編者按：本文來(lái)自微信公眾號“君聯(lián)資本CEOClub”（ID:LegendCapitalCEOClub），作者：君聯(lián)資本，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
在君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院四期班畢業(yè)課上，君聯(lián)資本董事長(cháng)朱立南、董事總經(jīng)理/首席投資官李家慶、董事總經(jīng)理/首席運營(yíng)官PV Wang，與研究員們面對面，就CEO的領(lǐng)導力修煉、識人用人、應對不確定性等話(huà)題進(jìn)行了分享與交流。
Q1：CEO的領(lǐng)導力包括哪些素質(zhì)和能力要求?
朱立南：管理學(xué)中，關(guān)于領(lǐng)導力有各種各樣的模型，聯(lián)想的模型很簡(jiǎn)單，“領(lǐng)導力三要素”——建班子、定戰略、帶隊伍。
朱立南
建班子、帶隊伍都和人相關(guān)，定戰略就是領(lǐng)導怎么帶領(lǐng)團隊（人）用正確的方式（文化）達成目標。這三個(gè)要素里，兩項半都和人相關(guān)。
企業(yè)是由一個(gè)個(gè)活生生的個(gè)體組成的，用有效的方式把大家的積極性調動(dòng)起來(lái)，用正確的文化把大家凝聚在一起，朝著(zhù)一個(gè)共同的愿景努力，讓組織有統一的價(jià)值觀(guān)。在此基礎上，我們才有可能共同制定出好的戰略，并且有效地執行這些戰略以達到目標。
李家慶：我們常說(shuō)的“領(lǐng)導力三要素”有一個(gè)大前提，就是作為領(lǐng)導要把“事”想清楚。如果對“事”本身的輕重、快慢、大小沒(méi)有基本的判斷，很難建班子。
李家慶
今天大多數創(chuàng )業(yè)者，尤其是接受風(fēng)險投資創(chuàng )業(yè)的人，很多時(shí)候要有非常明確的方向和目標，再基于對“事”的判斷去找人，來(lái)做人和事的匹配。
PV Wang：關(guān)于領(lǐng)導力，我很認同這樣一個(gè)說(shuō)法：能服眾的領(lǐng)導力是最有效的，大家都聽(tīng)你的，愿意跟你一起上刀山、下火海。國外的理論中，領(lǐng)導力一般有三個(gè)來(lái)源：一是技術(shù)，二是個(gè)人魅力（charisma），三是身份。作為一個(gè)領(lǐng)導者，要知道自己服眾的能力來(lái)自哪。比如說(shuō)你個(gè)人魅力很強，那是不是需要在技術(shù)上、業(yè)績(jì)上加強一下？如果你技術(shù)很強大，但個(gè)人魅力不夠，可能就需要找一些有個(gè)人魅力的人一起配合。這個(gè)方法用來(lái)找人或者建團隊也適用，當你授權的時(shí)候，要搞清楚是因為身份、技術(shù)還是個(gè)人魅力。
PV Wang
Q2：不同的商業(yè)模式以及企業(yè)不同的發(fā)展階段，對CEO的領(lǐng)導力要求有哪些不同？
朱立南：我覺(jué)得不同的商業(yè)模式，對領(lǐng)導力的要求差異不大，可能只是領(lǐng)導力的表現形式會(huì )有所不同。但企業(yè)發(fā)展的不同階段，領(lǐng)導力的重要性是不同的。
創(chuàng )業(yè)初期，業(yè)務(wù)第一，管理第二。CEO更多是身先士卒，沖在一線(xiàn)，不僅是一個(gè)管理者，還是業(yè)務(wù)的執行者。這時(shí)候團隊通常也比較小，在創(chuàng )業(yè)熱情的籠罩下，不太會(huì )有復雜的管理問(wèn)題，也沒(méi)有必要強求CEO在領(lǐng)導力上下功夫。能夠攏到一批優(yōu)秀的人才一起創(chuàng )業(yè)，這本身就是領(lǐng)導力的體現。
隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展得越來(lái)越大，管理變得很重要，沒(méi)規則、打亂仗肯定是不行的。再發(fā)展下去，光靠管理還不夠，還需要授權。不同性格、不同特質(zhì)的人加入以后，光靠規則、流程解決不了問(wèn)題。想讓大家用共同的價(jià)值觀(guān)、朝著(zhù)共同的愿景努力，領(lǐng)導力就變得非常重要。
Q3：領(lǐng)導力更多靠先天稟賦還是后天修煉，后天能修煉出來(lái)的比例有多高？
朱立南：有一些理論認為領(lǐng)導力是天生的稟賦，七歲以后就基本形成了。一般小時(shí)候的孩子王，長(cháng)大了自然而然就成為領(lǐng)導者?，F在大部分的理論認為領(lǐng)導力是可以修煉和學(xué)習的。我個(gè)人認同后一種理論，領(lǐng)導力毫無(wú)疑問(wèn)是可以修煉的，但非常困難，要靠個(gè)人的努力，而且并不是每個(gè)人都能夠學(xué)有所成，這也是為什么現在稀缺優(yōu)秀的領(lǐng)導者。
我所說(shuō)的學(xué)習是廣義的，它是一個(gè)“學(xué)習-實(shí)踐-復盤(pán)-再學(xué)習”螺旋式上升的過(guò)程，而不是說(shuō)拼命地看書(shū)，吸取各方面知識就是學(xué)習。如果沒(méi)有實(shí)踐后的認真總結和提煉，很難取到真經(jīng)。
當然，學(xué)習有一個(gè)最重要的前提，就是有強烈的學(xué)習意愿。當你不太愿意去做這個(gè)事情，不覺(jué)得領(lǐng)導力有多重要，或者只是口頭上認為它很重要，這種情況很難提升。
判斷一個(gè)人能不能學(xué)得出來(lái)，也要在過(guò)程當中去看，比如說(shuō)是否有強烈的意愿去改變，是不是非常努力地修煉，能不能通過(guò)廣義的學(xué)習不斷提升自己。
Q4: 對于CEO來(lái)說(shuō)，更應該關(guān)注自己的短板還是長(cháng)板？
朱立南：我個(gè)人認為CEO的個(gè)人修煉兩方面都需要關(guān)注，長(cháng)板決定你的價(jià)值實(shí)現，短板決定你的個(gè)人發(fā)展。如果不考慮個(gè)人發(fā)展，可能你永遠會(huì )在同樣的崗位上發(fā)揮著(zhù)長(cháng)板的作用，要想再往上走的話(huà)，就會(huì )碰到瓶頸，所以需要把你的短板提升起來(lái)。但如果你天天去經(jīng)營(yíng)短板，變成一個(gè)特別均衡完全沒(méi)有特長(cháng)的人，又不能夠在自己最擅長(cháng)的地方發(fā)揮作用去創(chuàng )造業(yè)績(jì)。
所以?xún)煞矫娑己苤匾?，其?shí)很多管理問(wèn)題，都是辯證統一的，沒(méi)有固定的答案，很難給出優(yōu)先級。記住同步關(guān)注長(cháng)板和短板，再根據個(gè)人特點(diǎn)去定制化考慮自己的成長(cháng)，以及如何幫助他人。
李家慶：以我們看企業(yè)的經(jīng)驗來(lái)講，一個(gè)企業(yè)在行業(yè)里要活下來(lái)，長(cháng)板一定是足夠長(cháng)的。
至于企業(yè)家的個(gè)人修煉，是很長(cháng)期的事，而且修煉本身有很多的不確定性。CEO看到自己的短板之后，不見(jiàn)得一定得自己補齊，可以找別人來(lái)補自己的短板。這對于CEO的識人用人、胸懷、分享意識，其實(shí)是非常大的挑戰，可能比自己補短板的挑戰更大。
我們看到很多非常成功的企業(yè)家都是長(cháng)短板明顯。成熟的企業(yè)家很擅長(cháng)用別人來(lái)補自己的短板，用別人的長(cháng)板來(lái)跟自己配合。如果沒(méi)有包容性，不夠開(kāi)放，不愿意分享，不能容忍比自己更強的人是不行的。
當然，還是要堅持自我修煉，盡量把自己的短板往上提一提，不要差距太大。如果短板太短，長(cháng)期來(lái)看，還是會(huì )出現問(wèn)題。
朱立南：對于企業(yè)而言，如何發(fā)揮自己的獨特的競爭優(yōu)勢非常重要，但談到CEO的修煉，作為一個(gè)領(lǐng)導者，短板太短的話(huà)會(huì )有問(wèn)題。比如識人用人的能力，領(lǐng)導者如果缺乏這個(gè)，就不可能找到別人來(lái)補，只能自己去提升修煉。
Q5：親力親為和放手授權該如何平衡？
朱立南：如果凡事親力親為，那就不能叫領(lǐng)導。領(lǐng)導者要越來(lái)越會(huì )放手授權，關(guān)鍵在于怎么能夠放兩只手？
第一，要分清到底什么事情應該授權，什么事情應該自己做。放手授權并不是完全不參與公司的戰略制定和執行。以君聯(lián)為例，我不可能參與所有業(yè)務(wù)板塊的投資，在具體的項目方面要進(jìn)行充分的授權，通過(guò)制定規則，由專(zhuān)業(yè)負責人去做決定。
但我得想清楚，如何把資源合理配置到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊中，促進(jìn)公司產(chǎn)生正向現金流以及價(jià)值提升。想清楚之后，還要把這個(gè)思想傳遞到第二層，也就是班子成員。
第二，要找對人，別把事情交給一個(gè)不擅長(cháng)的人去做。能把任何業(yè)務(wù)都搞定的人還是比較少的，要讓一個(gè)人做他真正擅長(cháng)的事情。
第三，強行放權。在放權的初期，你們一定會(huì )有這樣的感覺(jué)：我親力親為肯定比他干得好。這種情況怎么辦？還是要放，否則你手下的人永遠成長(cháng)不起來(lái)，你也永遠判斷不出來(lái)這個(gè)人到底是否有潛質(zhì)把它做好。這樣就會(huì )回到一件事情不自己做永遠不放心的循環(huán)。
強行放權有的時(shí)候會(huì )有損失。比如，在做項目決策時(shí)，可能就你一個(gè)人投贊成票，其他四位都投反對票，結果后來(lái)人家的公司成功了，你就沒(méi)掙到這錢(qián)。作為CEO如果強行堅持，可能會(huì )贏(yíng)一次，但是破壞了整個(gè)規則，也沒(méi)有尊重其他合伙人的想法。
第四，找后賬。放完權以后不能就沒(méi)事了，他真沒(méi)做好，你要跟他去總結，為什么沒(méi)做好？要判斷到底有沒(méi)有可能做好？他是不是合適干這事的人？復盤(pán)之后再判斷是繼續授權給他做，還是換人，但是永遠不要想著(zhù)把權力收回來(lái)。
你不要天然認為很多人都愿意接受這個(gè)權力，接受權力也意味著(zhù)接受責任。授權既要強化他的責任，也要給他信心，這樣才能形成正循環(huán)。
Q6：如何統一團隊目標，并讓大家一直認同？
朱立南：統一目標是很重要，但是要讓所有人一直認同，是不可能的。每個(gè)人都有自己的個(gè)性和訴求，會(huì )受到各種因素的影響，所以不要強求每個(gè)人都能一直認同公司目標，只能在過(guò)程中盡可能找到志同道合的人，構筑起正向的成長(cháng)力。
統一目標，就要反復溝通，共同制定。你的核心團隊成員最好自上而下、自下而上地參與到整個(gè)戰略制定和執行的過(guò)程中，而不是你一個(gè)人想出來(lái)一個(gè)完美計劃，強行灌輸給他們，要求他們去貫徹。
在共同制定目標的過(guò)程中達成共識，我覺(jué)得這是最好的方法。我們剛開(kāi)始做投資時(shí)，團隊比較小，20多人，都不是專(zhuān)業(yè)出身，每次出去開(kāi)務(wù)虛會(huì )也好，討論會(huì )也好，前中后臺全部參加，一起討論。這樣能達到集思廣益的效果，但效率確實(shí)會(huì )比較低。從最終的效果來(lái)看，在公司早期，大家對目標的認同度確實(shí)比較高，比較了解公司到底是怎么回事，想要干什么。
當然，目標也需要在過(guò)程中動(dòng)態(tài)調整?？偨Y一下，就是反復溝通、共同制定、動(dòng)態(tài)調整。
Q7：公司處于逆境，未來(lái)不清晰時(shí)，CEO應該著(zhù)重哪些方面的工作？
朱立南：關(guān)于壓力下的不確定性管理，我比較贊賞情景分析的方法，基于樂(lè )觀(guān)、中觀(guān)、悲觀(guān)三種假設，做好相應的預案。但我想強調的不是這個(gè)方法，而是作為一個(gè)領(lǐng)導者，在這種情況下，應該用什么樣的思維以及行為方式去領(lǐng)導公司。
任何一個(gè)CEO在發(fā)展業(yè)務(wù)的過(guò)程中都會(huì )碰到各種難題，壞年頭、突然的政策變化、預想的資金沒(méi)到位等等。面對壓力和不清晰的未來(lái)，CEO最重要的是建立全公司的信心和方向感，否則整個(gè)公司會(huì )陷入混沌狀態(tài)。
我舉個(gè)例子，2003年前后，是我們做投資的第三年，幾個(gè)項目發(fā)展得都不順利，第一個(gè)成功的案子還沒(méi)有顯現。我們原來(lái)是做實(shí)業(yè)出身的，掙點(diǎn)錢(qián)很不容易，3000多萬(wàn)美金給了我們，一分錢(qián)沒(méi)掙，輸了差不多一兩千萬(wàn)美金了，整個(gè)公司處于比較灰暗的狀態(tài)。當時(shí)國企改制剛剛興起，有錢(qián)可掙，要不要去做？柳總也開(kāi)始問(wèn)我：“你的電話(huà)號碼撥錯了沒(méi)有？”
在聯(lián)想有句老話(huà)，叫“撥電話(huà)號碼”，說(shuō)的是一個(gè)人要訂火車(chē)票，拼命給車(chē)站打電話(huà)，一直忙音，一般情況下，堅持撥下去，終歸能打通，但有一種情況你是永遠打不通的，那就是電話(huà)號碼撥錯了。
那時(shí)候壓力真的很大，公司團建，我們幾位創(chuàng )始團隊成員，晚上九、十點(diǎn)鐘，拿了幾瓶啤酒跑到沙灘上去，一邊喝酒一邊問(wèn)自己，電話(huà)號碼到底撥錯了沒(méi)有？討論下來(lái)，我認為這個(gè)電話(huà)號碼沒(méi)錯，創(chuàng )新是永恒的投資主題。
所以我跟柳總說(shuō)：號碼沒(méi)錯，但是也有另外一個(gè)號碼可以撥到火車(chē)站售票處，但這兩個(gè)不一樣，一起管會(huì )管暈的。所以后來(lái)我們請趙令歡趙總，把弘毅做了起來(lái)。
其實(shí)那時(shí)候已經(jīng)是黎明前的曙光，很快我們就迎來(lái)第一個(gè)企業(yè)上市，緊接著(zhù)把卓越賣(mài)給亞馬遜，基金的價(jià)值一下子就起來(lái)了。所以我覺(jué)得比采用什么方法更重要的，是 CEO如何能夠為自己、為團隊建立信心，有足夠的定力去給大家指明方向。
李家慶：在目前的環(huán)境下，大家會(huì )發(fā)現，通常一腳油門(mén)下去之后基本沒(méi)有調整的余地。該花的錢(qián)也花了，結果不如預期，怎么辦？
在資源緊張的情況下，我們建議盡量用一種相對保守的方式去應對不確定性，盡量把節奏慢下來(lái)，實(shí)現經(jīng)營(yíng)性現金流的可收斂。你很可能喪失機會(huì )，但從長(cháng)期來(lái)看，這樣做活下來(lái)的可能性更大。環(huán)境特別好，你少賺就是輸，但是環(huán)境特別不好時(shí)，少賠就是贏(yíng)，活著(zhù)是硬道理。過(guò)程中只需要保證一點(diǎn)，企業(yè)的核心價(jià)值不要動(dòng)，否則你做這個(gè)企業(yè)也沒(méi)意義了。
Q8：當企業(yè)比較困難的時(shí)候，如何做到公司利益和個(gè)人利益的統一?
朱立南：我覺(jué)得分兩類(lèi)，第一類(lèi)，創(chuàng )始人、CEO。還不能叫個(gè)人利益跟企業(yè)利益統一，而是個(gè)人服務(wù)于企業(yè)，也許是賣(mài)房、賣(mài)車(chē)、問(wèn)丈母娘借錢(qián)，讓公司能活下去。當公司慢慢產(chǎn)生價(jià)值的時(shí)候，再逐漸通過(guò)合理的方式把該返還的錢(qián)返還回來(lái)，讓個(gè)人利益跟企業(yè)利益有效的平衡。
第二類(lèi)，員工。公司困難的時(shí)候，不太可能按照市場(chǎng)上的籌碼拿到你該有的收入，如果你在意這個(gè)企業(yè)，稍微拿少點(diǎn)。但公司最好在這個(gè)時(shí)候考慮多一些長(cháng)期激勵的安排，蛋糕吃不到，先把餅畫(huà)出來(lái)，讓大家更有對企業(yè)的參與感。如果對未來(lái)的分享有說(shuō)法，真正在意這個(gè)公司的人會(huì )留下。
Q9：理念一致但能力有瓶頸，和理念不一致但能力沒(méi)問(wèn)題的核心高管分別應該如何處理？
朱立南：CEO要知人善用，能力有瓶頸的話(huà)首先要判斷是不是崗位和能力的匹配度比較差。如果他的確適合做這個(gè)事情，那要判斷是否具備逾越瓶頸的潛力。如果有這個(gè)潛力，要花大功夫去幫助他突破瓶頸。如果沒(méi)有，盡早調整為好，但要注意調整方式，尤其是他對公司非常有承諾感，非常努力的情況下。
對于理念不一致的團隊成員，還是要盡早讓他走。盡量不要太實(shí)用主義地用人，尤其是高層、班子成員，只會(huì )產(chǎn)生不良后果。理念不一致始終走不到一起，等到問(wèn)題都爆發(fā)的時(shí)候再去處理，反而更復雜。
我碰到過(guò)很多管理者，說(shuō)：這個(gè)人現在還有用，反正我知道他心思跟我們不在一起，先用著(zhù)，早晚會(huì )讓他走。最后產(chǎn)生了更大的沖突或者損失，這樣的案例比比皆是。既然遲早要走，不如早走，我們追求的不應該是利用他的使用價(jià)值，而是凝聚一幫志同道合的人。
在公司里不能有任何人突破核心價(jià)值觀(guān)的底線(xiàn)，也不要認為有人在公司里是不可替代的，沒(méi)有人比體系更強大，一定要有管理自信，這樣才有可能調整到位。
Q10：核心團隊部分成員對CEO的能力有質(zhì)疑，并且在工作中表現出不擔當、不配合的情緒，應該如何應對？
朱立南：這個(gè)問(wèn)題想要看清楚，就要捫心自問(wèn)一下，自己能力是不是有缺陷？不能因為部分成員對你的能力不認同，就非要他去改變態(tài)度，也許確實(shí)是自己能力不足。天然認為別人需要改變，我認為這是嚴重缺乏學(xué)習能力的表現，會(huì )成為個(gè)人領(lǐng)導力提升的重大瓶頸。
如果真的是自己的問(wèn)題，那要感謝能給你提出意見(jiàn)的同事，跟他坦誠地交流和探討，希望他能看到公司發(fā)展的潛力，你們可以共同努力，通過(guò)團隊互補和CEO的自我修煉去改善這個(gè)問(wèn)題。
一個(gè)好的CEO敢于面對自己的問(wèn)題，能夠坦率地跟團隊交流，不要遮遮掩掩，不要文過(guò)飾非，這才是好的調整。但有一條很重要，對你的能力有質(zhì)疑可以，但在工作中表現出不擔當、不配合，這是不允許的。
Q11：我想讓一個(gè)下屬挑戰更高的位置，但他還沒(méi)完全做好準備，是先把他扶上去，還是讓他先當副手？
朱立南：有時(shí)候“小馬拉大車(chē)”能把人拉出來(lái)，有時(shí)候會(huì )把他拉死，千里馬在賽跑的過(guò)程當中才能判斷。最終，可能還是要回到性格本源，如果他是一個(gè)很抗擊打的人，就給他這樣的機會(huì )，講清楚還沒(méi)完全認定，希望他通過(guò)這個(gè)機會(huì )去證明自己，也得到提升，但做得不好要愿賭服輸。如果是一個(gè)比較脆弱的人，很在意自己每一步的成就感和自我實(shí)現，還是再給他一些時(shí)間培養會(huì )比較好。
君聯(lián)資本董事總經(jīng)理/首席管理顧問(wèn)汪海濤主持對話(huà)。
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