亚洲日韩va中文字幕无码_ 空降高管失敗的邏輯：老板引火，新人燒火，老人滅火

文 / 王泉庚，領(lǐng)教工坊領(lǐng)教，美特斯邦威原董事總裁，好孩子原執行董事CEO
來(lái)源：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
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從機會(huì )成長(cháng)階段進(jìn)入到系統性成長(cháng)階段，中國民企的卡脖子問(wèn)題依然是如何識人、用人和留人。外聘高管是民企突破的必經(jīng)之路，而全球外聘高管的陣亡率高達70%~80%，同時(shí)在18個(gè)月內的離職率超三成。外聘高管為何如此“短命”？可為什么也有不少成功案例？企業(yè)一把手到底怎么做才能提高外聘高管的成功率？

在企業(yè)從機會(huì )成長(cháng)階段發(fā)展到系統成長(cháng)階段，核心是要完成職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化、標準化、體系化的組織與管理團隊變革，才能真正持續高速成長(cháng)。只靠?jì)炔扛刹颗囵B是不夠的、也是來(lái)不及的。外聘高管作為重要的補充與突破現狀，仍然是企業(yè)的必經(jīng)之路。但它的失敗率其實(shí)非常高。全球平均失敗率大概在70%~80%。有34%的空降高管在18個(gè)月內離職。

我通過(guò)多年觀(guān)察得來(lái)的經(jīng)驗數據，對應五種情景：

第一，從外企空降到外企，失敗率約30%。

第二，從外企首次空降到民企，有兩類(lèi)具體情況：A.如果空降高管的上司就是老板，失敗率90%以上，甚至是100%；B.如果空降高管的上司是職業(yè)CEO，失敗率下降到50%。

第三，從民企空降到外企，失敗率約50%。

第四，從民企空降到民企，這里同樣分為兩類(lèi)：

A.如果上司就是老板，失敗率會(huì )達到80%；

B.如果上司是職業(yè)CEO，失敗率下降到30%。

第五，企業(yè)內部事業(yè)部間的空降，失敗率大概20%。

大家應該能夠發(fā)現一個(gè)規律——民企老板直管的空降高管失敗率大大高于職業(yè)CEO分管高管的失敗率。為什么老板用人的失敗率那么高呢？這是需要老板們好好問(wèn)自己的問(wèn)題。

企業(yè)與“空降高管”的幾種結局：

第一種最差的情況是雙輸。企業(yè)與空降高管兩敗俱傷，魚(yú)死網(wǎng)破。甚至雙方互相檢舉，打官司，把對方送進(jìn)牢獄，在早期階段這種情況還是不少的。

第二種情況，空降高管贏(yíng)了，而企業(yè)輸了。空降高管把企業(yè)作為學(xué)習和試錯平臺，大刀闊斧調整戰略、變革組織、更換團隊，然后作為跳板，遠走高飛了。企業(yè)卻是賠了夫人又折兵，一蹶不振。

第三種情況，企業(yè)贏(yíng)了，而空降高管輸了。企業(yè)利用空降高管這把刀做了老板做不到的事情，砍掉了不要的老臣，去掉了虧損的業(yè)務(wù)，排擠了家族成員?？战蹈吖軘∽啕湷?，就像商鞅變法，得罪了天下人，最后被五馬分尸。

第四種情況，不好不壞的中庸狀態(tài)。作為空降高管來(lái)講，既沒(méi)有什么成就，也沒(méi)有什么失誤。作為企業(yè)來(lái)講，既沒(méi)有什么創(chuàng )新改進(jìn)突破，也沒(méi)有什么損失錯誤。跟原來(lái)差不多，只是多了一個(gè)新的干部而已。

第五種最理想的情況是雙贏(yíng)。雙方既能信任，又有規則契約。老板成就了空降高管，空降高管也成就了老板和企業(yè)。合作共贏(yíng)、共同成長(cháng)、相互成就。這種情況在全國有成功案例，但非常少，需要老板和空降高管都是有智慧的人，是緣分修來(lái)的福，就像曾國藩說(shuō)的“凡成大事，人謀居半，天意居半”。

空降高管失敗的根源到底是什么呢？

一個(gè)巴掌是拍不響的，并不是單個(gè)點(diǎn)出了問(wèn)題，是組織系統能力出了問(wèn)題。

首先是老板的準備度、成熟度不足，還是保留創(chuàng )業(yè)時(shí)的個(gè)人英雄主義和親力親為的人治化習慣。職務(wù)是董事長(cháng)兼總裁，但行為和勝任力上還處在一個(gè)中層的運營(yíng)管理角色，80%的時(shí)間精力都在抓日常的運營(yíng)管理事務(wù)工作。外聘空降高管，碰到能力低的，老板看不上。碰到能力高的真高管，個(gè)性也強，比老板自身還高，老板搞不定。所以老板領(lǐng)導力需要升級成一個(gè)真正的領(lǐng)導者，才有可能成功引進(jìn)真高管。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導力水平，不會(huì )超過(guò)老板的領(lǐng)導力水平！

▲空降高管失敗的三大根源

其次是空降高管的準備度、成熟度不足。市場(chǎng)上真正水平高的真高管并不多，上門(mén)一輪一輪面試的，很多是偽高管。如果能碰到一個(gè)真高管又能合作好，是運氣和緣分修來(lái)的福，要相互珍惜。

最后是組織土壤氛圍不行，組織沒(méi)有動(dòng)力與活力。本來(lái)團隊內部就是一盤(pán)散沙，沒(méi)有凝聚力、戰斗力。管理者都是滿(mǎn)腹牢騷、怨氣沖天，對外也沒(méi)有開(kāi)放度和包容度。組織對新人、老人也沒(méi)有賦能能力，空降高管怎么能生存得下去呢？

老板的人治化，是空降高管失敗的第一大根源

沒(méi)有不好的士兵，只有不好的將軍！

1.老板依據個(gè)人喜好，隨意招聘與調整

老板的招人、用人流程普遍是這樣的：

第一步，模糊需求。老板感覺(jué)需要招人了，腦子里覺(jué)得有些事情沒(méi)人做或沒(méi)做好，就想要新招一個(gè)高管，然后馬上打電話(huà)給人力資源，命令他們馬上招個(gè)總監之類(lèi)的人。

第二步，感性面試。人力資源馬上收集簡(jiǎn)歷，很快就選出幾份簡(jiǎn)歷報給老板。老板自己先單獨面試，一旦看到候選人的某個(gè)企業(yè)背景不錯，或聽(tīng)到某句話(huà)講得很好聽(tīng)，或某件事情很感興趣，某個(gè)細節感覺(jué)不錯，激情就來(lái)了，就開(kāi)始吹自己企業(yè)怎么好、怎么認同他、怎么許諾他了。經(jīng)常大部分時(shí)間都是自己在講。然后馬上就打電話(huà)通知人力資源安排入職。這一過(guò)程中，經(jīng)常包含了很多的感性激情影響，只因為某個(gè)細節就愛(ài)屋及烏，看不到隱藏的問(wèn)題隱患。

用2秒鐘就一見(jiàn)鐘情，然后再用2小時(shí)來(lái)證明自己的判斷是正確的！

第三步，激情蜜月期。新高管入職后，說(shuō)什么都是對的，老板在各個(gè)場(chǎng)合把新人捧到天上：“這個(gè)人太牛了，是我這輩子見(jiàn)過(guò)全球最厲害的人?！蓖瑫r(shí)把老高管罵得一文不值：“你們這些人什么都不行，差距太大了?！敝匾氖虑?，全都交代給新人去做。這個(gè)階段高管們都心知肚明是老板蜜月期，會(huì )跟著(zhù)老板一起面上附和。

第四步，感覺(jué)不好。老高管憋屈著(zhù)：“好啊，你厲害，都你一個(gè)人去做啊，看你做成什么樣？”因老板有意或無(wú)意的拉了新老高管的仇恨，進(jìn)入新老高管混戰期，被動(dòng)甚至挖坑都讓新高管去做。新高管仗著(zhù)老板重視，以為自己真的很牛，感覺(jué)自己不得了，馬上點(diǎn)起新官上任三把火，但沒(méi)人真正配合，水土不服，能力也不符，業(yè)績(jì)下滑。一旦出現差錯和把柄，各種密奏、小道消息就不斷涌向老板，老板感覺(jué)不好了，就開(kāi)始對高管猜忌、疑心、不信任了。

很多老板聽(tīng)到新高管一些問(wèn)題后，都放在心里，也不會(huì )主動(dòng)去跟新空降高管直接的、平等的、坦誠的溝通和輔導帶教。而這時(shí)空降高管也感覺(jué)不對了，對老板也是猜忌、防著(zhù)、不信任。而且很多老板連到要干掉空降高管時(shí)也不出面最后坦誠面談一次，都是讓人事或其他高管去通知的。相愛(ài)開(kāi)始，相恨結束。大部分是短到3個(gè)月、長(cháng)到6個(gè)月、最長(cháng)12個(gè)月內就把新高管干掉了。新人出去（市場(chǎng)的）口碑自然很差。這個(gè)時(shí)候，老板又開(kāi)始討好老高管，以后不再招新人了，還是老同志忠誠、好用。

第五步，重新再來(lái)。老板調養一段身心后，感覺(jué)老人還是跟不上他的思路和步伐。不死心，又卷土重來(lái)，重復前面四個(gè)動(dòng)作，周而復始。屢戰屢敗，輪輪陣亡。這個(gè)時(shí)候，公司的口碑在人才市場(chǎng)和獵頭市場(chǎng)已經(jīng)很壞，優(yōu)秀的人才不來(lái)了，好的獵頭公司也不愿意合作了。不少老板用單個(gè)人的能力很強，每一個(gè)階段都想找到一個(gè)神人來(lái)挽救企業(yè)走向輝煌，但每用一個(gè)新人，就打擊一片，最后竹籃打水兩場(chǎng)空。老板打造團隊能力卻很弱，就是沒(méi)有打造一個(gè)核心真高管團隊的意識和能力。

第六步，永不外聘。多次空降高管都失敗后，老板也灰心了，死心了。就有老板跟我說(shuō)：“我10多年殘酷的經(jīng)驗證明，外聘高管是錯誤的，是不會(huì )成功的，接下來(lái)部門(mén)經(jīng)理以上的干部都不能外招?！弊詈罄习宸艞壨庹泄芾碚?，組織能力與團隊水平又一夜回到解放前。

▲老板“感性”招聘的六步流程

貫穿以上六步流程的核心要素都是老板個(gè)人的感覺(jué)、喜好、假設，沒(méi)有企業(yè)理性的干部標準與流程，沒(méi)有核心團隊的理性人事決策。

外聘高管注定會(huì )失敗嗎？是你的個(gè)案還是普遍規律呢？為什么也有不少老板和企業(yè)外聘高管成功呢？

往往，很多老板用2%的精力招聘，卻用75%的精力來(lái)應對當初的招聘失誤！

2.老板招人三把火，引火上身

通過(guò)以上的老板招人流程可以看出，外聘高管，老板有“招人三把火”：

▲老板招人三把火

第一把火是“神化”，大部分老板都是感性的，因空降高管某個(gè)點(diǎn)打動(dòng)了他，就會(huì )愛(ài)屋及烏，講什么都是對的，做什么都是好的，在各種場(chǎng)合捧得很高。

第二把火是“考驗”，安排各種重要任務(wù)，期待快速解決當下各種問(wèn)題。

第三把火是“折磨”，一旦聽(tīng)到不同的聲音，發(fā)現幾個(gè)跟自己不一致的習慣或想法，態(tài)度就會(huì )180度大轉彎，埋怨、指責、批評，打入“冷宮”，自生自滅。

老板“招人三把火”，引火上身，底層邏輯是“一切都逃不過(guò)我的手掌心”。

老板用人的三個(gè)普遍習慣現象：

第一，只用3~6個(gè)月蜜月期：在蜜月期把新人神化，捧得很高，打壓老人，幫他到處樹(shù)敵招恨，蜜月期后又打入冷宮折磨，自生自滅。

第二，渴望救世主馬上拯救企業(yè)：要求新人馬上解決當下與歷史遺留的，連老板和老人都頭痛的疑難雜癥，壓上所有任務(wù)，解決所有問(wèn)題，直到用死為止。

第三，以某個(gè)細節小事判定、看死一個(gè)人：沒(méi)有看崗位能力標準是否吻合，績(jì)效是否達成，沒(méi)有團隊客觀(guān)評估，而是依據某些讓自己不舒服的細節小事去判定一個(gè)人，改變內心的態(tài)度，以個(gè)人印象、情緒和喜好去用人。

3.藏在老板內心的“感性動(dòng)態(tài)授權法”

國內很多民企基本上是沒(méi)有書(shū)面明確的分級授權制度與流程的，都是老板自己或管財務(wù)的老板娘一支筆。

有位龍頭飲料公司老板，事必躬親,事無(wú)巨細,掌管著(zhù)公司從高層到低層的一切。甚至是買(mǎi)一卷手紙和一把掃帚，自己都要簽字。20多年后才放權到50元以上的需要他簽字。所以公司一直沒(méi)有副總，老板之下都是中層經(jīng)理級別的，不需要太多思想，只要聽(tīng)話(huà)執行就可以了。

有些精力不夠的老板，會(huì )專(zhuān)門(mén)配個(gè)原則性強、忠誠可靠的人坐在總經(jīng)理辦公室邊上代表老板負責簽字。碰到好一些的老板是口頭授權，隨時(shí)根據老板的心情動(dòng)態(tài)調整，簽太多字煩了、累了就授權多一點(diǎn)，發(fā)現幾張費用簽得不對，又全部收權。大一點(diǎn)、規范些的企業(yè)有些授權額度規定，但不一定真按著(zhù)去做，都要口頭請示老板后，高管才敢簽字，事后老板發(fā)現不對了，又會(huì )否認口頭授權過(guò)。

老高管長(cháng)期觀(guān)察試驗了老板的行為習慣，建立了一定的信任，“悟”出了一些方法，能判斷什么需要問(wèn)老板，什么不需要問(wèn)老板。能聽(tīng)出老板的哪些建議要當做命令聽(tīng)，哪些建議可以當做建議聽(tīng)。因此，沒(méi)有明確授權制度也能把握好度。

但新來(lái)的空降高管就慘了，尤其是從外企首次加入民企的高管就更摸不著(zhù)北了。老板沒(méi)有明確的授權制度和流程，新高管根本不知道自己什么該做，什么不該做，全要靠猜、靠悟。老板一般口頭都會(huì )說(shuō)：“我放心你，對你授權很大的，你都可以去做?！钡麅刃倪€是不放心，希望你大事、小事都要事事匯報請示。你不去請示，又擔心老板事后不認同、不支持你做的事。你事事去請示，老板會(huì )直接給你指令，好一點(diǎn)老板會(huì )說(shuō)：“我只給你建議，具體還是由你把握”。都聽(tīng)，因他不了解具體情況，很多建議是錯的。不聽(tīng)，老板內心不舒服，次數多了，就不信任你了。老板事后發(fā)現錯了，就會(huì )批評：“為什么給你的建議不聽(tīng)？”因此，無(wú)論有沒(méi)有授權制度和流程，老板的所有建議都是命令，基本上是沒(méi)有授權的。

市場(chǎng)千變萬(wàn)化，古代還有“將在外，君命有所不受?！边@種模式，空降高管又如何能成功呢？

招不來(lái)和用不好優(yōu)秀人才的本質(zhì)原因，是你不夠優(yōu)秀！

空降高管的“低能高配”，是失敗的第二大根源

1.大部分空降高管都不能勝任目標崗位能力

彼得原理指出，在一個(gè)等級制度中，每個(gè)員工都趨向于上升到，他所不能勝任的地位。即指每一個(gè)員工由于在原有職位上，工作成績(jì)表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位為止。

管理者在不同企業(yè)間的跳槽，也同樣適用彼得原理。如果重新再做一遍他現在同樣的崗位，他不會(huì )感興趣?；旧现挥新毼桓咭患?、管理范圍大一輪、工資加一檔，他才會(huì )來(lái)。但實(shí)際上，他過(guò)去并沒(méi)做過(guò)更高職位所對應的工作，因此大部分的空降高管，都處于“不勝任目標崗位能力”的狀態(tài)。

空降高管進(jìn)入新環(huán)境，面臨著(zhù)重重困難與挑戰：

第一，新環(huán)境：新企業(yè)，甚至新行業(yè)。他們到了一個(gè)新企業(yè)，有的還換了一個(gè)新行業(yè)?？缧锌战档碾y度更大，每個(gè)行業(yè)特性差異大，有不同行業(yè)的本質(zhì)，即使再聰明的人，對新行業(yè)也需要一段時(shí)間的熟悉和學(xué)習，不可能那么快融入，也不太可能剛加入就能準確判斷，做出正確的決策。

第二，新老板：不同特質(zhì)、不同價(jià)值觀(guān)。不同的老板，個(gè)性、特質(zhì)、價(jià)值觀(guān)、喜好、領(lǐng)導力、能力、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗、領(lǐng)導風(fēng)格等差別都很大。相互之間需要一個(gè)階段去磨合適應。高管的層級越高，個(gè)性越強，相互適應起來(lái)就越困難。

第三，新崗位：更高職位、更寬職能。大部分時(shí)候，高管跳槽會(huì )考慮面子，也會(huì )考慮成長(cháng)，都會(huì )選擇到比以前更高的職位，或者跟以前同樣的職位，會(huì )爭取選擇比以前更寬的職能、更多業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及嘗試學(xué)習新的領(lǐng)域。有的高管空降之后，會(huì )主動(dòng)要求說(shuō)分管更多的板塊，但這樣做風(fēng)險很大，很可能到最后一塊業(yè)務(wù)都做不好。

第四，新同僚：沒(méi)有感情、只有利益沖突。新人和老人剛開(kāi)始接觸，只有利益沖突，沒(méi)有任何感情。一旦空降高管開(kāi)始改革，勢必會(huì )影響到老員工的利益。

第五，新待遇：更高待遇、更高挑戰。他們拿到了更高的待遇。有些企業(yè)老板的嘴不嚴會(huì )漏出去，如果碰到不夠職業(yè)化的人事，內部也有可能會(huì )有意或無(wú)意地透露出去，新人自己為了面子也可能會(huì )透露出去。

一般內部長(cháng)期培養的老干部工資都不太高，而新高管的待遇都會(huì )比老干部高很多，因為跳槽漲工資的因素，即使能力與老人差不多，年薪也會(huì )高很多。老高管普遍憤憤不平，把對老板的不公平怨恨都會(huì )發(fā)在新人身上，心想“你拿那么多錢(qián)，你就要做多倍的事情?！?心態(tài)差一點(diǎn)的，只有讓新高管失敗，心態(tài)才能平衡。作為空降高管，待遇越高，責任也更大，壓力也更大。

第六，新挑戰：沒(méi)有資源、但要解決難題。新高管剛加入，沒(méi)有經(jīng)過(guò)考驗和驗證，老板一般不太可能馬上100%信任他，不會(huì )100%授權，他得不到人、財、物資源的全力支持。但同時(shí)，老板和老人對他的期望值又很高，希望新高管馬上解決各種疑難雜癥，把手腳捆住，又要跳舞，挑戰很大。

以上的六種挑戰，只要面臨1-2項，都會(huì )很困難?？战蹈吖芎茈y勝任從沒(méi)做過(guò)的崗位。更高的職位需要的是更大的膽識、更強的能力、更高的素質(zhì)，而不是在原來(lái)低一級的崗位上做得有多么好。企業(yè)需要的是新高管加入幾個(gè)月內就要解決各種問(wèn)題，同時(shí)又不可能給你新崗位能力培訓，也不會(huì )給你熟悉學(xué)習的時(shí)間，又面臨一系列與新老板的合作挑戰、與老高管的利益沖突挑戰、與新下屬的配合挑戰，這種“低能高配”，是失敗率最高的人崗匹配模式，所以失敗幾乎是注定的！

2.新官上任三把火，點(diǎn)火自焚

即使面臨以上六重挑戰，但很多空降高管事前并不一定能覺(jué)察到，不一定敬畏，會(huì )太過(guò)自負，急著(zhù)證明自己多厲害，是來(lái)拯救公司的。

新官上任急著(zhù)發(fā)動(dòng)“三把火”：

▲新官上任三把火

第一把火是“否定”，甚至是對現狀全盤(pán)否定，這里不行，那里也不行，反正就是一無(wú)是處。

第二把火是“換人”，調整組織，帶過(guò)去老下屬，撤換團隊，大部分新人頭三個(gè)月都在干這個(gè)事，甚至根本不經(jīng)過(guò)調研，就想要動(dòng)組織和團隊。

第三把火是“新政”，加入公司沒(méi)有對客戶(hù)、一線(xiàn)終端、競品等深度調研，沒(méi)有與現有管理團隊深度研討共創(chuàng )，就根據自己以前的固有經(jīng)驗，照搬套路發(fā)布個(gè)人想的所有新政，把企業(yè)過(guò)去的戰略、政策等予以全盤(pán)推翻。

新官上任三把火的底層邏輯是“你們什么都不是，我才是拯救者”。到崗以后，很多新人根本沒(méi)有耐心和心思去了解企業(yè)好在哪里、不好在哪里，怎么用好現有的人。

新官上任三把火越是燒，死得越快。除了把自己燒死外，別人是燒不死的！

3.理想是豐滿(mǎn)的，現實(shí)是骨感的

當高薪引進(jìn)一位新高管后，加上老板的夸張神化，現實(shí)規律是，各方都期待新官上任三把火，短期業(yè)績(jì)導向，都很急的想看到結果，抱著(zhù)非常理想化的追求：

第一，老板急著(zhù)新空降高管解決各種問(wèn)題。

第二，老人急著(zhù)看到新空降高管有什么真本事。

第三，新空降高管急著(zhù)證明自己。

心急吃不了熱豆腐，正是各方面的急，不少企業(yè)本來(lái)好好的，就被折騰得每況愈下?，F實(shí)是骨感的，客觀(guān)規律是：

第一，新空降高管不了解企業(yè)的真正情況，又不完全勝任目標崗位能力。新高管越專(zhuān)制強勢，自以為是，越難做出正確的決策，肯定是會(huì )犯錯的。

第二，新空降高管沒(méi)有下屬及橫向團隊真正支持。下屬和橫向團隊都是老人，在老人眼里，新人就是一個(gè)威脅，絕對不會(huì )無(wú)緣無(wú)故地佩服他、聽(tīng)從他，潛意識里就想抵抗、反對。新政怎么可能執行下去呢？有些空降高管就想通過(guò)成批換人解決這個(gè)問(wèn)題，人是換不完的。失敗的可能只會(huì )更快、更大。

第三，新空降高管沒(méi)有老板真正的完全授權支持。沒(méi)有經(jīng)過(guò)成果驗證，老板一開(kāi)始也是考驗，將信將疑，不可能人、財、物都完全授權。

因為這些客觀(guān)規律，新官上任三把火，怎么可能會(huì )成功呢？

空降高管需要掌握“燒火的智慧”：

一是，不可亂燒。切記不能空降兵三把火，不要渴望幾個(gè)月短期內就能解決過(guò)去多年也解決不了的難題，不符合客觀(guān)規律。

二是，不可不燒。金子總會(huì )發(fā)光的，不一定要做多大的事，真高管做任何事都會(huì )有亮點(diǎn)，基本上1個(gè)月，最長(cháng)3個(gè)月就能判斷是否真高管。如果3個(gè)月內什么亮點(diǎn)都沒(méi)有，可能就是偽高管。

組織能力的缺失，是空降高管失敗的第三大根源

1.缺失的治理機制

不少民營(yíng)企業(yè)還有很強的家族管理氛圍，治理機制幾乎空白。總體上還是老板人治為主，沒(méi)有明確的決策機制，沒(méi)有明確的授權機制，沒(méi)有體系化的經(jīng)營(yíng)管理流程，責權利也不清。多頭領(lǐng)導、越級指揮、越級匯報、山頭林立、內耗嚴重、相互拉后腿。

企業(yè)文化（使命、愿景、價(jià)值觀(guān)），要么空白沒(méi)有，要么是貼在墻上的廣告語(yǔ)，老板不信，員工更不信，跟經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有什么關(guān)系。老板有自己的動(dòng)力系統，每個(gè)高管、員工也都有自己的動(dòng)力系統，但就沒(méi)有老板和高管及骨干團隊共識形成的組織動(dòng)力系統，在這種組織土壤下引進(jìn)外部高管是很難成功的?？战蹈吖苡兴约旱膭?dòng)力系統，越是真高管，越是有自己獨特的個(gè)性和動(dòng)力系統，而且是很難改變的。動(dòng)力系統的契合度低是老板、老高管、新空降高管之間很難合作長(cháng)久的根源。

那些家族企業(yè)，家族治理空白，爭權奪利，吵架斗法，一本難念的經(jīng)。

那些上市公司，董事會(huì )形同虛設。經(jīng)營(yíng)管理班子像是無(wú)頭的蒼蠅。誰(shuí)都說(shuō)了算，又誰(shuí)都說(shuō)了不算。

2.缺失的組織賦能體系

民營(yíng)企業(yè)從創(chuàng )業(yè)到發(fā)展，基本上是要么碰到老板個(gè)人能力很強，老板親力親為，事必躬親，老板有多大能力，企業(yè)就做多大；要么是有運氣碰到幾個(gè)關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀人才，促成那幾塊業(yè)務(wù)的發(fā)展，他們能力有多高，業(yè)務(wù)發(fā)展就多高。但都是依賴(lài)個(gè)人能力，只要老板碰到瓶頸了，或幾個(gè)能人不干了，企業(yè)也就不行了。

任正非講：“你缺的不是人才，而是人才管理體系！”

能力依賴(lài)在個(gè)人身上，能力沒(méi)有建設在組織上，組織是沒(méi)有能力的，是空架子！

因為沒(méi)有組織能力，沒(méi)有好的文化土壤，也沒(méi)有組織對人才的賦能能力，對內部人才沒(méi)能力培養出來(lái)，對外部人才也沒(méi)能力幫助他們融入和成功。因此對空降高管要求就極高，需要完美的人，所以大部分空降高管都失敗，能做成功的是少數人，要專(zhuān)業(yè)強、智商高、情商高，還需要有高智慧才行。

組織能力就像大染缸，一流的組織能力能讓一幫普通人也能做出成就。二、三流的組織能力能讓一群優(yōu)秀人才也變成殘廢！

3.老人保命三把火，滅火保命

在缺失治理機制、缺失組織能力的組織中，要是再碰上老板對錢(qián)、權、名都舍不得分享的企業(yè)，老人也是沒(méi)有歸屬感、安全感與成就感的。一旦有了替代者，老板就會(huì )過(guò)河拆橋，不顧你的歷史貢獻，不是好聚好散，而是想辦法低成本把你一腳踢出局。

在企業(yè)沒(méi)有設計好老高管們的利益，沒(méi)有安排好他們培養出干部梯隊后出路的情況下，老高管們都是不愿意培養干部來(lái)代替自己的，都是不愿意引進(jìn)新干部來(lái)干掉自己的，這是基本人性。這是大部分企業(yè)做不了領(lǐng)導梯隊、永遠缺干部的原因。

華為就是在理解人性、滿(mǎn)足人性、超越人性的基礎上去建立科學(xué)的干部管理體系，才能英雄輩出、源源不斷涌現出優(yōu)秀干部的。

遇到新人，老人同樣有“保命三把火”：

▲老人保命三把火

第一把火是“觀(guān)望”?？战蹈吖芗尤氲牡谝粋€(gè)階段，一定是老板身邊的紅人，正在蜜月期，他說(shuō)什么都是對的，這個(gè)時(shí)候老人去挑戰，就是以卵擊石。老人會(huì )觀(guān)望新人和老板的一言一行，會(huì )說(shuō)老板有眼光，在表面上順從新高管的安排。

第二把火是“挖坑”。老人會(huì )把各種疑難雜癥都報給空降高管去決策，碰到自以為是的，因不了解情況，一定會(huì )決策錯誤。碰到坑，老人也不會(huì )提醒。心態(tài)壞的，甚至挖坑讓你去踩雷。對新高管的變革，老人面上應付，也不會(huì )積極提意見(jiàn)，也不會(huì )真正全力以赴去克服困難，完成目標，找各種外部環(huán)境理由借口，天氣差、疫情影響、人流下降、競爭對手強、工資低等等。結果必然是變革不成功，業(yè)績(jì)下滑。

第三把火是“反擊”。一旦抓住新高管的不檢點(diǎn)或失誤把柄、決策錯誤、業(yè)績(jì)下滑等，一旦觀(guān)察到老板對新高管也有點(diǎn)沒(méi)耐心、有微詞、偶爾開(kāi)始批評了，判斷蜜月期要結束。各種老人就開(kāi)始反攻了，各種密奏、小道消息涌向老板，老板開(kāi)始180度轉彎，把空降高管從“天堂”打到“地獄”，又開(kāi)始把老高管捧到天上，把新高管說(shuō)的一無(wú)是處。一般新高管離開(kāi)后，還要罵上一段時(shí)間。

老人保命“三把火”，滅火保命。底層邏輯是“姜還是老的辣，新人也不行，還是老人行。老板終究還是要靠我們這幫老人”。

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