阿爾法公社說(shuō)：領(lǐng)導力被很多人認為是比較虛的東西，但是越是在危機中，領(lǐng)導力強的CEO更能帶領(lǐng)公司渡過(guò)危機。本文集萃了兩位知名投資人對于領(lǐng)導力的觀(guān)點(diǎn)和看法，心法和實(shí)操相結合，希望能為創(chuàng )業(yè)公司的CEO們帶來(lái)參考和幫助。

一些創(chuàng )業(yè)公司的核心領(lǐng)導層，尤其是CEO，在日常工作中，經(jīng)?；ù罅繒r(shí)間在“管理”上，卻沒(méi)有足夠的時(shí)間考慮“領(lǐng)導力”。

管理是關(guān)于責任的分配，但是領(lǐng)導力是完全不同的，擁有領(lǐng)導力的CEO和領(lǐng)導者是打造一支成功和偉大團隊的關(guān)鍵。

關(guān)于創(chuàng )業(yè)公司CEO的領(lǐng)導力，兩位知名投資人：本·霍洛維茲和馬克·薩斯特，都撰文從不同的角度提出了自己的看法。他們的觀(guān)點(diǎn)，一個(gè)更接近于道，一個(gè)更接近術(shù)，心法和實(shí)操相結合，創(chuàng )業(yè)公司的CEO們可以根據自己的情況閱讀。

領(lǐng)導力的第一法則

本·霍洛維茲清晰的界定了領(lǐng)導力的第一原則是什么。

1993年，NBA球員查爾斯·巴克利在耐克的廣告中說(shuō)道：“我不是一個(gè)榜樣，我會(huì )扣籃，但這并不意味著(zhù)我會(huì )把自己掙到的錢(qián)捐出去撫養你的孩子?！?/p>

這個(gè)反潮流的宣傳極受歡迎，以至于記者問(wèn)到巴克利當時(shí)的隊友（同時(shí)也是團隊領(lǐng)袖）奧拉朱旺，你是否也“不是榜樣”，奧拉朱旺斬釘截鐵的回答：“我是榜樣?！?/p>

當記者問(wèn)到他與巴克利之間的差異時(shí)，奧拉朱旺說(shuō)：“巴克利在私下和公開(kāi)場(chǎng)合是完全不同的兩個(gè)人，保持這種雙重人格會(huì )讓他壓力很大，他自己也在尋找出路?！迸c巴克利相反，奧拉朱旺自己在公開(kāi)場(chǎng)合與私下場(chǎng)合都是一樣的，他可以堅定的認為自己是一個(gè)榜樣。

這揭示了領(lǐng)導力的一個(gè)基本關(guān)鍵問(wèn)題：要成為一名出色的領(lǐng)導者，你必須保持本色，做自己。如果你嘗試偽裝，成為另一個(gè)人，不僅會(huì )導致領(lǐng)導力下降，還會(huì )讓跟隨你的人感到無(wú)所適從。本質(zhì)上，巴克利的那句宣傳語(yǔ)是在說(shuō)：“別跟著(zhù)我，甚至我自己都不喜歡自己?！?/p>

這個(gè)道理看起來(lái)很明顯，但是做到的人卻不多。例如，一位同事表現出色（我們假設他叫斯坦），被提拔為經(jīng)理。但是一旦斯坦成為了經(jīng)理，他就不再是斯坦，而是“斯坦經(jīng)理”，然后很神奇的變成一個(gè)混蛋。他認為自己必須建立權威，所以對待同事時(shí)就不再把別人當成一個(gè)人來(lái)對待，反而想方設法的希望別人感受到他的力量，所以沒(méi)有人會(huì )喜歡“斯坦經(jīng)理”。

到了CEO級別，這會(huì )更加微妙。經(jīng)驗不足的領(lǐng)導者通常會(huì )模仿其他成功領(lǐng)導者的做法，但這個(gè)成功領(lǐng)導者其實(shí)并不是你，你沒(méi)有內化他的思想，他的那些做法可能也不一定適合你的公司。

例如，一位CEO可能讀到杰克·韋爾奇的末位淘汰法，杰克·韋爾奇將通用電氣員工的績(jì)效進(jìn)行排名，并淘汰掉表現最差的員工。這位CEO認為自己也該在公司進(jìn)行同樣的操作，但他并沒(méi)有對此進(jìn)行深入的思考，也沒(méi)有考慮到這在自己的公司適不適用。因此，他直接對自己的中層管理們說(shuō)了這個(gè)事，其中一位中層的經(jīng)理表示：“我們是一個(gè)精英型的公司，招聘標準非常嚴格，團隊成員都是最頂尖的人才，即便是那些績(jì)效相對靠后的成員，實(shí)際也非常優(yōu)秀?！?/p>

這位CEO馬上就陷入了窘境，他是應該堅持現在的觀(guān)點(diǎn)（即使他并不真的相信和理解這個(gè)觀(guān)點(diǎn)），還是冒著(zhù)顯得輕率和漫不經(jīng)心的風(fēng)險，當場(chǎng)反悔？他試圖成為杰克·韋爾奇，而不是做自己，這把自己陷入到一個(gè)圈套之中。如果你自己不保持自己的本色，那么自己也就不會(huì )相信自己，也就不會(huì )有領(lǐng)導力。

另一個(gè)例子，如果有董事會(huì )重要成員質(zhì)疑CEO：“我認為你選擇的CFO不如我投資的其他公司的CFO表現好?！睂τ贑EO來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很棘手的事。他不認識這位董事會(huì )成員說(shuō)的那些CFO,他也沒(méi)有與他們交流，所以不知道如何去確定他們是不是真的做的更好。

他該如何應對？普遍但是錯誤的做法是直接向CFO傳達這種不滿(mǎn)，并希望他做的更好。但這并沒(méi)有幫助，CFO會(huì )非常困惑，不知道自己做錯了什么，并且可能會(huì )失去自我，勉強自己做一些不擅長(cháng)或沒(méi)有意義的事。

CEO正確的做法應該是，請這位董事會(huì )成員將那些他認為很優(yōu)秀的CFO介紹給自己認識，然后與這些CFO做一些深度的交流，并做出獨立的判斷和評估，看看他們是否真的優(yōu)秀，他們身上的優(yōu)點(diǎn)是否對自己的公司也很重要。如果這些優(yōu)點(diǎn)和技能很重要，那么他可以與自己的CFO交流，希望他進(jìn)步；如果經(jīng)過(guò)自己的判斷，這位董事會(huì )成員的意見(jiàn)并沒(méi)有建設性，或那些CFO的優(yōu)點(diǎn)并不適合自己公司的情況，那么就該不做改變，充分信任自己的CFO。

最后，如果一個(gè)CEO遵循領(lǐng)導力第一原則，也就是做自己，保持本色，從自己公司的實(shí)際出發(fā)，那么可能不是所有人都會(huì )喜歡你，我知道這一點(diǎn)，因為并不是每個(gè)人都喜歡我。但是管他呢，保持本色就好。

領(lǐng)導力的本質(zhì)

另一位知名投資人馬克·薩斯特詳述了領(lǐng)導力與管理的區別，以及它的本質(zhì)。

管理者

管理的本質(zhì)是監督一群人完成一個(gè)共同目標，管理者必須確定這個(gè)目標，然后把它分解成任務(wù)，并把完成細分的任務(wù)分配到每一位團隊成員身上，同時(shí)還有衡量每個(gè)人和整個(gè)團隊的工作進(jìn)度，確保整個(gè)目標能夠完成。

如果沒(méi)有一個(gè)好的管理者，那么公司的各項業(yè)務(wù)可能都無(wú)法推進(jìn)，整個(gè)公司就無(wú)法運轉和增長(cháng)；或者管理過(guò)度，造成團隊成員不堪重負，中途退出，導致某些項目失敗。

擁有優(yōu)秀的管理者是任何團隊成功的關(guān)鍵，他們往往是“完成者”和“終結者”，他們以流程為導向，能夠確保自己帶的團隊完成任務(wù)，并把團隊成員管的很好。

只有少部分優(yōu)秀的管理者可以成為出色的領(lǐng)導者，但這個(gè)比例很低。管理者并不需要同時(shí)成為領(lǐng)導者就可以很好的開(kāi)展工作，對于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，正確的做法是把優(yōu)秀的管理者與出色的領(lǐng)導者配對。

領(lǐng)導者

領(lǐng)導者需要確定一個(gè)大的方向，我們把這個(gè)大的方向叫做“愿景”。領(lǐng)導者首先要界定什么是重要的，什么是正確的。這樣公司才可能確保自己走在正確的方向，公司的成員也才知道自己是不是正在做正確的事。

領(lǐng)導者需要聚集一群有才華的人，讓他們都想為你的公司工作，并且有動(dòng)力在一起工作。領(lǐng)導者需要創(chuàng )造一個(gè)整個(gè)團隊都認同的共同愿景，并且要保證這個(gè)愿景能一直為團隊成員認同。如果你有一個(gè)精英組成的團隊，大家其實(shí)都會(huì )有不同的意見(jiàn)，在方向和資源上可能出現沖突，這很正常。而領(lǐng)導者的任務(wù)就是知道如何去平衡和調整。

領(lǐng)導者需要了解團隊中的各個(gè)成員會(huì )被哪些力量所激勵，并懂得如何用這些力量去激勵他們。出色的領(lǐng)導者總是知道如何讓團隊成員發(fā)揮最大作用，能夠把握好什么時(shí)候應該直接干預，什么時(shí)候應該留出空間的平衡。領(lǐng)導者要知道應該把哪些權力分給團隊里的哪些成員，什么時(shí)候應該加強控制，什么時(shí)候不需要。

歸根結底，領(lǐng)導者就是需要讓一個(gè)團隊發(fā)揮最大的作用，這不僅涉及到責任分工（管理者在這方面做得很好），也要知道什么時(shí)候該更換或增加團隊成員。

優(yōu)秀的領(lǐng)導者能夠認識到領(lǐng)導和管理之間的區別，人們都希望自己在這兩方面都有出色表現，但現實(shí)是很少有人能做到。所以無(wú)論是一個(gè)公司，還是一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的團隊，優(yōu)秀的領(lǐng)導者都需要與優(yōu)秀的管理者配合，反之亦然。如果一個(gè)公司，一個(gè)團隊，不能達成共識，不能共同去實(shí)現目標，那么即便擁有清晰的愿景也是沒(méi)有用的。

而如果沒(méi)有一個(gè)清晰的愿景，沒(méi)有有價(jià)值的目標，那么即使團隊成員努力工作，拼命加班996，對于公司的幫助也很有限。這種情況在初創(chuàng )公司很普遍，人們都在努力完成任務(wù)，卻不了解這些任務(wù)是否是最正確或最有效的任務(wù)。

最后，真正的領(lǐng)導者明白領(lǐng)導和管理的區別，尤其是公司的CEO，他們知道如何吸引和留住優(yōu)秀的管理者，知道他們必須給這些管理者充分的信任才能完成公司和團隊的目標。優(yōu)秀的CEO不會(huì )只把自己的身份和技能定位成管理者，用中國的話(huà)說(shuō)，也許這就是帥才和將才的區別。

本文綜合編譯自知名投資人本·霍洛維茲和馬克·薩斯特的個(gè)人博客，略經(jīng)刪減。