講故事培養領(lǐng)導人
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| - 道格拉斯·萊德(Douglas A . Ready) 鐘孟光編譯 生動(dòng)的故事在腦海中形成一個(gè)豐富的形象，而一個(gè)善于講故事的人則會(huì )將人們帶到很強的真實(shí)環(huán)境中。講故事在很多企業(yè)成為指導領(lǐng)導力發(fā)展的有效方式。 最近幾年，培養下一代領(lǐng)導者——能將戰略轉化為結果與核心價(jià)值的人——已經(jīng)成為CEO及其高管團隊面臨的重大挑戰。然而，絕大多數高管人員仍然會(huì )在第一時(shí)間承認：他們的努力都失敗了！ 近10年來(lái)，我對全球45家面臨領(lǐng)導力培養挑戰的企業(yè)做了大量的研究分析，發(fā)現這些企業(yè)在構建領(lǐng)導力能力的有效性方面有二個(gè)基本經(jīng)驗。首先，領(lǐng)導力最容易在實(shí)踐中學(xué)習。其次，最為有效的領(lǐng)導力課程是那些經(jīng)理人寄予信任和尊重的組織內部的領(lǐng)導者的言傳身教。 這二個(gè)發(fā)現都證明了這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：情境指導是有效構建領(lǐng)導力的一個(gè)非常強大的方法。在情境模式下，由企業(yè)的高管人員根據角色模擬的方式培養候選領(lǐng)導者，可達到非常有效的結果，并幫助企業(yè)在新領(lǐng)導者剛接過(guò)權杖時(shí)，不會(huì )出現崗位工作的混亂。 講故事有效嗎？ 生動(dòng)的故事在腦海中形成一個(gè)豐富的形象，而一個(gè)善于講故事的人則會(huì )將人們帶到很強的真實(shí)環(huán)境中。講故事在很多企業(yè)成為指導領(lǐng)導力發(fā)展的有效方式絕不是偶然的。 上個(gè)世紀90年代中期，世界第四大輪胎公司德國大陸的高管團隊非常清楚，公司要生存，就必須構建除輪胎生產(chǎn)制造之外的新的核心能力，并在國內市場(chǎng)之外求得發(fā)展。無(wú)疑，大陸公司面臨巨大的挑戰。大陸公司生產(chǎn)制造輪胎的歷史已有125年，在全球有著(zhù)最為先進(jìn)的技術(shù)與最高的品質(zhì)，形成了自滿(mǎn)的企業(yè)文化。要實(shí)現新的戰略目標，高管團隊與管理人員不僅要克服對新挑戰的恐懼，還要改變固有的“其他企業(yè)不可能超越大陸公司的質(zhì)量標準”的陳舊思維。 德國大陸公司CEO赫伯特·格萊柏邀請了一批精心挑選的員工參與公司的領(lǐng)導力課程。他認為，必須讓這些具有潛力的核心員工接受大陸公司不能持續發(fā)展的現實(shí)。 赫伯特·格萊柏沒(méi)有采取說(shuō)教的形式去影響這些核心員工，而是給他們講了一個(gè)在競爭激烈的行業(yè)里大陸公司變革成功的故事。赫伯特·格萊柏告訴他們，大陸公司有驕傲自大的文化傳統，而恰恰是這個(gè)阻止了自己辨別那些可以加強大陸公司競爭力的合作者。他說(shuō)，他已經(jīng)改變了，用更為寬廣的思維去尋找合作伙伴。 這些聽(tīng)課的核心員工從他身上獲得一個(gè)非常關(guān)鍵的信息：承襲過(guò)去成就大陸公司輝煌的行為方式與思維，會(huì )成為大陸公司變革的最大障礙。這些核心員工轉變了思維，認識到只有幫助企業(yè)整合新的合作伙伴才能取得成功。他們成為變革的推動(dòng)者：組成項目團隊，與跨國的供應商、技術(shù)支持商及其他輪胎制造商構建新合作關(guān)系。而這成為大陸公司后來(lái)得以在全球競爭成功的關(guān)鍵。 一般情況下，人們都會(huì )認為在這個(gè)案例中，講故事并不能說(shuō)明什么。答案是否定的。一個(gè)CEO在企業(yè)的領(lǐng)導力課程上首先做了10分鐘的發(fā)言，歡迎和鼓勵人們“參與”，但沒(méi)有要求任何一位高級管理人員對企業(yè)最重要的戰略選擇進(jìn)行集體討論。當這些高管人員只是一名忠實(shí)的聽(tīng)眾時(shí)，很難集中精神。而講故事作為一個(gè)相對陌生的方式，非常悠閑卻哲理深刻。 問(wèn)題是，什么樣的故事是有效的？我的研究發(fā)現，一個(gè)能有效構建領(lǐng)導力的有效的故事，至少包括下面的5個(gè)關(guān)鍵要素。 故事細節明確。早期的研究發(fā)現，領(lǐng)導力培養的方式與企業(yè)面臨的戰略挑戰相結合，效果非常好。這并不是說(shuō)高管在指導新領(lǐng)導者的過(guò)程中，不能講述企業(yè)環(huán)境之外的故事。但重要的是，這個(gè)經(jīng)驗要與企業(yè)目前面臨的挑戰聯(lián)系起來(lái)。 故事的情境適當。故事要求具有啟發(fā)意義，講故事的人要根據自身的經(jīng)驗構思好故事，而且當時(shí)所處的職位最好與聽(tīng)故事的人的職級處于同一層級。畢竟，一個(gè)小城鎮裁縫店的管理人員關(guān)心的是改善運營(yíng)效率以對抗沃爾瑪的壓力，而不是如何面對戰略轉型的挑戰。大多數具有潛力的管理人員，想通過(guò)杰克·韋爾奇或郭士納這些CEO們在怎樣改造企業(yè)的演講中學(xué)習到東西是很難的，因為二者存在著(zhù)經(jīng)驗上的差距。因此，對領(lǐng)導者的教練來(lái)說(shuō)，構思故事時(shí)一定要使聽(tīng)故事的人能夠想象得到自己在當時(shí)的環(huán)境下，是怎樣解決困難與挑戰的。 具有相關(guān)的角色模擬。故事的設計是用于培養新領(lǐng)導者，必須在導師與“學(xué)生”之間確立學(xué)習關(guān)系。在這一關(guān)系形成之前，高管人員必須要信任和尊重那些參與領(lǐng)導力課程的人員。同時(shí)，高管人員必須生動(dòng)地把故事描述出來(lái)，而不是匯報式講述。 具有一定的戲劇性。在聽(tīng)故事的人眼里，一個(gè)吸引人的故事會(huì )更吸引他們的注意力。此外，故事的戲劇性要求是制造強烈的沖突，最理想的戲劇性是當事人面臨缺乏一個(gè)理想的選擇方式的情境沖突。 具有很高的學(xué)習價(jià)值。有效的故事能夠激勵學(xué)習，直至影響行為的改變。故事可能全面描繪了領(lǐng)導力資質(zhì)或技巧的框架，但故事也可能分享了價(jià)值觀(guān)。最有效的故事是兼具二者：幫助領(lǐng)導者準確理解企業(yè)戰略能力的同時(shí)，也強化了對組織特質(zhì)的認同。 皇家銀行金融集團的案例 皇家銀行金融集團(RBG)是加拿大歷史最悠久、最讓人景仰的銀行之一。RBG有60000名雇員，在30多個(gè)國家開(kāi)展業(yè)務(wù)。在2001年，RBG是加拿大市值最高的企業(yè)。 上個(gè)世紀90年代中期，RBG嘗試通過(guò)兼并競爭對手加拿大蒙特利爾銀行。這兩家銀行提出一個(gè)想法：建立北美的一個(gè)超級金融服務(wù)集團。但這個(gè)建議被加拿大反壟斷部拒絕，擔心合并會(huì )在加拿大形成金融壟斷。 RBG的領(lǐng)導層做了兩個(gè)假定：在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，銀行以不作為應對競爭；另一個(gè)是通過(guò)加拿大境內的市場(chǎng)力量到國外市場(chǎng)發(fā)展。RBG的董事會(huì )及其高管團隊一致選擇了后者。CEO清晰地界定了公司的戰略：到2010年，RBG的發(fā)展重點(diǎn)是美國，通過(guò)開(kāi)拓北美市場(chǎng)，進(jìn)入全球市場(chǎng)。幾年后，RBG在美國南部、中西部、西部和東北部發(fā)展迅速，成為美國金融市場(chǎng)的新生力量。 從表面上看，戰略非常順利地推進(jìn)，但CEO戈登·尼克松卻非常擔心，他認為公司的快速發(fā)展導致員工對企業(yè)的愿景、戰略與核心價(jià)值觀(guān)的認識模糊不清。而在此之前，員工對公司的戰略是非常清楚。 人力資源高級副總裁伊利莎白特·比格斯也在關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，她認為企業(yè)應該將RBG的高管層及其下一代領(lǐng)導者集中起來(lái)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導力，在RBG的新戰略方向與領(lǐng)導能力之間建立一個(gè)橋梁，以推動(dòng)戰略的執行。尼克松同意了這個(gè)提議，并表示他將參與到與RBG繼任領(lǐng)導者之間的廣泛討論中。 比格斯和管理委員會(huì )(由五個(gè)業(yè)務(wù)架構的領(lǐng)導者、RBG主要職能部門(mén)的領(lǐng)導者和CEO組成)的每一個(gè)成員都進(jìn)行了一系列的討論，取得了他們對企業(yè)領(lǐng)導力發(fā)展挑戰的理解。同時(shí)她和尼克松會(huì )面，要求他清晰地闡述對RBG核心價(jià)值觀(guān)的理解。最后，管理委員會(huì )確定了RBG有效領(lǐng)導力的清晰表述。 管理委員會(huì )面臨的問(wèn)題是，找出一個(gè)讓核心員工接受并構建有效領(lǐng)導力風(fēng)格的方式。管理委員會(huì )接受了比格斯的觀(guān)點(diǎn)：這個(gè)項目成敗的關(guān)鍵在于設計和執行一個(gè)RBG風(fēng)格的領(lǐng)導力培訓課程。比格斯和戰略與領(lǐng)導力高級副總裁路易斯·史密斯還說(shuō)服了管理委員會(huì )的成員：你們自己就是最好的領(lǐng)導者教練，可以讓新領(lǐng)導者了解RBG的領(lǐng)導力風(fēng)格。 在管理顧問(wèn)的幫助下，管理委員會(huì )的成員將自己的經(jīng)歷構建成故事，用于幫助RBG的下一代領(lǐng)導者。董事會(huì )副主席兼個(gè)人及商業(yè)銀行負責人吉姆·萊吉第一個(gè)授課，他負責的業(yè)務(wù)占RBG總營(yíng)收的60%，貢獻的利潤占55%。 在認真分析、思考RBG新的領(lǐng)導力架構后，萊吉給故事確立了一個(gè)主題，并精心修改了5-6個(gè)星期。然后，萊吉面對RBG精心挑選的25個(gè)準備提升到高層管理人員的高級經(jīng)理講述了他經(jīng)歷的故事。 萊吉提起，在考慮通過(guò)并購謀求RBG在美國發(fā)展的戰略時(shí)，由于并購開(kāi)支會(huì )給利潤帶來(lái)很大的壓力，萊吉擔心這一壓力會(huì )引起分析師反對任何形式的業(yè)務(wù)兼并。因此，他必須發(fā)揮自己的影響力通過(guò)員工推動(dòng)這個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程，目的是讓外界認為公司的成本控制得非常好。 萊吉及其管理層實(shí)施了一系列的措施削減成本，包括裁減了分公司數百名員工，削減了10億美元的運營(yíng)成本。但這給外界留下了一個(gè)RBG的文化是兼具公平和獨裁的壞印象。而萊吉不能退縮，因為這些并購是秘密進(jìn)行的，不能拿出來(lái)討論，他完全不能披露削減成本的真實(shí)原因。在做出這些舉措后，個(gè)人及商業(yè)銀行在宣布并購美國的Centura銀行時(shí)贏(yíng)得了分析師的同意。 萊吉敘述了他及其高管團隊在并購過(guò)程中面臨的諸多不確定情況，他強調了并購對RBG未來(lái)發(fā)展的重要性，但他面臨的選擇及可能造成的結果都需要他做出艱難的決策。故事在戰略與核心價(jià)值之間穿插，告訴聽(tīng)眾他曾經(jīng)努力保持戰略發(fā)展與核心價(jià)值觀(guān)的完整性、信任與公平之間的平衡。萊吉非常動(dòng)情地回憶說(shuō)，曾經(jīng)有一段時(shí)間，他在公司內的發(fā)言權一度變低，經(jīng)歷了悲喜兩重天的一段時(shí)間。在完成并購交易時(shí)，他非常開(kāi)心，但也很內疚，因為他辭退了一些對公司非常忠誠、工作努力的同事，這些人只是由于不適合作為新RBG公司的領(lǐng)導者而被辭退。 萊吉講完故事后，要求聽(tīng)眾思考一下，如果是他們自己身處其境，會(huì )怎樣處理？會(huì )有什么樣的感覺(jué)？ 萊吉的故事只花了30分鐘，但對故事的討論卻持續了2天。在這個(gè)課程將近結束時(shí)，每一個(gè)組的成員都制定了行動(dòng)計劃，并將這個(gè)計劃提交給他/她的上司或領(lǐng)導力教練。 吉姆·萊吉的故事僅僅是RBG高管層精心準備的12個(gè)故事之一。對一些高級經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這也是他們提取和表達有效領(lǐng)導力經(jīng)驗的重要機會(huì )，而且參與對話(huà)的人與講故事的領(lǐng)導者教練加強了溝通，RBG的領(lǐng)導者在公司內部的各個(gè)層級都推廣了這種方法。 執行的六個(gè)步驟 講故事固然是培養領(lǐng)導者的一個(gè)非常有效的方法，但要取得成功，需要多方的努力與貢獻，企業(yè)在執行過(guò)程中可依照下述幾個(gè)步驟： 高管層積極參與。對下一代領(lǐng)導者的培養，高管層的被動(dòng)式支持也是不夠的，不能把任務(wù)壓給高級管理人員。如果僅僅是10個(gè)高管成員中的2個(gè)或3個(gè)人參與講故事，其重要性會(huì )大打折扣。換句話(huà)說(shuō)，高管層必須在整個(gè)過(guò)程中全力參與。 就有效領(lǐng)導力確定統一觀(guān)點(diǎn)。高管團隊要注意自己的建議，因為他們一旦他們參與指導領(lǐng)導力，就需要對企業(yè)內的領(lǐng)導力方式進(jìn)行深入反思。 考慮所有可行方案。并不是領(lǐng)導力方面的每一個(gè)教訓都要形成故事進(jìn)行討論、反思，講故事并不是培養領(lǐng)導力的唯一技巧與方式。其他技巧與方式——如結構化指導、商學(xué)院課程甚至精心準備的基礎課程——都會(huì )有幫助，而且可以和講故事結合在一起。 挑選合適的團隊負責。最好是由高管團隊中對這個(gè)計劃持有高度熱情的人負責。熱情可以導致成功，成功是具有傳染性的。團隊可以包括HR高管，由他確定在崗位上具有發(fā)展潛力的人員。此外，可以考慮外部咨詢(xún)顧問(wèn)的合作與支持，他們具有良好的培訓技巧，對高管人員及演講技能的培訓非常有幫助。 對講故事的人予以指導，并確定課程參與者。具有專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗的咨詢(xún)師會(huì )幫助領(lǐng)導者教練構建故事，讓故事變得更適合學(xué)習，同時(shí)指導高管進(jìn)行預講，使故事變得沖突性更強，更具沖擊力。此外，精心挑選課程的參與者，最好是對領(lǐng)導力面臨的挑戰有一定的思考。讓他們詳細了解課程的目的，明確在對話(huà)中所要承擔的責任。在參與課程之前要接受360度反饋方法訓練。 講故事時(shí)要注意對話(huà)、思考與行動(dòng)。故事情節在這里并不是重要的，只是激發(fā)討論的催化劑。故事不宜太長(cháng)，最好控制在30分鐘之內。故事講完后，一起深入討論故事情境中的領(lǐng)導力挑戰。接著(zhù)，鼓勵參與者結合之前給定的問(wèn)題進(jìn)行思考，制定一個(gè)執行方案，以強化他們的學(xué)習，幫助他們成為一個(gè)更為有效的領(lǐng)導者。 但講故事并不是一個(gè)萬(wàn)能藥方，如同其他管理技巧一樣，它可以幫助構建組織能力的重要部分，如果與其他的管理工具結合運用，效果會(huì )更好。 |
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