也許極少有對企業(yè)的薪酬體系滿(mǎn)意的員工。在我們服務(wù)的一家企業(yè)中，存在著(zhù)討價(jià)還價(jià)的工作作風(fēng)，企業(yè)銷(xiāo)售額連續幾年沒(méi)有進(jìn)步，并且員工的不滿(mǎn)也日益增加。在設計薪酬體系時(shí)，參與討論的高層管理者反復強調的是：老板愿不愿意多分配一些給員工。在這個(gè)問(wèn)題上，反映出了“利益對立的觀(guān)點(diǎn)”。
利益對立的觀(guān)點(diǎn)就是認為，薪酬是從企業(yè)所有者的錢(qián)中劃出的，給員工多一些，企業(yè)所有者就會(huì )少得一些。也就是，員工和企業(yè)所有者的利益是對立的。尤其對于某些處于成長(cháng)困境的企業(yè)，由于企業(yè)利潤需要支持企業(yè)發(fā)展，給予員工的基本工資往往很低。這似乎是一個(gè)雞生蛋，還是蛋生雞的問(wèn)題。因為，企業(yè)績(jì)效不好，就不能給員工好的報酬，但是，不能給員工好的報酬，績(jì)效似乎就上不去。這個(gè)困境反映了企業(yè)沒(méi)有能夠理解和較好的應用薪酬激勵這個(gè)管理工具。
如何設計的薪酬體系才是企業(yè)績(jì)效的一個(gè)支持？
薪酬的意義在于：不僅是對員工貢獻的承認和回報，還是把企業(yè)的戰略的價(jià)值觀(guān)轉化為具體的行動(dòng)方案的計劃，促使形成面對企業(yè)目標上下一致的局面，激勵員工對企業(yè)責任心和對企業(yè)的貢獻的努力程度。
很多企業(yè)往往從利益對立的角度出發(fā)，并沒(méi)有考慮要給員工的貢獻給予合理的承認和回報。因此，在薪酬設計時(shí)，對員工的利益基本沒(méi)有給予考慮，這樣的企業(yè)中，希望員工用忠誠和責任心來(lái)工作，是不可能的，企業(yè)的績(jì)效也不會(huì )一天比一天好，最終結果是企業(yè)和員工都沒(méi)有得到希望的結果。因此，利潤分享和風(fēng)險共擔的薪酬設計特點(diǎn)是很多績(jì)效卓越企業(yè)的一個(gè)共同特點(diǎn)。設計的關(guān)鍵在于找一個(gè)利潤分享的支點(diǎn)，給予員工合理的回報和承認。
當然，如果一個(gè)企業(yè)的薪酬設計僅僅做到了給予員工有吸引力的報酬，就希望獲得良好的績(jì)效是不夠的。只有分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并把關(guān)鍵因素及其導致的結果和促成這些結果的行為與員工的利益進(jìn)行掛鉤，這樣的薪酬設計才能實(shí)現公司的戰略和具有驅動(dòng)性。也就是薪酬是一個(gè)結果，而這個(gè)結果應該與員工的行為相聯(lián)系，同時(shí)，結果又反過(guò)來(lái)加強我們需要的行為。
我們所要解決的就是如何設計績(jì)效目標，而這些績(jì)效目標的結果又如何與薪酬掛鉤的問(wèn)題?？?jì)效目標的設計體現了管理者對于企業(yè)目標的理解、對實(shí)現目標的關(guān)鍵行為的聚焦能力；而與績(jì)效掛鉤的薪酬設計體現了企業(yè)管理者人力資源管理的能力（比如，對人性的認識能力及其管理能力），這兩個(gè)能力恰恰是企業(yè)的管理能力中最為重要的能力，也是大多數企業(yè)所缺乏的，也是成功企業(yè)做得出色的一面。
比如，在一家高科技信息技術(shù)企業(yè)中，現有的一線(xiàn)銷(xiāo)售人員工資結構是：基本工資+銷(xiāo)售提成，根本沒(méi)有任何績(jì)效管理。在市場(chǎng)形式很好的時(shí)候，有足夠的提成來(lái)鼓勵員工去做銷(xiāo)售額，除了管理的不規范以外，似乎沒(méi)有任何嚴重的問(wèn)題，而就連這個(gè)問(wèn)題，也掩蓋在企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)中去了。但隨著(zhù)技術(shù)轉移，市場(chǎng)萎縮，各種嚴重的問(wèn)題也就隨之冒了出來(lái)，比如一線(xiàn)員工銷(xiāo)售提成拿不到，而基本工資又偏低，這些都導致了員工積極性嚴重不足，最后對企業(yè)推行的管理 （比如：做計劃、寫(xiě)日志、技術(shù)提升、推廣新產(chǎn)品等）也不配合。那么如何來(lái)解決企業(yè)面臨銷(xiāo)售額連續幾年沒(méi)有突破，又面臨老市場(chǎng)的萎縮和新產(chǎn)品、新市場(chǎng)開(kāi)拓的挑戰？
在分析企業(yè)的問(wèn)題之后，除了在市場(chǎng)策略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面上做積極的策劃外，最關(guān)鍵的因素：如何激勵員工這個(gè)問(wèn)題上，我們的建議是該企業(yè)設計正向激勵、公平的基于績(jì)效管理的薪酬體系。在考核指標的設計上，體現公司的市場(chǎng)戰略和管理要求，并提供基于績(jì)效的激勵，建立以目標為導向的考核激勵機制。
比如，考慮增加與績(jì)效考核掛鉤的季度獎金，形成有力的短期激勵，在較短的時(shí)間里，提升員工的積極性，以保證企業(yè)希望在較短的時(shí)間里，獲得較大的銷(xiāo)售額的突破，為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓提供資金。同時(shí)，在考核指標的設計上，以目標（銷(xiāo)售額）為重點(diǎn)，為新產(chǎn)品銷(xiāo)售設計較大的權重，促使新產(chǎn)品開(kāi)拓的積極性；并設計相應的指標來(lái)激勵員工對推行的管理制度的配合；還通過(guò)一系列的獎勵計劃（比如季度、年度銷(xiāo)售明星獎等）來(lái)形成企業(yè)的正向激勵機制，提高員工士氣，增強員工成就感。
同時(shí)，在企業(yè)的銷(xiāo)售利潤中，在達到了企業(yè)的銷(xiāo)售目標前提下，設置一個(gè)獎勵的基金，根據績(jì)效進(jìn)行分配，形成與企業(yè)績(jì)效掛鉤的薪酬體系。
當然，除了合理設計的方案以外，在新的績(jì)效考核和薪酬制度的推廣中，與員工、管理者的大量的溝通和正向信息的傳遞也是成敗的關(guān)鍵，企業(yè)文化也在這個(gè)過(guò)程中被重塑。
另外一個(gè)需要關(guān)注的問(wèn)題是，作為一種管理工具，薪酬體系、績(jì)效考核體系本身并不是一成不變的。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展、內部外部環(huán)境的變化，需要根據企業(yè)的戰略和價(jià)值觀(guān)、目標來(lái)對現有的體系進(jìn)行檢視，思考去年的薪酬體系是否今年仍然適用？現有的體系是不是能夠調動(dòng)員工的積極性和責任感？而員工的績(jì)效是企業(yè)表現的決定因素時(shí)，如果一家企業(yè)的薪酬結構好幾年沒(méi)有變化，只有兩個(gè)原因，要么是已經(jīng)有一個(gè)很好的，只需要根據企業(yè)目標做細微變動(dòng)的體系，要么，就是這個(gè)企業(yè)是一家好幾年沒(méi)有進(jìn)步的企業(yè)。
總結的說(shuō)，設計一個(gè)能夠發(fā)揮作用的薪酬體系的關(guān)鍵在于：把握設計的原則，從企業(yè)的目標出發(fā)，從績(jì)效考核的指標和結果的設計細節中來(lái)體現戰略和價(jià)值觀(guān)，有效的實(shí)施推廣，和不斷的完善和思考。
