未來(lái)競爭的贏(yíng)家是有遠見(jiàn)的鋼鐵企業(yè)
SAP中國鋼鐵行業(yè)總監 柴亮
鋼鐵企業(yè)的信息化建設正在越來(lái)越受到大家的重視。一個(gè)完整的鋼鐵企業(yè)信息化管理系統應該由橫向、縱向兩個(gè)方面組成。橫向要覆蓋供、產(chǎn)、銷(xiāo)以及質(zhì)量、財務(wù)、認識、設備維護、項目管理等各個(gè)環(huán)節；縱向應該能從最底層的生產(chǎn)設備、生產(chǎn)線(xiàn)及物料控制系統，一直向上延伸到企業(yè)的最高決策層。
對于鋼鐵企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)五層系統的整體架構是比較科學(xué)的，這五層系統相互集成、相互協(xié)調：
一級系統：設備控制系統；
二級系統：過(guò)程控制系統，與一級基礎自動(dòng)化系統用于操作控制層。
三級系統：車(chē)間或分廠(chǎng)級制造執行系統（即MES），用于工廠(chǎng)及車(chē)間的作業(yè)管理；
四級系統：企業(yè)級資源計劃系統（即ERP），用于企業(yè)管理層；
五級系統：企業(yè)間管理系統及決策支持系統，是在四級系統基礎上對于整個(gè)供應鏈信息化管理的擴展，包括客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）、供應商關(guān)系管理(SRM)、供應鏈管理(SCM)、產(chǎn)品生命周期(PLM)，同時(shí)還有支持企業(yè)決策的上午只能及決策支持系統。
絕大多數世界領(lǐng)先鋼鐵企業(yè)信息化建設開(kāi)始于十幾年前或是二十多年前，那時(shí)市場(chǎng)上并沒(méi)有滿(mǎn)足鋼鐵行業(yè)特殊需求的完全集成的標準化的四級和三級軟件，但這些企業(yè)又必須對高度自動(dòng)化的設備進(jìn)行管理，所以他們逐步從二級、三級開(kāi)發(fā)到四級的管理信息系統。隨著(zhù)技術(shù)水平和管理水平的發(fā)展，在世界鋼鐵市場(chǎng)快速變化的今天，這些企業(yè)面臨的很大挑戰就是如何整合來(lái)自不同公司、不同分廠(chǎng)的老的三、四級系統，即使是在十多年以前已經(jīng)實(shí)施SAP的鋼鐵企業(yè)也要面對如何將老的SAP和三級系統架構轉移到基于最近五年高速發(fā)展起來(lái)的供應鏈技術(shù)的全新架構，他們中的相當一部分已經(jīng)或正在轉型到標準化系統上來(lái)。
眾所周知，從一個(gè)老的系統轉移到新的系統所需要的時(shí)間、成本和風(fēng)險比重新實(shí)施一套新系統要大得多；相比較而言，中國鋼鐵企業(yè)幾乎是在從零建設信息化，即沒(méi)有三級甚至是沒(méi)有完整的二級系統直接建設四級（ERP）系統。這當然要面對從手工管理轉變到集成信息化管理的巨大管理變革的風(fēng)險，但有利的一面是擁有只用2到3年時(shí)間完成甚至是超越國外企業(yè)20年信息化建設水平的后發(fā)優(yōu)勢。
中國鋼鐵企業(yè)在信息化技術(shù)上的后發(fā)優(yōu)勢概括起來(lái)就是兩條：一是標準化，二是集成化,標準化就是標準化的四級（企業(yè)級）和五級（企業(yè)間）系統，以及標準化的三級系統和標準化的接口，集成化就是完全集成的ERP、SCM、SRM、CRM和完全集成的三級系統。企業(yè)信息化在供應鏈高級計劃技術(shù)高速發(fā)展的今天有了一個(gè)全新的架構，中國鋼鐵企業(yè)從一開(kāi)始就能夠在基于供應鏈高級計劃和件次排序計劃的全新架構下逐步實(shí)施ERP和SCM。有了這樣的技術(shù)架構和平臺企業(yè)就可以將精力集中于利用信息系統持續改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和提升企業(yè)核心競爭力，而不用花大量的時(shí)間、成本去整合不同的信息系統。
中國鋼鐵企業(yè)信息化的后發(fā)優(yōu)勢為企業(yè)發(fā)展展現了一個(gè)難得的機遇，可以用幾年完成幾十年的飛躍，這樣的歷史機遇稍縱即逝?？梢灶A計2到3年以后，中國鋼鐵企業(yè)將面臨空前的競爭，而這2到3年正是企業(yè)大力建設信息系統提升企業(yè)核心競爭力的最佳時(shí)間，未來(lái)競爭的贏(yíng)家將是這些有遠見(jiàn)的中國鋼鐵企業(yè)。這樣的機遇在人的一生當中只會(huì )出現一次，每個(gè)置身其中的人都不應錯過(guò)。
但是應該看到，選擇真正先進(jìn)的全集成的生產(chǎn)管理和制造執行模式僅僅是第一步，如何實(shí)現它才是真正的挑戰。
一、 鋼鐵企業(yè)信息化的核心所在
鋼鐵行業(yè)信息化涉及的領(lǐng)域很多，比如產(chǎn)銷(xiāo)一體化管理、質(zhì)量管理、設備維護管理、采購管理、財務(wù)管理、人力資源管理、工程與技改項目管理等等，但是鋼鐵企業(yè)有別于其他行業(yè)最本質(zhì)的領(lǐng)域就是生產(chǎn)，生產(chǎn)管理與制造執行是鋼鐵企業(yè)競爭力的核心所在，是鋼鐵企業(yè)信息化最重要也是最難的課題。
信息化在鋼鐵生產(chǎn)領(lǐng)域中最核心的問(wèn)題有3個(gè)：
第一個(gè)核心問(wèn)題是質(zhì)量管理或者叫質(zhì)量設計，它覆蓋物料編碼和主數據定義、冶金質(zhì)量技術(shù)規范和過(guò)程質(zhì)量檢驗等內容，冶金行業(yè)的特性集中體現在這里，它是鋼鐵企業(yè)構建ERP系統的基礎。當今世界有兩種主要的冶金編碼技術(shù)，一種是以美鋼聯(lián)、臺灣中鋼定制化系統為代表的，另一種是以SAP鋼鐵行業(yè)解決方案為代表的，開(kāi)發(fā)的時(shí)間較晚，但技術(shù)更先進(jìn)、應用更靈活，現在越來(lái)越多的國內外鋼鐵企業(yè)選擇后者。
第二個(gè)核心問(wèn)題是計劃，它涉及兩個(gè)層面的計劃：第一層是覆蓋全公司層面、面向需求市場(chǎng)的基于訂單的生產(chǎn)計劃，也就是SAP供應鏈核心產(chǎn)品APO（高級計劃和優(yōu)化）所要解決的領(lǐng)域；第二層是面向單個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)的基于件次的作業(yè)計劃，或者稱(chēng)為產(chǎn)線(xiàn)排程計劃，全球鋼鐵行業(yè)在這方面領(lǐng)先的解決方案是德國PSI公司的ALS(高級產(chǎn)線(xiàn)排程)。
第三個(gè)核心問(wèn)題是三級和四級的功能劃分和集成，這里關(guān)注的焦點(diǎn)是計劃和質(zhì)量功能的劃分。另外在深入研究如何幫助企業(yè)提高生產(chǎn)計劃效率的同時(shí)，我們發(fā)現冶金模型尤其是煉鋼冶金模型沒(méi)有普遍應用是一個(gè)很大的限制因素，確切的說(shuō)這不是一個(gè)屬于ERP范疇的問(wèn)題，但是煉鋼命中率卻關(guān)系到整個(gè)生產(chǎn)計劃的執行。
二、 中國鋼鐵企業(yè)實(shí)施信息化的基礎
以目前情況來(lái)看，實(shí)施信息化的基礎很薄弱，主要表現在以下幾個(gè)方面：
（1） 基礎自動(dòng)化不完善，大多數企業(yè)沒(méi)有三級系統，甚至沒(méi)有完整的二級系統；
（2） 沒(méi)有一個(gè)覆蓋整個(gè)公司層面的全面集成的信息系統，尤其是物流與財務(wù)沒(méi)有集成，財務(wù)會(huì )計基本上是以手工記帳為主，財務(wù)與成本管理很薄弱；
（3） 普遍沒(méi)有應用冶金模型，煉鋼命中率低，生產(chǎn)計劃管理相當粗放，大多數生產(chǎn)計劃人員不掌握ERP系統作計劃的概念和知識；
（4） 企業(yè)各級管理者、尤其是決策層領(lǐng)導對信息化的理解和認識程度較差，很多企業(yè)不是最高決策層推動(dòng)信息化，而是由企業(yè)內一兩個(gè)部門(mén)推動(dòng)，投資規模小，信息化方案缺乏整體性和戰略性。
很多企業(yè)面臨的是在沒(méi)有二三級的基礎上直接從實(shí)施ERP（四級）系統開(kāi)始，這樣的情況決定了我們無(wú)法完全照搬國外實(shí)施ERP系統的經(jīng)驗，要根據企業(yè)現有的基礎走出一條屬于自己的路。
筆者全程跟蹤了國內5家鋼鐵企業(yè)實(shí)施SAP系統一期工程的項目，對國內鋼鐵企業(yè)如何分步實(shí)施信息化也有了一個(gè)更深入的認識，這其中首先要解決的問(wèn)題有兩個(gè)：一是第一期項目范圍到底要覆蓋哪些內容，實(shí)施的深度如何；二是企業(yè)信息化整體規劃要包含哪些內容，什么時(shí)間做和由誰(shuí)來(lái)做？
鋼鐵企業(yè)信息化一期項目要面臨從手工管理轉變到集成信息化管理的巨大管理變革的風(fēng)險，因此是整個(gè)信息化過(guò)程中風(fēng)險最大、實(shí)施難度最大的階段。這一階段的成功實(shí)施是企業(yè)信息化成敗的關(guān)鍵。筆者曾經(jīng)參與過(guò)11家國內鋼鐵企業(yè)信息化項目的競標，招標文件有詳有略，大多招標企業(yè)在招標文件中都指明一期項目要實(shí)現ERP，但是ERP包含的內容很多，一期工程到底要包含哪些內容、做到多深是決定一期項目實(shí)施風(fēng)險和獲得最佳投資回報的關(guān)鍵問(wèn)題。信息化好比一場(chǎng)戰役，你的兵力和時(shí)間有限，如果設定的目標太高、胃口太大，可能你還沒(méi)有消滅敵人之前就會(huì )被數倍于你的敵人消滅；如果謹小慎微，目標太小，又不能對整個(gè)戰略格局發(fā)生根本的扭轉。已經(jīng)成功實(shí)施SAP系統一期項目的5家企業(yè)（杭鋼、石鋼、馬鋼、漣鋼、南通寶日制鋼）除馬鋼外三級系統都不包含在一期實(shí)施范圍，這種情況在國內比較普遍。
三、在沒(méi)有三級甚至沒(méi)有二級系統的情況下如何實(shí)施ERP系統？
將財務(wù)會(huì )計、成本管理、銷(xiāo)售、采購與庫存、質(zhì)量、生產(chǎn)放在第一期，這樣的方案已經(jīng)取得共識。這里需要重點(diǎn)探討的是生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃是鋼鐵企業(yè)運作的核心樞紐，ERP的全名叫企業(yè)資源計劃，其核心也是計劃，但是實(shí)施生產(chǎn)計劃需要以下條件：
（1） 較為完整的二、三級系統；
（2） 較高的煉鋼命中率；
（3） 準確的基礎數據；
（4） 業(yè)務(wù)流程與管理模式是以市場(chǎng)為導向的；
（5） 企業(yè)生產(chǎn)計劃人員熟悉信息系統做計劃與優(yōu)化的概念與原理。
前不久我和一位資深的行業(yè)專(zhuān)家在談起APO時(shí)，他說(shuō)APO是個(gè)好東西，關(guān)鍵不是它不好，而是國內鋼鐵企業(yè)的基礎達不到。這句話(huà)道出了目前國內企業(yè)實(shí)施現代生產(chǎn)計劃管理的基礎缺陷，這個(gè)基礎正是我們在一期項目中需要打造的。企業(yè)信息化一期工程的重點(diǎn)是應該讓財務(wù)與物流實(shí)時(shí)集成，完成對整個(gè)企業(yè)執行過(guò)程的實(shí)時(shí)、透明的監控，而生產(chǎn)計劃的實(shí)施應放在二期。一期工程管理上挑戰最大的財務(wù)管理，由于信息系統代替手工完成了對業(yè)務(wù)過(guò)程的實(shí)時(shí)記帳，實(shí)時(shí)準確的財務(wù)數據能更有力的幫助企業(yè)決策層管理和控制企業(yè)，但同時(shí)也必然導致財務(wù)管理的模式發(fā)生根本性的變化，這是一期項目中企業(yè)領(lǐng)導應當重點(diǎn)關(guān)注的。生產(chǎn)管理在一期項目中僅限于生產(chǎn)訂單處理流程，也就是說(shuō)生產(chǎn)計劃人工指定，通過(guò)輸入生產(chǎn)訂單下達給系統，由系統通過(guò)生產(chǎn)訂單處理流程搜集財務(wù)成本信息和質(zhì)量信息。一期項目中技術(shù)上最大的挑戰是質(zhì)量管理或者叫質(zhì)量設計，它覆蓋物料編碼和主數據定義、冶金質(zhì)量技術(shù)規范和過(guò)程質(zhì)量檢驗等內容，它是鋼鐵企業(yè)構建ERP系統的基礎，也是下一期實(shí)施生產(chǎn)計劃的基礎。如果第一期項目不實(shí)施三級系統，為了避免大量數據的人工錄入，一期工程中需要集成磅秤計量系統和質(zhì)量數據采集系統，如石鋼的數據支撐系統。一期項目中物資管理部分肯定包括備品備件管理，是否要實(shí)施設備維護管理、工程項目管理以及人力資源管理要看企業(yè)的實(shí)際情況。這三塊與其他業(yè)務(wù)相對分離，可以單獨實(shí)施，很多企業(yè)愿意把這三塊放在二期，杭鋼在一期項目成功實(shí)施包含這三塊在內的9大模塊的經(jīng)驗也值得借鑒，尤其是杭鋼設備部設備管理和備件管理的成功經(jīng)驗值得推廣。
四、信息化整體規劃至關(guān)重要
幾乎每一個(gè)鋼鐵企業(yè)在談到信息化實(shí)施策略的時(shí)候都會(huì )說(shuō)：整體規劃，分步實(shí)施，但是直到今天真正去做信息化整體規劃的企業(yè)寥寥無(wú)幾，其中主要原因有兩個(gè)：一是不了解整體規劃對企業(yè)信息化的價(jià)值，沒(méi)有去做；二是不知道怎樣去做，讓誰(shuí)去做。鋼鐵企業(yè)的信息化整體規劃應該包含如下主要內容：
（1） 對鋼鐵企業(yè)現狀的分析以及限制企業(yè)實(shí)現發(fā)展戰略的主要問(wèn)題分析，闡明本企業(yè)信息化的目標和企業(yè)核心需求；
（2） 未來(lái)3到5年從企業(yè)基礎自動(dòng)化（一級和二級），到三級（分廠(chǎng)級）、四級（企業(yè)級）、五級（企業(yè)間）完整的信息化規劃方案；
（3） 具體的分步實(shí)施方案以及每一步實(shí)施風(fēng)險、投資預算和實(shí)施效益分析；
（4） 對當今世界鋼鐵企業(yè)信息化發(fā)展趨勢和各種技術(shù)路線(xiàn)的分析。
有了這樣一個(gè)信息化整體規劃，能大大提高企業(yè)信息化的整體性、戰略性和可操作性，降低信息化選型風(fēng)險和投資風(fēng)險。做這樣一個(gè)整體規劃的最佳時(shí)間當然是在一期項目實(shí)施之前，但是由于各種原因很多企業(yè)在實(shí)施一期項目之前并沒(méi)有去做整體規劃，而在有了一期項目實(shí)施體會(huì )后才深刻認識到這樣一個(gè)整體規劃的必要性。我們很多企業(yè)現在不僅在利用信息化改造老廠(chǎng)，很多企業(yè)正在進(jìn)行新建產(chǎn)線(xiàn)的設備選型，迫切需要根據完整的四級和三級方案對設備廠(chǎng)商的二級系統提出需求，以避免日后二級系統滿(mǎn)足不了三級系統的要求，這些企業(yè)都迫切需要一個(gè)整體規劃。這樣一個(gè)信息化整體規劃依靠企業(yè)自身的力量是不能完成的，企業(yè)需要借助外部咨詢(xún)力量。這種外部咨詢(xún)力量應該是一個(gè)具有鋼鐵行業(yè)信息化管理咨詢(xún)和實(shí)施經(jīng)驗的管理咨詢(xún)公司，做整體規劃的顧問(wèn)應該由管理咨詢(xún)顧問(wèn)、行業(yè)資深ERP顧問(wèn)和三級專(zhuān)家共同組成，數量不在多，在于精，建議要有國外資深專(zhuān)家參與。
所有這些外部專(zhuān)家和實(shí)施方案相比企業(yè)自身都是外因，“外因通過(guò)內因而起作用”，企業(yè)內因最重要的因素就是企業(yè)領(lǐng)導人，這五家鋼鐵企業(yè)成功實(shí)施SAP系統一期工程的經(jīng)驗證明只要企業(yè)領(lǐng)導班子對信息化的認識達成一致，并全力參與到信息化規劃和一期項目中，企業(yè)的信息化就一定會(huì )成功！
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