第三章 戰略規劃與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程
1．格蘭仕微波爐的戰略
經(jīng)過(guò)激烈的競爭，格蘭仕攻占國內市場(chǎng)60%以上的份額，成為中國微波爐市場(chǎng)的代名詞。在國家質(zhì)量檢測部門(mén)歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比。去年，格蘭仕投入上億元技術(shù)開(kāi)發(fā)費用，獲得了幾十項國家專(zhuān)利和專(zhuān)有技術(shù)；今年，將繼續加大投入，使技術(shù)水平始終保持世界前列。
由于格蘭仕的價(jià)格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了最低谷。今年春節前夕，甚至出現個(gè)別韓國品牌售價(jià)低于300元的情況，堪稱(chēng)世界微波爐最低價(jià)格。國內品牌的主要競爭對手一直是韓國產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據先機。在近幾年的競爭中，韓國品牌落在了下風(fēng)。韓國公司在我國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標上被查出不合標準，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國公司是不多見(jiàn)的。業(yè)內人士認為，200多元的價(jià)格水平不正常，是一種明顯的拋售行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機影響，急需擴大出口，向外轉嫁經(jīng)濟危機；二是拋庫套現，做退出前的準備。
面對洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進(jìn)攻而是選擇了暫時(shí)退卻。日前，格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區的市場(chǎng)宣傳，鞏固和發(fā)展其他市場(chǎng)。這一決策直接導致了春節前后一批中小企業(yè)進(jìn)軍東北，爭奪沈陽(yáng)及天津市場(chǎng)。這些地區已經(jīng)平息的微波爐大戰，有重新開(kāi)始的趨勢。
格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰略性退讓時(shí)指出，其目的在于讓出部分市場(chǎng)，培養民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個(gè)別品牌由于質(zhì)量總是引起信譽(yù)危機的有利時(shí)機，在某一區域獲得跟洋品牌直接對抗的實(shí)力，形成相對的針對洋品牌的統一戰線(xiàn)，消除那些搞不正當競爭的進(jìn)口品牌。
從長(cháng)遠看，格蘭仕保持一些競爭對手，也是對自己今后的鼓勵和鞭策。格蘭仕的目標是打出國門(mén)。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬(wàn)美元，比上年增長(cháng)兩倍，在國內家電行業(yè)名列前茅，其國際市場(chǎng)價(jià)格平均高于韓國同類(lèi)產(chǎn)品25%。前不久，在世界最高水平的德國科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏(yíng)得了世界微波爐經(jīng)銷(xiāo)商的廣泛關(guān)注。今年格蘭仕的出口目標是再翻一番。
為繼續擴大規模，格蘭仕將有選擇地在國內微波爐企業(yè)中展開(kāi)收購工作。1998年收購安寶路未果后，公司總結了經(jīng)驗教訓，今年將重點(diǎn)聯(lián)合政府部門(mén)實(shí)現新的目標。鑒于亞洲金融危機的影響短期內可能不會(huì )消除，格蘭仕表示，并購工作對海外品牌企業(yè)一視同仁。
案例思考：
1．試分析格蘭仕微波爐面臨的戰略環(huán)境。
2．評價(jià)格蘭仕微波爐的一般性競爭戰略及其特點(diǎn)、得失。
3．為格蘭仕或其他品牌的微波爐制定相應的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合戰略。
2．伯瑞爾公司的市場(chǎng)戰略
索斯·伯瑞爾公司是一家法國礦泉水生產(chǎn)廠(chǎng)家，該公司自1976年打入美國市場(chǎng)，在其后的10年內在美國的市場(chǎng)份額一路攀升，80年代末期達到了頂點(diǎn)。
早在19世紀，索斯·伯瑞爾瓶裝天然礦泉水就已經(jīng)在歐洲一些高級餐廳和商店里成為人們熟悉的飲料了。在法國南部靠近尼邁的地方有一處泉水含有二氧化碳，這處泉水由于它的味道及含有對身體有益的元素已經(jīng)享譽(yù)一個(gè)世紀。它第一次被商家銷(xiāo)售是在1863年。到了20世紀中葉，它被裝在人們熟悉的綠瓶中銷(xiāo)往整個(gè)法國和西歐大部分地區。由于該礦泉水有藥物功能，例如它能防治心臟病，使它大受歡迎。到了20世紀70年代，在歐洲市場(chǎng)上，伯瑞爾和其它一些礦泉水已經(jīng)不僅僅作為一種對身體有益的飲料了，它還在那些本地水不很安全的地方作為生產(chǎn)軟飲料的原料。
但直到70年代，伯瑞爾都沒(méi)有登陸美國市場(chǎng)。因為以前，美國人還沒(méi)有為健康目的而飲用礦泉水的習慣。美國瓶裝水的主要市場(chǎng)在西部，由于含有硫磺和其它礦物質(zhì)，使當地的水很難喝。這一市場(chǎng)的最大生產(chǎn)商中文巴克萊特，是加利福尼亞的一家公司，它的水每桶5加侖。伯瑞爾沒(méi)有希望在這一市場(chǎng)上進(jìn)行競爭，從法國到這里的運費使飲水的價(jià)格太高了。
但自1976年后，伯瑞爾公司決定打入美國軟飲料市場(chǎng)，畢竟美國是世界上最大最富裕的軟飲料市場(chǎng)。盡管許多年前伯瑞爾礦泉水就曾小批量出口到美國作為一種軟飲料和生產(chǎn)軟飲料的原料，但是這對以1美元或更低一點(diǎn)的價(jià)格銷(xiāo)售23盎司水的伯瑞爾公司來(lái)講太少了。為此，伯瑞爾在紐約建立了營(yíng)銷(xiāo)組織，叫法國水公司。布魯斯·納寧受聘管理這家公司，其目的是建立伯瑞爾水作為軟飲料和酒類(lèi)替代品的地位。
伯瑞爾公司制訂了詳盡的計劃，通過(guò)大量的出口把運輸費用減少了20%～30%，以便同其他較貴的飲料進(jìn)行競爭。23盎司一桶的水只賣(mài)69美分，低到了足可以吸引中等收入的消費者，而又不會(huì )失去那些它在美國市場(chǎng)上已經(jīng)獲得的、愿意以購買(mǎi)伯瑞爾水顯示身份的顧客。
1976年，伯瑞爾在美國的銷(xiāo)售還不足100萬(wàn)美元，并且局限在幾個(gè)較大的城市，當時(shí)采取的是把伯瑞爾水直接運到零售商手中的辦法。1978年，納寧發(fā)跡了這種做法，把伯瑞爾水賣(mài)給軟飲料或啤酒批發(fā)商，因為批發(fā)商可以和零售商簽訂更多的合同。與此同時(shí)，伯瑞爾發(fā)動(dòng)了強大的廣告攻勢，開(kāi)始的廣告等促銷(xiāo)活動(dòng)主要集中在紐約和洛杉磯兩大城市，花費達到200萬(wàn)美元。1979年，這一預算達到1100萬(wàn)美元，廣告被分為兩大塊，一塊是電視廣告，一塊是在印刷品上做廣告。電視廣告的主持人向美國觀(guān)眾介紹天然含二氧化碳的伯瑞爾水，在印刷品上做的廣告則強調伯瑞爾水只含有少量卡路里和人工添加劑。
經(jīng)過(guò)一系列的促銷(xiāo)活動(dòng)，伯瑞爾的銷(xiāo)售額直線(xiàn)上升，從1976年的不足100萬(wàn)美元到1980年超過(guò)1億美元大關(guān)。但就在伯瑞爾在美國市場(chǎng)份額直線(xiàn)上升的時(shí)候，它受到了另一家來(lái)自加拿大的蒙特萊爾公司的挑戰。
蒙特萊爾天然礦泉水公司，自1970年起一直是加拿大最大的瓶裝水銷(xiāo)售公司。蒙特萊爾在法文中的意思是“清山”，該飲料和伯瑞爾水一樣含有二氧化碳。蒙特萊爾是1979年5月開(kāi)始進(jìn)入紐約和邁阿密市場(chǎng)的，4個(gè)月后銷(xiāo)售額就逾100萬(wàn)美元，并且獲得了紐約71%及邁阿密83%的消費者的認同，蒙特萊爾被認為是對身體有益的高純度飲料，它把目標市場(chǎng)集中在收入為15000美元以上的家庭上。蒙特萊爾的管理人員聲稱(chēng)，和伯瑞爾水相比，消費者更偏愛(ài)蒙特萊爾水，這也是他們決定進(jìn)入美國市場(chǎng)的原因。
面對蒙特萊爾礦泉水的挑戰，伯瑞爾公司首先分析和預測了市場(chǎng)競爭形勢。結論是：美國瓶裝水市場(chǎng)從1976年到1985年已發(fā)生了很大變化。值得一提的是，瓶裝水不再是軟飲料市場(chǎng)上重要的一員了，當時(shí)美國瓶裝水僅占軟飲料銷(xiāo)售額的15%和收益額的16.9%。同時(shí)由于在美國喜歡喝軟飲料的人口在收縮，所以整個(gè)80年代軟飲料的銷(xiāo)售增長(cháng)緩慢，但因礦泉水對健康有益，所以礦泉水的消費在80年代仍會(huì )持續上漲。根據該預測，伯瑞爾公司采用了兩條響應競爭、擴大市場(chǎng)份額的手段：一是繼續以做廣告為促銷(xiāo)計劃的中心。伯瑞爾公司認為，該行業(yè)一個(gè)成熟的標志就是除了產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道的增加以外，促銷(xiāo)手段也發(fā)生了變化。為此伯瑞爾公司進(jìn)行了大規模廣告宣傳，迫使其他競爭者也照著(zhù)去做，這最終提高了銷(xiāo)售成本。隨著(zhù)一些小地方競爭者的加入，促銷(xiāo)轉而強調對零售商的激勵機制，越來(lái)越多的裝瓶批發(fā)商直接把產(chǎn)品賣(mài)給零售商，以降低成本和保持零售商有較高的利潤，從而保持了伯瑞爾在原有銷(xiāo)售渠道上的成本優(yōu)勢。二是提供標準產(chǎn)品給零售商。它仍繼續用軟飲料和啤酒批發(fā)商把商品推銷(xiāo)給零售商這條分銷(xiāo)渠道。80年代，伯瑞爾把精力集中在增加零售商的數量上，在10個(gè)最大的城市，伯瑞爾建立了促銷(xiāo)機構，這些機構幫助零售商在銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)上進(jìn)行展銷(xiāo)，并解釋說(shuō)公司的廣告將幫助零售商銷(xiāo)售伯瑞爾水。除了這些以外，該機構還為伯瑞爾尋找新的零售點(diǎn)如超級市場(chǎng)、餐廳等。最初他們很成功，在最大的10個(gè)市場(chǎng)增長(cháng)率逾10%。
除此以外，伯瑞爾公司還在產(chǎn)品差別化上做文章。
伯瑞爾于1983年和1984年開(kāi)始試銷(xiāo)風(fēng)味礦泉水產(chǎn)品系列，因為市場(chǎng)調研已表明，人們喜歡加兌一些檸檬汁、桔子汁的伯瑞爾水。納寧認為，新的產(chǎn)品系列將提高伯瑞爾水作為低卡路里飲料和有利健康的軟飲料替代品的市場(chǎng)地位。
伯瑞爾公司1976年進(jìn)入美國市場(chǎng)，1980年銷(xiāo)售額超過(guò)1億美元，1990年達5億美元。同期，占該產(chǎn)品領(lǐng)域市場(chǎng)份額從幾乎為零擴大到80%左右。
思考題：
1．伯瑞爾公司是怎樣運作市場(chǎng)進(jìn)入策略占領(lǐng)美國市場(chǎng)的？
2．伯瑞爾公司在中國市場(chǎng)上應該怎么做？
3．沃納·拉姆伯的戰略策劃
沃納·拉姆伯公司是美國最大的制藥公司之一，同時(shí)又是一個(gè)大型跨國公司。它下屬的150個(gè)制藥廠(chǎng)分布在135個(gè)國家和地區。每年35億美元的銷(xiāo)售額中，一半來(lái)自國內。一半來(lái)自國外。該公司生產(chǎn)的藥用膠囊，銷(xiāo)售額占全球銷(xiāo)售總額的52%，口香糖產(chǎn)量居全球第一位。像這樣一家大的跨國公司是如何進(jìn)行戰略策劃的呢？
該公司的戰略策劃有兩種：一是為期五年的長(cháng)期戰略，一是為期一年的短期戰略。
在進(jìn)行策劃前，首先要考慮到一些關(guān)鍵因素。這些因素是：（1）政治因素。如在一個(gè)國家和地區投資建廠(chǎng)，要了解那里的政治局勢是否穩定。（2）規章條例。要了解該國或地區在投資和貿易方面有哪些規章、條例和法律規定。（3）經(jīng)濟條件。包括當地的工資水平，通貨膨脹程度和物價(jià)控制政策等。（4）競爭對象分析。例如，一個(gè)國家本月醫生所開(kāi)處方是公司的藥多還是外公司聽(tīng)藥多，相差多少；本公司藥品在超級市場(chǎng)上的銷(xiāo)售額與其他公司相比怎樣。這些情況都應有相應的數據和材料。
戰略策劃大體上包括以下內容：（1）新產(chǎn)品在全部產(chǎn)品中所占比例。該公司各分公司的新產(chǎn)品都有一個(gè)目標，即必須占全部產(chǎn)品的20%。按照美國的政策，醫藥新產(chǎn)品問(wèn)世后要等3年才能獲得批準。如果一種新藥的研制時(shí)間是10年，批準時(shí)間是3年，這將是一個(gè)漫長(cháng)的時(shí)間，因此一定要加強戰略策劃。（2）各種投資在總投資中所占比例。公司的投資大約分為新產(chǎn)品研制費用、新廠(chǎng)投資及設備更新等部分。決定投資方向和數額的是投1萬(wàn)美元能賺回多少利潤。一般來(lái)說(shuō)，回報率不應低于按現價(jià)計算的20%。
在戰略策劃過(guò)程中，沃納·拉姆伯公司還注意收集許多其它統計數據，如機器使用率、職工新增率、工資上漲率、產(chǎn)品庫存率等。
為了適應不斷變化的環(huán)境，該公司每年都要對戰略策劃或方案進(jìn)行一次修改。
為了加強對產(chǎn)品的管理，沃納·拉姆伯公司還專(zhuān)門(mén)設立了產(chǎn)品經(jīng)理制度。根據這一制度，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理全面負責一種或數種產(chǎn)品的生產(chǎn)、宣傳和銷(xiāo)售工作。在這些產(chǎn)品的某些問(wèn)題上，產(chǎn)品經(jīng)理可以超越廠(chǎng)長(cháng)的權限。產(chǎn)品經(jīng)理的設立，對戰略策劃中產(chǎn)品計劃的完成，是一個(gè)強有力的保證。
作為構成企業(yè)總體戰略一部分的新產(chǎn)品戰略、投資戰略，經(jīng)營(yíng)戰略等，同樣要緊緊圍繞著(zhù)一個(gè)中心來(lái)確定，要為總體戰略服務(wù)。由沃納·拉姆伯公司的戰略策劃我們可以看出：
第一，企業(yè)戰略策劃本身的特點(diǎn)決定了企業(yè)在戰略策劃前必須考慮和分析一些關(guān)鍵因素。
第二，企業(yè)戰略策劃的戰略目標明確，盡可能量化，
是策劃工作的一個(gè)發(fā)展趨勢。
第三，企業(yè)戰略策劃要清晰地確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍。
第四，企業(yè)戰略策劃要注意保持競爭性。
總之，企業(yè)戰略策劃要從多角度入手，立足企業(yè)自身，考慮多種因素，注意未來(lái)市場(chǎng)對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的要求，以科學(xué)決策為指導進(jìn)行企業(yè)的管理。
思考題：
1．簡(jiǎn)述該公司戰略策劃的內容。
2．通過(guò)對其戰略策劃內容的分析給予我們的啟示是什么？
4.北大方正集團與巨人集團多元化戰略對比分析
方正和巨人創(chuàng )業(yè)伊始是十分相似的，同樣并非十分激烈的競爭環(huán)境，依靠高科技產(chǎn)品的高附加值，迅速進(jìn)行資本積累，擴大企業(yè)規模。創(chuàng )業(yè)之初都曾很輝煌，但隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展，方正日益狀大，一躍成為高科技跨國公司，其主導產(chǎn)品——激光照排系統目前占世界中文市場(chǎng)80%以上。而巨人自1996年開(kāi)始走向了衰落。為什么創(chuàng )業(yè)初期條件十分相似，在發(fā)展上都采取了相同的戰略——多元化戰略，卻出現了兩種截然不同的結果？
方正——
70年代中期，學(xué)數學(xué)出身的王選，在計算機領(lǐng)域運用數學(xué)方法首創(chuàng )漢字數字化存儲和高倍率信息壓縮新技術(shù)，獲得專(zhuān)利。這一專(zhuān)利引起中文出版印刷業(yè)一場(chǎng)深刻的技術(shù)革命。
1985年，張玉峰、樓濱龍等5人各湊3000元創(chuàng )辦了北大科技開(kāi)發(fā)部，旨在把科技成果轉化為商品。1986年張玉峰等人創(chuàng )辦的北大科技開(kāi)發(fā)部變成北大理科技術(shù)公司。1988年5月，北大理科技術(shù)公司更名為北大新技術(shù)公司。在此之前，王選教授發(fā)明的激光照排技術(shù)，由北京大學(xué)和山東濰坊技術(shù)機公司等單位共同開(kāi)發(fā)研制，已發(fā)展為4型機，但制造質(zhì)量不過(guò)關(guān)，廢品率高，王選教授正從多方面積極努力，發(fā)跡這一現狀。在這種情況下，北京大學(xué)決定把開(kāi)發(fā)任務(wù)交給新技術(shù)公司。這是王選和張玉峰都盼望已久的事，他們倆人心中早有了合作愿望。這樣，一家以“方正”命名的高科技產(chǎn)業(yè)就應運而生。
在方正創(chuàng )業(yè)初期，曾提出：5年站住腳，躋身中關(guān)村前3名；5年大發(fā)展，力爭1997年成為世界跨國公司。前5年的目標已實(shí)現，后5年的目標也已基本實(shí)現。從1993年到1997年，方正實(shí)現了集團化、多元化、國際化。為此，企業(yè)進(jìn)行了多元化和產(chǎn)業(yè)結構的調整。形成以北大技術(shù)帶動(dòng)發(fā)展的方正化工、稀土應用等不同產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展，同時(shí)利用北大多學(xué)科基礎研究的成果，向生物工程、精細化工，原材料工業(yè)領(lǐng)域擴張的結構調整，這意味著(zhù)方正集團以電子信息產(chǎn)業(yè)和工業(yè)制造為龍頭的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略正在開(kāi)展和實(shí)施。
方正產(chǎn)品的相關(guān)性很強，人力、技術(shù)、設備的共用性和通用性高，并以北大基礎研究和開(kāi)發(fā)研究為基礎，作為電子信息產(chǎn)業(yè)的高科技企業(yè)集團，它開(kāi)辟的是一條知識經(jīng)濟的道路。它多元化思路始終有一條脈絡(luò )分明的主線(xiàn)——漢字激光照排系統和微型計算機，方正化工和稀土應用作為補充產(chǎn)品，并向生物工程、精細化工、原材料工業(yè)發(fā)展。正如王選院士說(shuō)：“從收音機到電視機、從計算機到信息網(wǎng)絡(luò )、從模擬到數字等變化說(shuō)明，現代科學(xué)技術(shù)的每一次進(jìn)步、文化知識的每一次積累，都推動(dòng)著(zhù)人類(lèi)車(chē)輪的前進(jìn)。對此，我們一定要有現代戰略眼光和前瞻意識，緊緊跟上人類(lèi)文明的迅猛發(fā)展。”
巨人——
1989年8月，史玉柱用全部的4000元錢(qián)為自己研制的產(chǎn)品M6401桌面排版印刷系統在《計算機世界》報刊登了一個(gè)廣告，這個(gè)廣告為他帶來(lái)了10萬(wàn)元的回報。史玉柱將這筆錢(qián)，又全部投入廣告，4個(gè)月后，M6401為他帶來(lái)100萬(wàn)元收益。一年之后史玉柱又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。有了新技術(shù)和資金，史玉柱決心創(chuàng )辦一個(gè)屬于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司成立。
巨人集團創(chuàng )業(yè)初期也選擇了軟件產(chǎn)業(yè)，文字處理軟件是巨人發(fā)展的最初產(chǎn)品，依靠開(kāi)發(fā)電腦軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng )造出了3年發(fā)展速度500%的奇跡，然而在主產(chǎn)業(yè)尚未成長(cháng)起來(lái)并站穩腳的時(shí)候，就遇到1993年中國電腦業(yè)的災難年。隨著(zhù)西方16國組成的巴黎統籌委員會(huì )的解散，西方國家向中國出口計算機禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等國際著(zhù)名電腦公司，開(kāi)始向中國電子信息產(chǎn)業(yè)大舉進(jìn)軍，市場(chǎng)競爭更加激烈甚至殘酷，給國內企業(yè)帶來(lái)巨大壓力。電腦業(yè)步入低谷，巨人賴(lài)以生存和發(fā)展的主導產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng )。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的壓力和風(fēng)險，1994年8月，巨人提出了二次創(chuàng )業(yè)的構想，其總體目標是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走多元化之路。為此，巨人集團投資12億興建巨人大廈，同時(shí)投資保健品行業(yè)，開(kāi)展生物工程項目。這一多元化戰略的選擇是后來(lái)巨人集團走向衰落的轉折點(diǎn)。巨人大廈的樓花在初期賣(mài)得火熱，從香港融資8000萬(wàn)港幣，從內陸融資4000萬(wàn)人民幣，短短數月便獲得現款1.2億元。巨人大廈的興建是巨人危機的直接導火索。按合同，巨人大廈1996年底應交付使用，否則要給買(mǎi)樓花者退款并賠償。但巨人大廈未能如期完工，債主因此登門(mén)討債。由于資金供應斷線(xiàn)，集團財務(wù)周轉不靈，巨人已無(wú)錢(qián)可還，危機終于爆發(fā)。
方正和巨人的不同結果說(shuō)明了什么？
1．企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素是戰略選擇。
這是戰略選擇既包括戰略模式又包括時(shí)機的選擇。正方之所以能不斷創(chuàng )造輝煌，是因為它始終堅持公司創(chuàng )立之初所選擇的經(jīng)營(yíng)戰略，當外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化（國際新入侵者相威脅，國內產(chǎn)業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速，產(chǎn)品生命周期縮短，買(mǎi)方日漸成熟）的時(shí)候。方正人運用宏觀(guān)國家產(chǎn)業(yè)政策的扶持和自身在人才、科研、技術(shù)、資金等方面的優(yōu)勢，選擇了適當產(chǎn)業(yè)、適當時(shí)機向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮學(xué)習溢出效應，協(xié)調好企業(yè)內部業(yè)務(wù)單元的相互關(guān)系，在相似的價(jià)值活動(dòng)中形成對知識的共享。而巨人集團起初能以較快速度發(fā)展，也是因為經(jīng)營(yíng)戰略選擇的正確，能夠集中資源在軟件一條產(chǎn)業(yè)鏈上不斷創(chuàng )新，如1992年開(kāi)發(fā)巨人漢卡一年銷(xiāo)售收入就達1億元多。但后來(lái)走向衰落，是因為戰略選擇模式和時(shí)機的失誤。在公司規模實(shí)力（對于高科技產(chǎn)業(yè)而言、主要是技術(shù)、管理）不夠強大時(shí)，本應集中于自己的主產(chǎn)業(yè)，集中于價(jià)值鏈中的某一環(huán)節，實(shí)行積聚戰略或在實(shí)力增強時(shí)進(jìn)行整合，使自己不斷發(fā)展壯大。任何企業(yè)都只有當技術(shù)、管理、資金等實(shí)力足可以進(jìn)行跨行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，才是選擇與本業(yè)不相關(guān)的其它行業(yè)（房地產(chǎn)、保健品）的時(shí)機。另外，企業(yè)的擴張也必須有具備一定競爭力的產(chǎn)品作基礎即優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)或處于價(jià)值鏈戰略環(huán)節產(chǎn)位的產(chǎn)品作基礎。方正向化工、稀土應用、生物工程等產(chǎn)業(yè)擴展，是因為有北大技術(shù)研究的優(yōu)勢，但巨人集團向房地產(chǎn)行業(yè)擴展僅僅是房地產(chǎn)熱浪潮中的追隨者，在其中并無(wú)優(yōu)勢可言，一旦行業(yè)不景氣，必然要遭受風(fēng)險損失。因此，戰略時(shí)機的選擇對企業(yè)的至關(guān)重要，可以說(shuō)成也戰略，敗也戰略。一定要選準進(jìn)入行業(yè)，一定要把握住最佳進(jìn)入時(shí)機，不可盲目擴張。因為企業(yè)戰略所具有長(cháng)期性和方向性等屬性，決定了一個(gè)企業(yè)一旦選擇某項經(jīng)營(yíng)戰略，將在相當長(cháng)時(shí)期規范和限定資源投入領(lǐng)域。當然，這并不意味著(zhù)戰略一旦確定不再改變，當企業(yè)的內部條件、外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，戰略是可以進(jìn)行調整的。但是，企業(yè)調整的方向與實(shí)際情況不符，無(wú)異于藥不對癥，資源投入越多，損失越大。試想，如果巨人集團能在1993年進(jìn)行本行業(yè)的深化發(fā)展，走技術(shù)創(chuàng )新的道路，其發(fā)展肯定不是現在這個(gè)結果。因為當時(shí)的巨人集團在軟件產(chǎn)業(yè)上，無(wú)論從技術(shù)、人才和市場(chǎng)運作上都積累了相當實(shí)力和經(jīng)驗。所以，企業(yè)戰略模式和選擇時(shí)機的失誤是巨人失敗的根本性原因。
2．多元化經(jīng)營(yíng)戰略的成功必須有資金、技術(shù)和管理等方面支持。
方正在資金上有政府的科技投入、自身產(chǎn)業(yè)的利潤和上市股票、銀行的融資。方正于1995年成立了投資有限責任公司，在銀企結合、企業(yè)收購、兼并方面作出了英明決策，為后來(lái)發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎。技術(shù)上有北大的堅實(shí)后盾，其下設一個(gè)方正技術(shù)研究院。近300名研究人員中，高級研究人員30余名，其中4名院士、博士10余名、碩士100余名；管理上建立起善待員工、吸引英才、人盡其才的機制，輸入先進(jìn)的CI管理模式，創(chuàng )造了和諧的人文環(huán)境。在精神鼓勵和物質(zhì)刺激這兩者的關(guān)系上，他們處理得恰到好處，并建立了現代企業(yè)制度，在管理制度上作了保證。實(shí)現了科學(xué)決策。而巨人集團在這三方面較方正而言都有差距，尤其在管理方面，當企業(yè)規模擴大后，巨人在向大企業(yè)邁進(jìn)，而管理依然停留在原始狀態(tài)，創(chuàng )業(yè)激情基本消失，出現“大鍋飯“機制，管理效率低下，領(lǐng)導體制、決策機制、企業(yè)組織、財務(wù)控制、員工管理等諸多方面都不能適應集團發(fā)展的需要。巨人集團的董事會(huì )形同虛設，史玉柱手下的幾位副總都沒(méi)有股份，在集團討論重大決策時(shí)，他們很少堅持自己的意見(jiàn)，他們也無(wú)權干預史玉柱的錯誤決策，在巨人集團的高層沒(méi)有一種權力制約，巨人集團實(shí)際上實(shí)行提一個(gè)人說(shuō)了算的管理機制。史玉柱曾反思道，巨人沒(méi)有及早進(jìn)行股份化，直接的損失是最優(yōu)秀的人才流失。更嚴重的后果是，在決策時(shí)沒(méi)有人能制約史玉柱，以至于形成家長(cháng)制的絕對權威，導致史玉柱在重大決策上出現了一系列失誤。我們知道建立現代企業(yè)制度，實(shí)現科學(xué)管理，企業(yè)家的素質(zhì)起著(zhù)決定性的作用，最關(guān)鍵的是企業(yè)家必須具有科學(xué)頭腦，民主、集中的決策方式，而現代企業(yè)制度正好可以形成良好的激勵和制約機制，為培養有科學(xué)頭腦的企業(yè)家和市場(chǎng)頭腦的科學(xué)家提供制度規范；在資金方面，巨人大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月未申請過(guò)一分錢(qián)銀行貸款，全憑自有資金和賣(mài)樓花的錢(qián)支持。到1996年下半年，資金緊張時(shí)，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國家宏觀(guān)調控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機?，F代企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)資本的運作，而巨人集團則未能意識到資本運作的好處，一味依靠自有資本，限制了投資能力，也失去了融資帶來(lái)的利益；又由于房地產(chǎn)行業(yè)對巨人來(lái)說(shuō)是一個(gè)全新行業(yè)，它的技術(shù)不能支持這一產(chǎn)業(yè)發(fā)展，在這方面”巨人“不具備技術(shù)優(yōu)勢。
由于資金，技術(shù)，管理上的差別，導致了同樣戰略模式的兩種不同結果。
3．多元化經(jīng)營(yíng)的成敗與企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)核心能力有關(guān)。
企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)必須具備一定的素質(zhì)。企業(yè)包括物質(zhì)素質(zhì)（基礎設施和工藝流程）與人的素質(zhì)，企業(yè)人的素質(zhì)主要表現為領(lǐng)導體制和領(lǐng)導班子的決策能力、企業(yè)的科研能力和技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，職員的受教育程度和勞動(dòng)熟練程度。從方正和巨人的對比分析中我們不難得出下面結論。進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)要求的素質(zhì)不具備，企業(yè)就不能為了多元化而多元化，否則必然失敗。
核心能力是企業(yè)賴(lài)以生存的獨占的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)如果圍繞其核心能力展開(kāi)，那么憑借其本身的優(yōu)勢，在相關(guān)領(lǐng)域成功的可能性就大得多。如方正集團涉足的漢字激光照排系統，計算機、顯示器、終端、激光打印機、信息通訊系統等多種業(yè)務(wù)與其核心能力相關(guān)性非常高，它們都是以電子技術(shù)為依托而拓展開(kāi)來(lái)的，相互補充、促進(jìn)，結果使方正成功。
4．多元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)的技術(shù)設備、原材料供應和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)。
進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可以充分依靠企業(yè)設備的共用性來(lái)確定多元化經(jīng)營(yíng)的方向，可以最大限度節省投資，挖掘企業(yè)現有設備能力。方正生產(chǎn)基地的共用性非常強，它們的產(chǎn)品在技術(shù)和設備上都有很多共同之處；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)對企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果作用最為直接。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)如果能在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面彼此相關(guān)，共用共同的銷(xiāo)售渠道，采取類(lèi)似的銷(xiāo)售方式，會(huì )大大減少經(jīng)營(yíng)開(kāi)支費用、降低風(fēng)險、易于成功；企業(yè)多元化要充分考慮原材料供應渠道，盡量使生產(chǎn)產(chǎn)品的原材料來(lái)自于一個(gè)供應渠道的兩個(gè)以上的供應商，可以減輕供應商對企業(yè)的壓力，降低成本，減少風(fēng)險。
5．技術(shù)創(chuàng )新是方正成功的最大奧秘。
方正技術(shù)創(chuàng )新的特點(diǎn)是：從個(gè)人創(chuàng )新過(guò)渡到群體創(chuàng )新；由單項創(chuàng )新過(guò)渡到多項創(chuàng )新；堅持高起點(diǎn)跨越式（越過(guò)目前國際上最先進(jìn)的技術(shù)）。無(wú)論是信息產(chǎn)業(yè)還是其它產(chǎn)業(yè)，要想擁有競爭優(yōu)勢，并長(cháng)期保持這種優(yōu)勢，應始終堅持創(chuàng )新，只有在前進(jìn)中才能保持優(yōu)勢，停止就意味著(zhù)落后。
巨人集團也曾堅持技術(shù)的創(chuàng )新，在M6401桌面排版印刷系列之后，1990年又拿出新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。但關(guān)鍵是其在發(fā)展方向上熱衷于趕浪頭、鋪攤子、上項目，沒(méi)有經(jīng)過(guò)細致的市場(chǎng)分析和投資分析，沒(méi)有從企業(yè)的自身優(yōu)勢、特點(diǎn)和可能性出發(fā)，缺乏對未來(lái)發(fā)展形式的冷靜思考和總體把握，放棄自身的競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，而盲目涌向高利行業(yè)，加上決策體系不合理，對市場(chǎng)和行業(yè)經(jīng)濟信息的收集、分析不足，最終使企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境。因此企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)創(chuàng )新，創(chuàng )新是多元化戰略的基礎。
案例思考：
1．企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的條件有哪些？
2．為什么方正、巨人選擇的戰略相同，但結果差異卻很大？
第四章 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境
1．怎樣尋找市場(chǎng)機會(huì )
××家用化工廠(chǎng)以生產(chǎn)化妝品為主業(yè)。在買(mǎi)方市場(chǎng)形成、廠(chǎng)商都喊“生意難做”時(shí)，該廠(chǎng)對國內市場(chǎng)作了冷靜的分析。經(jīng)過(guò)調查，他們認為我國市場(chǎng)供求形勢雖已發(fā)生了很大的變化，商品較“短缺經(jīng)濟”時(shí)代大大地豐富了，但就經(jīng)營(yíng)品種而言，一家大型百貨商店，商品也不過(guò)三五萬(wàn)種，同發(fā)達國家消費品達20萬(wàn)種相比，存在明顯的差距，消費者還有很多未滿(mǎn)足的需求，何況在改革開(kāi)放近20年后，人民收入大幅度增加，僅居民儲蓄存款就達5萬(wàn)多億元，潛在的購買(mǎi)力相當大。這家家化廠(chǎng)學(xué)習了同行業(yè)上海家用化學(xué)品廠(chǎng)成功的經(jīng)驗。上?？s短產(chǎn)品更新周期，多年中每年平均產(chǎn)品更新率達到25%，不斷推出新產(chǎn)品，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，“尾隨”者難以與之競爭。以國內首創(chuàng )“美加凈摩絲”為例，推向市場(chǎng)即引起轟動(dòng)。盡管有數十家企業(yè)起而仿效，形成全國性的“摩絲大戰”，而上海家化廠(chǎng)已形成規模經(jīng)濟優(yōu)勢，銷(xiāo)售經(jīng)久不衰，1990年銷(xiāo)售1000萬(wàn)管以上，產(chǎn)值超過(guò)5000萬(wàn)元。××家化廠(chǎng)在技術(shù)裝備、資金和管理方面，具備與上海家化廠(chǎng)相當的實(shí)力，因而力圖借鑒上海家化廠(chǎng)的經(jīng)驗，在市場(chǎng)飽和、競爭劇烈的條件下，尋找有利的市場(chǎng)機會(huì )。
案例思考：
1．上海家化廠(chǎng)成功的經(jīng)驗最可貴之處何在？
2．假如你是××家化廠(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)人員，你認為新的市場(chǎng)機會(huì )哪里？
2．追求挑戰的“百事可樂(lè )”
在美國飲料市場(chǎng)上，作為防御者的可口可樂(lè )長(cháng)期處于領(lǐng)先地位，而作為進(jìn)攻者的百事可樂(lè )則處于第二，始終沒(méi)有超過(guò)可口可樂(lè )。但有人斷言，如果沒(méi)有可口可樂(lè )，百事可樂(lè )也絕沒(méi)有今天。原因很簡(jiǎn)單，可口可樂(lè )的存在為百事可樂(lè )提供了競爭目標和市場(chǎng)的壓力，而壓力又成為企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力。事實(shí)上也正是如此，百事可樂(lè )一直不停地挑戰可口可樂(lè )，并取得了幾個(gè)回合的勝利，百事可樂(lè )也就隨著(zhù)發(fā)展壯大了。
百事可樂(lè )公司自50年代開(kāi)始，在恩瑞可的主持下，改革了該公司原來(lái)的經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)行了5個(gè)方面的改革。一是改良本牌子飲料的口味，使其不遜色于可口可樂(lè )；二是重新設計玻璃瓶型及公司的各種標識，發(fā)揮整體廣告宣傳的作用；三是重新策劃廣告，提高本公司品牌形象，這當然要增加廣告投入；四是集中力量攻占可口可樂(lè )所忽視的廣大市場(chǎng)；五是集中兵力攻占市場(chǎng)據點(diǎn)，選定本國的25個(gè)州和國外的25個(gè)地區為重點(diǎn)攻占目標，與可口可樂(lè )開(kāi)展爭奪戰。到1955年，百事可樂(lè )公司已克服了自己各方面的弱點(diǎn)，營(yíng)業(yè)額有了較大增長(cháng)，市場(chǎng)占有率有所提高。
在取得初步成功后，百事可樂(lè )希望運用各種強有力的競爭手段，與可口可樂(lè )爭個(gè)高低，直接攻占可口可樂(lè )的市場(chǎng)，只是苦于抓不住可口可樂(lè )的弱點(diǎn)。但偶然發(fā)生的一件事為百事可樂(lè )提供了機會(huì )。1985年可口可樂(lè )在迎接其誕生100周年的時(shí)候，該公司突然宣布改變沿用了99年之久的配方，采用新的研制配方?？煽诳蓸?lè )為研制這個(gè)新配方，花了幾百萬(wàn)美元，滿(mǎn)以為可以獲得新的成功。豈料該新配方的產(chǎn)品上市后，引起了市場(chǎng)的軒然大波，消費者紛紛抗議這一改變，可口可樂(lè )的形象一時(shí)為之大挫。
百事可樂(lè )的老板們此時(shí)樂(lè )得不可開(kāi)交，特地讓公司員工們放假一天。同時(shí)，花了幾百萬(wàn)美元制作了一個(gè)電視廣告節目，在眾多電視網(wǎng)絡(luò )上反復播放1個(gè)月。其內容是這樣的：一個(gè)眼神急切的姑娘對著(zhù)鏡頭說(shuō)：“有誰(shuí)能出來(lái)告訴我可口可樂(lè )為什么這么做嗎？他們?yōu)槭裁匆淖兣浞剑?#8221;然后，鏡頭突然轉變，姑娘說(shuō)：“因為他們變了，因此我要開(kāi)始飲百事可樂(lè )了。”緊接著(zhù)，她喝了一大口百事可樂(lè )，滿(mǎn)意地說(shuō)：“嗯，嗯，現在我知道了”。經(jīng)此一下一上，百事可樂(lè )形象開(kāi)始鮮明起來(lái)。
可口可樂(lè )雖然因改變配方的錯誤決策帶來(lái)上千萬(wàn)美元的損失，并失去了一些市場(chǎng)，但它不愧是老牌大企業(yè)，并未因此一蹶不振，他們迅速糾正了失誤，大做廣告向廣大消費者承認錯誤，表示尊重顧客的意見(jiàn)。而百事樂(lè )公司也并不因此放松進(jìn)攻，乘勢開(kāi)展種種促銷(xiāo)活動(dòng)和針對可口可樂(lè )的各種廣告活動(dòng)。最突出一個(gè)例子是，1987年間，可口可樂(lè )公司為奪回失去的部分，投資250萬(wàn)美元和雇聘了1000多人，拍攝了一個(gè)60鈔鐘的電視廣告，由英國一位著(zhù)名導演做策劃。百事可樂(lè )獲悉可口可樂(lè )公司這一舉動(dòng)后，于1991年初利用當今最走紅的歌星——美國好萊塢的邁克爾·杰克遜制作廣告，單支付演唱酬金就是500萬(wàn)美元，可謂世界最大手筆的廣告。
但是百事可樂(lè )公司這樣做，絕非為了爭口氣，而是為了通過(guò)廣告行為樹(shù)立企業(yè)的形象，以壓倒競爭強手而獲得消費者的認可，最終達到搶占市場(chǎng)的目的。
百事可樂(lè )公司在第二的位置上向強手挑戰，敢于開(kāi)創(chuàng )可口可樂(lè )未曾涉及的“真空地帶”，不斷創(chuàng )新是公司特定的風(fēng)格。公司總裁韋因·卡拉維說(shuō)：“百事可樂(lè )公司與其他公司不同，其他公司是隨著(zhù)消費者增多而發(fā)展，我們則認為，市場(chǎng)發(fā)展到一定程度就要考慮另辟市場(chǎng)。”他認為，“只要還沒(méi)有失敗就要堅持下去的想法是錯誤的，在當今社會(huì )中，知道要失敗就要趕快改變戰略，否則早晚會(huì )完蛋”。因此，百事可樂(lè )沒(méi)有死心眼地把雞蛋放在一個(gè)籃子里，從60年代起公司就打破單一的業(yè)務(wù)種類(lèi)，迅速發(fā)展其它行業(yè)，并一舉成為多角化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。其在快餐業(yè)，百事可樂(lè )又創(chuàng )造了一個(gè)新的奇跡。
自1977年百事可樂(lè )公司闖入快餐業(yè)后，以其優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的食品，高效、多樣的服務(wù)贏(yíng)得了顧客的青睞，成為當今世界上盈利情況最好的公司之一。百事可樂(lè )公司的銷(xiāo)售額和收入年年創(chuàng )紀錄——許多老牌快餐公司咄咄逼人的攻勢下敗落。公司所屬的3家快餐公司——比薩餅屋、肯德基炸雞店和特柯貝爾快餐店，甚至使最負盛名的快餐大王麥當勞公司也感到巨大威脅。麥當勞公司的年利潤率為8%。而百事可樂(lè )快餐公司的年利潤率卻高達20%。
奇跡是怎樣產(chǎn)生的呢？卡拉維常對下屬說(shuō)：“如果你所在的市場(chǎng)不能發(fā)展，那么你就得不斷反思，直到找出一條發(fā)展的道路。而且即便在情況良好時(shí)也要不斷設法創(chuàng )新，要進(jìn)一步有所變化。”因此，“力爭成功”成為每一個(gè)身在百事可樂(lè )公司的經(jīng)理的座右銘。
比薩、肯德基和特柯貝爾在未被百事可樂(lè )公司兼并之前只有些時(shí)冷時(shí)熱的餐店，僅僅在自己狹隘的市場(chǎng)范圍內略有優(yōu)勢。百事可樂(lè )公司對它們實(shí)行兼并后，就立即提出目標和競爭對手：“不應再是城里的‘另一家’炸雞、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！”于是在這個(gè)新的戰場(chǎng)上又開(kāi)始了一場(chǎng)角逐。
過(guò)去幾年由于通貨膨脹，麥當勞的食品不斷漲價(jià)，百事快餐看準了這一突破口開(kāi)始了攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了“簡(jiǎn)化、簡(jiǎn)化、再簡(jiǎn)化”的原則。當然這絕非是降低食品質(zhì)量，而是減少非食品經(jīng)營(yíng)支出。如預先炸好玉米餅，切好洋蔥，在店外燒炒牛肉……盡量減少廚房占地和降低人工成本；修改菜單，把做工快的菜放在首位等。結果每天高峰期，經(jīng)營(yíng)額超過(guò)以前兩倍以上，而人力只有一半。因而實(shí)現了價(jià)格降低，利潤上升，就餐者大大超過(guò)麥當勞，并帶動(dòng)了百事可樂(lè )飲料的銷(xiāo)售。
百事可樂(lè )公司還開(kāi)創(chuàng )了餐館業(yè)的新潮流——送貨上門(mén)?？ɡS說(shuō)：“如果只等著(zhù)忙碌的人們到餐廳來(lái)，我們是繁榮不起來(lái)的。我們要使炸雞、餡餅的供應如同看時(shí)間那樣方便。如今美國百事可樂(lè )公司擁有15萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，保證了迅速、準時(shí)地把百事可樂(lè )的餡餅、炸雞送到千百萬(wàn)個(gè)家庭、學(xué)校、辦公室、足球場(chǎng)、飛機場(chǎng)……”
這些還不能滿(mǎn)足百事可樂(lè )變革、創(chuàng )新的欲望，卡拉維經(jīng)常對各經(jīng)營(yíng)機構進(jìn)行經(jīng)理人員大換班，甚至是經(jīng)營(yíng)狀況優(yōu)異的機構也不能例外。其目的是打破因人所設的框框。百事可樂(lè )就像奔馳前進(jìn)的戰車(chē)，永不減速，永無(wú)止境?？偛每ɡS總是在制訂雄心勃勃的新目標，讓他的下屬們忙得不亦樂(lè )乎。
雖然，百事可樂(lè )仍沒(méi)有超過(guò)可口可樂(lè )。但要知道，百事可樂(lè )將其與可口可樂(lè )產(chǎn)品銷(xiāo)售量之比從1：12提高到1：2。到1988年，百事可樂(lè )的最強勁的競爭者，引起全世界的企業(yè)家和經(jīng)濟學(xué)家刮目相看，亦使可口可樂(lè )公司上下深感不安。
案例思考：
1．從百事可樂(lè )對可口可樂(lè )的挑戰中我們可以看出什么問(wèn)題？
2．這個(gè)案例給我們的啟示是什么？
3．萬(wàn)事達信用卡：爭奪市場(chǎng)的競爭
銀行信用卡業(yè)產(chǎn)生于1951年。60年代中期，為了提供共同標志信用卡，許多銀行組成聯(lián)盟。這種趨勢是在1977年由銀行美國卡（Bank Americard）創(chuàng )始，后來(lái)發(fā)展成為維薩卡(Visa)。1979年，萬(wàn)能賒賬卡(Master Charge)演化為萬(wàn)事達信用卡。
80年代中期，銀行幾乎壟斷信用卡行業(yè)，維薩卡、萬(wàn)事達卡和在1958年進(jìn)入商業(yè)的美國迅捷卡控制了整個(gè)信用卡行業(yè)，對銀行來(lái)說(shuō)沒(méi)有哪種信用卡是不賺錢(qián)的。
由于多種信用卡的流通，你可能懷疑有多少人還需要新的信用卡。平均每個(gè)美國成人目前擁有流通中的2.6億張一般功能性信用卡中的3張。四分之三的人最少有1張，而且許多人取消了當前已有的一兩張卡。信用卡市場(chǎng)看來(lái)已趨飽和。
此外，在多年令人震驚和賒購增加之后，美國人在20世紀90年代初的賒購量比以前有所減少。1990年，美元賒量?jì)H增加20%，若和以前的行業(yè)標準比起來(lái)，這種增長(cháng)速度是比較緩慢的；1991年賒購量?jì)H增長(cháng)15%，1992年只有5.9%。而且1992年信用止償還款額的利息收入，一直保持在2470億美元。
盡管價(jià)格降低，但信用卡的利息率仍平均保持在17.5%，比1992只有稍微低一點(diǎn)兒，利息率的波動(dòng)卻從7%提高到21%。。拖欠和欺詐引起的費用也提高不少，在過(guò)去的兩年中，拖欠和欺詐費用占未結清余額的百分比由9.5%提高到50%。當然90年代初的經(jīng)濟衰退也導致行業(yè)的增長(cháng)減速，現在消費者使用信用卡比以前減少，而且由于對將來(lái)的憂(yōu)慮，使他們更趨向還清或減少其金額。
維薩和萬(wàn)事達信用卡公司的收益表反映了這些變化。兩個(gè)公司聯(lián)合利潤下降了27%，從33.2億美元降至24億美元，而且資產(chǎn)的稅后利潤從2.3%下降到1.5%。1992～1993年免費信用卡持有者的百分數已加倍到41%。
無(wú)論如何，萬(wàn)事達信用卡不愿被動(dòng)地接受這種局面，它和通用電氣公司合作開(kāi)發(fā)一種“共同標志”信用卡。共則標志信用卡上顯示出主辦信用卡的公司名稱(chēng)和相關(guān)的公司名稱(chēng)。1992年末，通用資本公司發(fā)行賞金萬(wàn)事達信用卡?？ㄉ巷@示通用資本公司和萬(wàn)事達信用卡公司的標志。雖然這種卡收到25美元的年度費用，但是對每500美元的賒購還給顧客10美元。另外，每季度提供二十多家有名公司的10美元支票。這些公司包括赫茨汽車(chē)出租公司、斯普瑞特、美喜、凱馬特公司、玩具王公司等，他們都是賞金萬(wàn)事達信用卡的合作者。
接著(zhù)，通用汽車(chē)公司宣布它的通用萬(wàn)事達卡不收年度費用，使用一個(gè)比優(yōu)惠利率高10.4%的可調整利率。這張卡讓顧客從年度開(kāi)支中得到5%回扣，最高年度額為500美元，顧客可以積累回扣直到7年，也就是說(shuō)他們總共可以得到35000美元的回扣，不包括附加經(jīng)銷(xiāo)商回擔。另外，與通用電氣公司一樣，通用汽車(chē)公司也有合作者。例如：阿維斯汽車(chē)、MCI（美國一個(gè)有名的電話(huà)公司）。顧客可以從這些合作者那么賺另外5%回扣，并且沒(méi)有最高限額。通用汽車(chē)公司宣布他將寄一些介紹新卡的資料給3000萬(wàn)個(gè)家庭，并花6000萬(wàn)美元做廣告。分析家預測在兩年之內通用汽車(chē)公司將發(fā)行350萬(wàn)張信用卡。
雖然通用電氣公司和通用汽車(chē)公司卡引起很多的興趣，但它們并不是一種具有共同標習的信用卡。1986年，東部航空公司發(fā)行了一種用一元錢(qián)就可以賒購的萬(wàn)事達信用卡，而且在全美具有統一的使用方式。從而，開(kāi)創(chuàng )了信用卡共同標志的新趨勢。當然，這種信用卡與通用電氣公司及通用汽車(chē)公司卡比起來(lái)，有較高的年度費用。
萬(wàn)事達信用卡大舉開(kāi)發(fā)共同標志，它認為這是一條趕上維薩信用卡公司的好途徑。維薩信用卡公司50.9%的市場(chǎng)份額與萬(wàn)事達信用卡公司29.5%的市場(chǎng)份額相比，維薩公司占據著(zhù)世界一般性功能信用卡行業(yè)的支配地位。萬(wàn)事達信用卡公司的9億張美國信用卡中有26%是聯(lián)合卡或者是共同標志卡，而全行業(yè)的這個(gè)比例為10%。萬(wàn)事達信用卡公司認為把百貨公司和汽油公司信用卡變?yōu)楣餐瑯酥救f(wàn)事達卡將會(huì )有更多的提高銷(xiāo)售量的機會(huì )。
共同標志幾乎對各個(gè)參與者都有好處。當零售商加入一項共同標志計劃時(shí)，他們將獲得一個(gè)與全國著(zhù)名的支付系統建立聯(lián)系的機會(huì )。由于商店的名稱(chēng)寫(xiě)在卡上，商店可以由此而建立忠誠度。主辦的銀行不僅賺取交易費用，還提高了服務(wù)的價(jià)值，并以有效的成本得到更多的顧客。另外，銀行可以交叉銷(xiāo)售其他產(chǎn)品和服務(wù)，萬(wàn)事達卡公司能夠達成更多的交易，而且它和會(huì )員銀行都可以獲得一批新的信用卡持有者營(yíng)銷(xiāo)信息。
萬(wàn)事達卡公司積極度追求共同機會(huì )作為其市場(chǎng)分割計劃的一部分。由于它認為當前的趨勢傾向于把業(yè)主商店信用卡換成銀行卡，因此萬(wàn)事達公司把業(yè)主卡市場(chǎng)分為三部分：電話(huà)、零售和汽油公司卡。零售部分包括百貨公司、專(zhuān)門(mén)商店和地區連鎖店。這些商店1993年發(fā)行了業(yè)主卡。
【案例思考】
1．信用卡是否有助于實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)體系的目標？說(shuō)明為什么？
2．宏觀(guān)環(huán)境中哪些力量決定著(zhù)信用卡行業(yè)的成長(cháng)和發(fā)展？
3．在信用卡行業(yè)中不同的公司采取哪些不同的競爭性營(yíng)銷(xiāo)戰略？
4．信用卡行業(yè)的不同競爭對手，是怎樣運用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理的技術(shù)？
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