無(wú)論是公司，還是公司里的部門(mén)和團隊，如果業(yè)績(jì)或績(jì)效水平，長(cháng)期停留在某個(gè)階段，采取各種辦法都上不去，折騰半天也沒(méi)效果，這就是典型的業(yè)績(jì)瓶頸，或者是整個(gè)組織的業(yè)績(jì)天花板。
到頂了，這既是一句老板口的無(wú)奈，也是讓團隊陷入惡性循環(huán)的開(kāi)始，因為任何企業(yè)的發(fā)展，都來(lái)源于持續增長(cháng)，如果業(yè)績(jì)到頂了，再沒(méi)有什么增量，那么，組織積累的問(wèn)題越來(lái)越多，現有的資源越來(lái)越無(wú)法支撐企業(yè)發(fā)展，內耗、躺平、擺爛等問(wèn)題便會(huì )接粽而至，管理成本越來(lái)越高，優(yōu)秀人才越來(lái)越難留，企業(yè)文化漸漸被腐蝕，這種情況下，可能就在一瞬間，企業(yè)就陷入到散伙的邊緣，這才是組織陷入業(yè)績(jì)瓶頸的最大危險。
有人說(shuō)，早知如此，何必當初？有問(wèn)題就該當時(shí)立馬解決，為什么要等到出現業(yè)績(jì)瓶頸，或者遭遇組織發(fā)展的天花板，才想到改革，肯定為時(shí)已晚。其實(shí)，這屬于典型的事后諸葛亮邏輯。
客觀(guān)上講，組織里的每個(gè)人，都期待公司能有好發(fā)展，畢竟，從利益的層面看，人人都是受益者，否則早就分手了。企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，各種問(wèn)題不斷，要是沒(méi)有這些問(wèn)題的解決，企業(yè)也不會(huì )走到今天。但人都有局限性，老板的認知、管理者的水平、團隊的能力、外部競爭的壓力、技術(shù)創(chuàng )新的困難等等，這些都會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展，即便是在當時(shí)看起來(lái)完美不缺的解決方案，事后看也會(huì )有頭痛醫頭、腳痛醫腳的嫌疑，都會(huì )伴有后遺癥，都會(huì )給企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期影響。
這些影響有正面的，也有負面的，等這些負面影響積累多了，就形成了公司的業(yè)績(jì)瓶頸，成為企業(yè)發(fā)展的天花板。就根源而言，有三個(gè)因素特別關(guān)鍵：
一是業(yè)務(wù)模式出問(wèn)題了。從市場(chǎng)的角度看，客戶(hù)需求一直在改變，行業(yè)一直在向前發(fā)展，技術(shù)演進(jìn)一直在影響著(zhù)外部競爭格局，這種情況下，企業(yè)當然需要不斷的創(chuàng )新與改善。但溫水煮青蛙的故事告訴我們，大多數情況下，很多企業(yè)對外部市場(chǎng)的這些變化是不敏感的，靠現有的產(chǎn)品、技術(shù)和業(yè)務(wù)模式，還是能茍活著(zhù)，甚至很多時(shí)候還活得很滋潤，這種情況下，誰(shuí)還會(huì )去折騰業(yè)務(wù)模式的創(chuàng )新和改變。
但量變帶來(lái)質(zhì)變，長(cháng)期不思考業(yè)務(wù)模式，不去想戰略規劃和第二曲線(xiàn)，永遠考慮當下，永遠只想到眼前，最終就會(huì )遇到業(yè)績(jì)天花板。說(shuō)到底，這是戰略短視的惡果，也是短期功利主義的必然結局。
二是團隊能力出問(wèn)題了。通俗點(diǎn)講，團隊能力就這樣了，再怎么提升都沒(méi)什么效果，反應到業(yè)績(jì)層面，那就是業(yè)績(jì)遭遇天花板的一種表現。能力跟不上欲望，這是企業(yè)和個(gè)人痛苦的根源。當然，團隊能力出問(wèn)題，也分為幾種情況：
一是團隊原來(lái)有能力，現在跟不上了；二是原本團隊能力就不強，靠著(zhù)風(fēng)口、運氣和各種跌跌撞撞走到今天，后來(lái)運氣沒(méi)了，團隊能力欠缺的問(wèn)題就集中暴露出來(lái)了；三是團隊能力并不差，但因為公司管理的各種問(wèn)題，導致團隊能力沒(méi)發(fā)揮，這種情況下，有的選擇離開(kāi)，有的選擇躺平，又沒(méi)有新鮮血液進(jìn)來(lái)，公司業(yè)績(jì)增長(cháng)遇到了天花板。
三是管理者的領(lǐng)導力出現問(wèn)題。剛才提到的業(yè)務(wù)模式和團隊能力，歸根到底，還是管理者的領(lǐng)導力出問(wèn)題了。想想看，業(yè)務(wù)模式為何沒(méi)改變、沒(méi)創(chuàng )新？團隊能力為何沒(méi)提升，為何沒(méi)有梯隊人才培養，為何沒(méi)有流程、機制與文化的改變？領(lǐng)導無(wú)力，才是問(wèn)題的本源。提到領(lǐng)導力，可不要陷入個(gè)人品質(zhì)與道德評價(jià)的局限，那只是基本要求。
對企業(yè)而言，帶領(lǐng)團隊打勝仗，帶領(lǐng)企業(yè)謀發(fā)展，這才是企業(yè)意義上的領(lǐng)導力，如果公司遇到業(yè)績(jì)瓶頸，企業(yè)發(fā)展遭遇天花板，那一定是管理者的領(lǐng)導力出問(wèn)題了，是領(lǐng)導力遇到了瓶頸，領(lǐng)導力遇到了天花板，如果不去反思和改進(jìn)這一點(diǎn)，而是避重就輕折騰團隊成員，這樣的解決方案注定無(wú)解，最終還是要為企業(yè)不發(fā)展而買(mǎi)單。原因找到了，該如何解決，我們下期接著(zhù)聊。
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