)案。 組織戰略明確后，人力資源專(zhuān)業(yè)人員需要創(chuàng )造一個(gè)清晰明了的經(jīng)營(yíng)個(gè)案，對人力資源支持該戰略的原因和方式做出解釋。這個(gè)經(jīng)營(yíng)個(gè)案要想能夠體現戰略性人力資源 角色，必須包含人力資源對從戰略高度關(guān)注評估系統的戰略執行和角色的關(guān)鍵性影響。需要通過(guò)人力資源管理與戰略的一致性、平衡績(jì)效測量系統和知識管理系統來(lái) 促進(jìn)員工對戰略的關(guān)注，從而保證戰略的執行，創(chuàng )造出組織的高績(jì)效。 第三步是設計戰略地圖。 通過(guò)羅伯特?？ㄆ仗m和戴維。諾頓開(kāi)發(fā)出的戰略地圖這個(gè)工具，描繪組織的價(jià)值鏈，揭示組織創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程。價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程包括了關(guān)于組織過(guò)程推動(dòng)組織業(yè)績(jì)的假 設或預測。只要達到了組織績(jì)效驅動(dòng)力的目標，看到這些結果對組織績(jì)效產(chǎn)生了影響后，這些假設才會(huì )有效，同時(shí)，組織在設計價(jià)值鏈時(shí)盡量用圖表來(lái)描述各績(jì)效驅 動(dòng)力之間的關(guān)系，從而保證組織在執行戰略計劃時(shí)更加自信。 第四步是在戰略地圖中確認人力資源傳遞機制。 人力資源管理人員有責任描繪出戰略地圖中的人力資源績(jì)效推動(dòng)力和人力資源激活力。那么，分別支持戰略地圖所描述的組織各層次的績(jì)效驅動(dòng)力的人力資源傳遞機 制都包括哪些人力資源績(jì)效推動(dòng)力和人力資源激活力呢？需要盡力關(guān)注能力、獎勵、工作組織等范圍廣泛的各種戰略性行為。例如，公司會(huì )認為，員工的穩定性可以 縮短產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)周期（這是公司層面的績(jì)效推動(dòng)力）。這樣，員工穩定性就是一種關(guān)鍵的人力資源激活力，這將有助于人力資源制定公司的相關(guān)政策以促進(jìn)經(jīng)驗 豐富的研究開(kāi)發(fā)人員的長(cháng)期任職。 第五步是使人力資源體系與人力資源傳遞機制保持一致。 人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須使人力資源系統中的各個(gè)組成部分相互適應，這就是內部一致性；同時(shí)還要考慮組織價(jià)值鏈中人力資源系統如何與其他要素互相匹配，即外部一致性。 第六步是設計戰略性人力資源評估系統。 為準確評估人力資源與組織績(jì)效之間的關(guān)系，必須開(kāi)發(fā)有效的人力資源傳遞機制的測量系統。首先需要確認組織采取了合適的人力資源績(jì)效推動(dòng)力和人力資源激活 力，這樣就清晰界定組織進(jìn)行有效戰略執行所需要的因果鏈。其次，為這些傳遞機制選擇正確的測量。這個(gè)測量體系不僅包含了財務(wù)測量，也包含了非財務(wù)測量，而 且各個(gè)測量措施都在戰略地圖中得到了定位，從而合適地記錄人力資源對組織績(jì)效的貢獻。 第七步是通過(guò)測量來(lái)實(shí)施人力資源管理。 當人力資源平衡計分卡開(kāi)發(fā)出來(lái)后，保持與組織戰略的要求相一致，這樣就能夠確保人力資源當作一個(gè)戰略性資產(chǎn)來(lái)管理。 當然，上述七步并不是一次性的工作，人力資源管理人員需要定期評估已經(jīng)界定好的人力資源傳遞機制，從而確保人力資源績(jì)效推動(dòng)力和人力資源激活力的戰略重要性，當有些因素不同起戰略性作用時(shí)，必須立即進(jìn)行置換。 通過(guò)創(chuàng )建這個(gè)高水準的人力資源測量體系，能夠準確理解組織的競爭戰略和經(jīng)營(yíng)目標，進(jìn)而促進(jìn)對實(shí)現組織目標所需要的員工能力和行為的明確描述。在保證人力資 源管理的內部和外部一致性的前提下，人力資源管理才會(huì )真正與組織獨特的競爭戰略和運營(yíng)目標相一致，這樣才能使人力資源創(chuàng )造出更多的價(jià)值。 每一個(gè)經(jīng)濟組織只有根據自己獨特的競爭價(jià)值體系設計出自己的人力資源管理測量體系，這個(gè)體系才是有效的。 |
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