鳳凰FM·管理一點(diǎn)通
領(lǐng)導者如何正確的授權
很多管理者都有過(guò)下屬一來(lái)求助，就把事情都攬到自己身上的經(jīng)歷。最終導致自己的可支配時(shí)間被過(guò)度占用，每天加班加點(diǎn)，依然有忙不完的事，而下屬似乎清閑了不少。公眾號“筆記俠”認為，想有效管理和控制好被下屬占用的時(shí)間，最重要的是找到事情的負責人，通過(guò)授權，把該由下屬解決的那些任務(wù)，牢牢地綁在他們背上。那么，正確授權的三個(gè)要素是什么呢？
一是，授權應該在公開(kāi)場(chǎng)合，要有儀式感。公開(kāi)是為了讓其他人了解被授權人的工作內容和權利范圍，避免有人“不買(mǎi)賬”或者因為沒(méi)人知道被授權人權力的大小，而導致他的行使范圍超出預設的情況發(fā)生；儀式感則是讓大家明白這是很?chē)烂C的授權而不是隨口一說(shuō)，避免此后的團隊協(xié)作出現問(wèn)題。
二是，要有清晰的目標體系。授權不是簡(jiǎn)單地把事丟給員工，還要讓他明白你想要什么效果，他要在多長(cháng)時(shí)間內完成怎樣的目標，會(huì )得到什么回報。所以，“你負責今年的新品推廣，要在年底前實(shí)現產(chǎn)品在一線(xiàn)城市的占有率達到40％以上的目標，公司會(huì )給你10萬(wàn)元的年終獎”就比單單一句“你負責今年的新品推廣”要好得多。
三是，要給予被授權者與權力對等的責任和資源。“巧婦難為無(wú)米之炊”，只給了權力和責任，卻沒(méi)給資源、方法、方向等等，被授權人在工作過(guò)程中只會(huì )一頭霧水，最終的結果也會(huì )受到影響。要知道，授權不是甩鍋，應該讓被授權人能夠相對順利地開(kāi)展工作。
企業(yè)高管的人生態(tài)度會(huì )影響行業(yè)興衰
公眾號“哈佛商業(yè)評論”最近發(fā)布的一篇文章，介紹了一個(gè)有意思的商業(yè)現象，那就是“悲觀(guān)的CFO與樂(lè )觀(guān)的CEO的組合，能夠最大限度提升并購的成功幾率?！备档米⒁獾氖?，CEO與CFO的樂(lè )觀(guān)或悲觀(guān)程度，不僅影響了企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，還可能影響了一個(gè)行業(yè)的興衰。這篇文章的作者是歐洲工商管理學(xué)院戰略學(xué)副教授陳國立，和邁阿密大學(xué)管理學(xué)副教授師偉，今天的音頻，我們就為你分享一下這兩人的發(fā)現。
為什么樂(lè )觀(guān)和悲觀(guān)會(huì )對并購造成影響呢？文章說(shuō)，這是因為兩種不同的人生態(tài)度影響了人們思考和行動(dòng)。
我們都知道，樂(lè )觀(guān)的人傾向于關(guān)注積極的、有助于目標實(shí)現的信息，忽視不利信息。而悲觀(guān)的人對負面的、阻礙目標實(shí)現的信息較為敏感，他們更加審慎和警覺(jué)，專(zhuān)注于避免潛在的危機。
而這兩個(gè)特點(diǎn)，恰好符合了CEO和CFO的角色。當今，樂(lè )觀(guān)積極、富有遠見(jiàn)、面向公眾的CEO已成為各個(gè)行業(yè)的標準規范。比如微軟CEO薩蒂亞·納德拉、阿里巴巴集團創(chuàng )始人馬云和通用汽車(chē)CEO瑪麗·巴拉等。如果一位領(lǐng)導者傾向于回避風(fēng)險，不敢大膽創(chuàng )新，那么企業(yè)就難以保持上升的發(fā)展軌跡。
但一個(gè)企業(yè)，光有樂(lè )觀(guān)的愿景是肯定不行的。要想把并購轉化為穩健的資產(chǎn)回報率，還需要幾分悲觀(guān)主義。扮演這一角色的正是CFO。CFO的職責是審查目標公司，深入進(jìn)行盡職調查，并精確發(fā)現并購可能存在的潛在風(fēng)險。他們應當小心謹慎，扮演一個(gè)把關(guān)人的角色，幫助雄心勃勃的CEO保持理智。
文章作者說(shuō)，在研究了2356家美國企業(yè)的CEO-CFO的組合和他們負責的4529個(gè)并購項目后發(fā)現，CEO-CFO組合越樂(lè )觀(guān)，也就是高度樂(lè )觀(guān)的CEO和低度悲觀(guān)的CFO，公司展開(kāi)的并購越多。但CEO-CFO高度樂(lè )觀(guān)也與并購后一年較低的資產(chǎn)回報率正相關(guān)。
數據顯示，當CEO-CFO相對樂(lè )觀(guān)程度較高，即高度樂(lè )觀(guān)CEO與低度悲觀(guān)CFO共事，如果并購數量增加，資產(chǎn)回報率將下降1.4%；當CEO-CFO相對樂(lè )觀(guān)程度較低時(shí)，也就是低度樂(lè )觀(guān)CEO搭配高度悲觀(guān)CFO，在并購數量增長(cháng)幅度相同的情況下，資產(chǎn)回報率增加了4.7%。
由此可以得出結論：當CFO屬于悲觀(guān)型時(shí)，樂(lè )觀(guān)的CEO不僅會(huì )減少收購，更傾向于減少回報率差的收購。說(shuō)到這你可能也理解了，為什么CEO-CFO的樂(lè )觀(guān)或悲觀(guān)程度，會(huì )與行業(yè)的興衰有關(guān)。在全球經(jīng)濟動(dòng)蕩不確定的時(shí)期，全球企業(yè)都沉浸在收購的熱潮之中。公司的戰略并購，則會(huì )影響行業(yè)的格局。小心謹慎、深思熟慮的并購，不僅提高了公司的盈利水平，也更反映了這個(gè)行業(yè)的興旺發(fā)展。反之，不僅導致了各行業(yè)銷(xiāo)售下滑，以及一系列盈利預警和低增長(cháng)預期，還拉低了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展水平。
接下來(lái)，文章作者認為，該研究并不僅限于上市公司和并購的范疇；它還強調了高管層中角色適配性的重要。以下是幾項關(guān)于決策層招聘和管理的建議：
首先，并非所有高層都需要遠見(jiàn)和樂(lè )觀(guān)。要組建一支一流的團隊，應當選擇個(gè)性與職位需求相匹配的人。對于CFO來(lái)說(shuō)，應當悲觀(guān)或謹慎，而COO更需要注重細節。
其次，確保高層管理團隊的多樣性。
此外，建議CEO積極鼓勵高管團隊的其他成員發(fā)聲。如果CFO未能有效發(fā)言，像COO一類(lèi)成員就應該唱反調從中斡旋。大家要準備好發(fā)表意見(jiàn)，并與CEO討論戰略選擇，以避免群體思維趨同。
最后，文章作者總結說(shuō)，無(wú)論你是公司老板、投資者還是獵頭，對CEO、CFO和其他高管的性格的深入了解都有助于決策或招聘。除此之外，明辨自身的樂(lè )觀(guān)或悲觀(guān)傾向也將大有裨益。
領(lǐng)導者如何正確的偷懶
有些領(lǐng)導者在領(lǐng)導團隊時(shí)，養成了事事親力親為的習慣，成為了微觀(guān)管理主管?！度A爾街日報》助理主編瑟倫娜提·吉本斯提出了幾個(gè)方法，用于改變這種情況。公眾號“家族企業(yè)雜志”做了整理。
一是，不要一直檢查進(jìn)度。領(lǐng)導者可能會(huì )覺(jué)得，自己一直盯著(zhù)項目的進(jìn)展情況會(huì )對下屬有些幫助，但其實(shí)，員工會(huì )覺(jué)得你是在監視他們。那么該怎樣更巧妙的了解項目情況呢？你可以安排定期會(huì )議，在每次的會(huì )議上和大家一起討論項目進(jìn)展并分享方法。這樣一來(lái)，員工就對你想了解最新情況的時(shí)間有了心理預期，并據此安排好自己的工作。
二是，信任團隊的專(zhuān)家。如果你有過(guò)在自己不擅長(cháng)的領(lǐng)域指點(diǎn)江山的情況，就代表你不夠信任你的下屬，沒(méi)有給他們自主權。其實(shí)，身為領(lǐng)導者，應該做的是看出哪些是最好的想法，而不是都要由你提出最好的想法。相信你雇用的該領(lǐng)域的行家，為他們安排好最適合他們的職位就夠了。
三是，就算覺(jué)得不放心，也要多授權。當遇到關(guān)鍵任務(wù)時(shí)，你總是因為怕出現紕漏而親力親為，新人只有旁觀(guān)的機會(huì )，這對于團隊的長(cháng)遠發(fā)展來(lái)說(shuō)不是什么好事。領(lǐng)導者應該讓員工盡早著(zhù)手處理難度較大的任務(wù)，實(shí)在不放心的話(huà)，可以事后檢查他們處理事務(wù)的過(guò)程，比如會(huì )議錄音等?？傊?，事后提供反饋比事中介入更能促進(jìn)員工的成長(cháng)。
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