| 企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)失敗原因與對策分析 |
企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)失敗原因與對策分析 【摘要】:本文從巨人集團,澳柯瑪,海爾,聯(lián)想,實(shí)達,民族工業(yè)春蘭空調多元化經(jīng)營(yíng)失敗的案例來(lái)分析企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的原因,其可歸納為進(jìn)行非相關(guān)企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)，對企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)的理解較為模糊;以一路通百路的思想效仿企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)失敗,企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)戰略實(shí)施急于求成;企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)使管理難度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險增加，使企業(yè)決策失誤;缺少企業(yè)文化的有效整合。進(jìn)而從這些失敗原因思考企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的對策:發(fā)展相關(guān)企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)，注重協(xié)同效應;克服一路通百路思想，注重在自主創(chuàng )新上下功夫;把握企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)的漸進(jìn)過(guò)程;科學(xué)決策,加強管理,降低或減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險;發(fā)揮企業(yè)文化的有效整合作用。
【關(guān)鍵詞】:企業(yè)多元化戰略(industry multilication stategic) 經(jīng)營(yíng)失敗(operation failure) 原因與對策分析(analyze the reasons and ways) 目錄: 一．有關(guān)企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)的概念…………………………………………3 (一) 企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)定義…………………………………………………3 (二) 企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)的發(fā)展狀況…………………………………………3 (三) 企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)利與弊分析…………………………………………3 二．企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)失敗典型案例………………………………………4 （一）巨人集團-----最值得研究的企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)失敗案例………… 4 （二）國有企業(yè)中青島的澳柯瑪和海爾的多元化經(jīng)營(yíng)失敗案例………………4 （三）聯(lián)想,實(shí)達多元化經(jīng)營(yíng)的失敗案例……………………………………… 5 （四）空調聞名的春蘭多元化擴張失敗案例……………………………………6 三．企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)戰略失敗原因探究…………………………………7 （一）進(jìn)行非相關(guān)企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)，對企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)的理解較為模糊……………………………………………………………………………………7 （二）以一路通百路的思想效仿企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)失敗……………………7 （三）企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)戰略實(shí)施急于求成……………………………8 （四）企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)使管理難度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險增加，使企業(yè)決策失誤…8 （五）缺少企業(yè)文化的有效整合…………………………………………………8 四．企業(yè)實(shí)施多元化戰略經(jīng)營(yíng)的對策思考……………………………………8 （一）發(fā)展相關(guān)企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)，注重協(xié)同效應……………………8 （二）克服一路通百路思想，注重在自主創(chuàng )新上下功夫………………………9 （三）把握企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)的漸進(jìn)過(guò)程……………………………………9 （四）科學(xué)決策,加強管理,降低或減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險…………………………… 10 （五）發(fā)揮企業(yè)文化的有效整合作用………………………………………… 10 結束語(yǔ)………………………………………………………………………… 10 致謝…………………………………………………………………………… 10 完成論文時(shí)間………………………………………………………………… 10 參考文獻……………………………………………………………………… 11 一．有關(guān)企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)的概念 (一)企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)定義 關(guān)于企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)的三種不同理解： 1．企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)超過(guò)一個(gè)行業(yè)的范圍,向幾個(gè)行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展的一種經(jīng)營(yíng)戰略.企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)應進(jìn)行企業(yè)制度改革。 2．企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是指其在發(fā)展的過(guò)程中,為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、充分利用企業(yè)內部富余的資源而采取的向現有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之外延伸的擴張戰略,它包括相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。 3．企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰略.為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險采取多元化經(jīng)營(yíng),“不要將所有的雞蛋放到一個(gè)籃子里”一度成為人們的思維定勢。 從這三方面可以把企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)理解為是企業(yè)戰略結構中產(chǎn)品發(fā)展戰略的重要內容,它是與企業(yè)區域發(fā)展戰略相對應的,企業(yè)成功的重要方式之一。其基本特征是企業(yè)在權衡企業(yè)能力,企業(yè)風(fēng)險和企業(yè)利潤的基礎上,尋求企業(yè)能力與市場(chǎng)市場(chǎng)機會(huì )的優(yōu)化組合。 (二)企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)的發(fā)展狀況 20世紀60年代開(kāi)始，多元化經(jīng)營(yíng)也曾在西方企業(yè)界風(fēng)行一時(shí)，但在經(jīng)歷了多年嘗試后，多數企業(yè)又回到專(zhuān)業(yè)化道路上。而中國企業(yè)恰恰在這個(gè)時(shí)候開(kāi)始了多元化浪潮,多元化戰略已成為許多企業(yè)謀求成長(cháng)的重要手段。在一項關(guān)于企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的研究中發(fā)現，世界上最成功的公司中涉及產(chǎn)業(yè)多元化的不到15%，進(jìn)行多元化的企業(yè)最終要把75%以上的業(yè)務(wù)重新剝離出去，超過(guò)一半的公司由于多元化擴張導致了潰敗?？墒?，像GE、3M這樣的跨國公司在多元化方面卻取得了巨大的成功，他們不但沒(méi)有陷入多元化的泥潭，卻恰恰因此插上了騰飛的翅膀?？梢哉f(shuō)企業(yè)都想進(jìn)行多元化戰略經(jīng)營(yíng),然而多元化是餡餅也是陷阱,因此總的來(lái)說(shuō),多元化戰略經(jīng)營(yíng)的發(fā)展是失敗多于成功。 (三)企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)利與弊分析 1、企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)的利點(diǎn) 平衡,穩定風(fēng)險;充分利用內部資源;形成內部市場(chǎng)以節約交易成本;樹(shù)立企業(yè)形象,塑造品牌,擴展知名度;降低風(fēng)險;獲得更多資源;創(chuàng )造更高利潤;開(kāi)拓新市場(chǎng)和發(fā)展新機會(huì );延長(cháng)產(chǎn)品成熟期;實(shí)現行業(yè)互補等等。 2、企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)的弊處 追求多元化造成財務(wù)周轉不靈;易出現決策失誤;造成管理質(zhì)量下降;易忽視企業(yè)主業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)品;增加進(jìn)入新市場(chǎng)風(fēng)險;導致資本結構惡化;造成管理沖突;規模經(jīng)濟喪失;增加成本;出現行業(yè)退出風(fēng)險; 增加內部整合風(fēng)險;損壞企業(yè)原有形象等。 二．企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)失敗典型案例 （一）巨人集團-----最值得研究的企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)失敗案例 巨人集團在1996年以前,沒(méi)聽(tīng)過(guò)它故事的估計不多。巨人的開(kāi)創(chuàng )者史玉柱可以說(shuō)是中國企業(yè)界的傳奇人物。他從"漢卡"開(kāi)始進(jìn)入計算機世界,其漢卡銷(xiāo)量曾躍居全國同類(lèi)產(chǎn)品之首,獲純利潤1000萬(wàn)元。然而當巨人成了家喻戶(hù)嘵的著(zhù)名品牌,巨人集團成了中國最具知名度的企業(yè)之一時(shí),其投資欲望急劇膨脹。而此時(shí)中國計算機行業(yè)步入低谷,史玉柱思考后及時(shí)轉到生物領(lǐng)域,而當時(shí)房地產(chǎn)的熱度也使史玉柱進(jìn)入地產(chǎn)業(yè),然而當巨人開(kāi)臺邁向產(chǎn)業(yè)多元化的起步時(shí),其集團也隱存的管理隱患,由于資產(chǎn)規模的急劇膨脹,管理上隨之呈現出了不成熟的表現,出現了浮躁和混亂。這可以說(shuō)是導火線(xiàn),雖然在1995年里保健品的銷(xiāo)量不錯,然而管理的隱患使得史玉柱在決策上易出現失誤,第二次創(chuàng )業(yè),又發(fā)動(dòng)以減肥產(chǎn)品為重點(diǎn)的戰役,然而由于巨人大廈的項目仍然在不斷吞沒(méi)巨人的資金,所以巨人集團逐漸陷入內外交困的沉重債務(wù)危機之中?？梢哉f(shuō)巨人集團多元化戰略經(jīng)營(yíng)失敗是離不開(kāi)管理者的決策的,其多元化時(shí)機不夠成熟,過(guò)于求成。后來(lái)，史玉柱雖以“腦白金”絕地逢生，但是其失敗的教訓仍需人們牢記。 （二）國有企業(yè)中青島的澳柯瑪和海爾的多元化經(jīng)營(yíng)失敗案例 青島澳柯瑪集團在九十年代初還是一個(gè)凈資產(chǎn)為負2700萬(wàn)元的小企業(yè)。92年，它就在冰柜市場(chǎng)站穩了腳跟，到1995年的時(shí)候澳柯瑪就被國際統計大會(huì )、國家技術(shù)進(jìn)步評價(jià)中心認定為“中國冰柜大王”，并一直保持冰柜行業(yè)的領(lǐng)頭羊地位至今。1992年，澳柯瑪開(kāi)始涉足相關(guān)產(chǎn)品。1995年上馬微波爐項目、到1997年集團已經(jīng)相繼開(kāi)發(fā)了包括冷凍保鮮大王、大力神、可視冰柜、冰箱、微波爐、洗碗機、燃器具、空調、飲水機等。處于產(chǎn)品多元化和相關(guān)多元化階段。2002年，澳柯瑪通過(guò)資產(chǎn)重組和盤(pán)活原有資產(chǎn)，在沂南建立起電動(dòng)車(chē)生產(chǎn)基地。另外，澳柯瑪先后投資光大銀行、煙臺商業(yè)銀行、中信實(shí)業(yè)銀行、青島招商銀行等，涉足金融業(yè)。澳柯瑪還在青島、黃島兩地進(jìn)行房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)，建有九水山莊、和平花園、科技人才公寓等。這是不相關(guān)多元化占主導地位的時(shí)期。2003年7月，澳柯瑪與越南文安公司合資成立澳柯瑪越南電器有限公司，邁出了海外投資生產(chǎn)的第一步。這是澳柯瑪的市場(chǎng)區域多元化方面。到目前為止，澳柯瑪已經(jīng)形成了智能家電、高科技產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)、金融業(yè)四大產(chǎn)業(yè)為支柱，十四個(gè)事業(yè)部為主體的發(fā)展架構。20世紀末，面對家電行業(yè)的價(jià)格戰和越來(lái)越薄的利潤，澳柯瑪毅然決定進(jìn)軍高科技行業(yè)?？梢哉f(shuō)澳柯瑪并不僅僅靠不相關(guān)多元化來(lái)發(fā)展，其相關(guān)多元化正日益加強其核心競爭力。然而目前卻導致了澳柯瑪不得不進(jìn)行企業(yè)重組,原因是因為澳柯瑪上市募集的資金及多批銀行貸款被用于多元化發(fā)展,但基本沒(méi)收益,才導致了其目前的困境。它的多元化可以說(shuō)是理清了多元化戰略經(jīng)營(yíng)的理解,然而卻也是急于求成。海爾從最初的冰箱到空調，到洗衣機，到手機到電腦，到最后產(chǎn)融業(yè)，他是在進(jìn)行國際化也是在進(jìn)行多元化，從家電產(chǎn)品到IT產(chǎn)業(yè)，到最后的產(chǎn)融帝國，他是失敗的，因為手機的質(zhì)量問(wèn)題使其失敗，而電腦更是由于在不適當的時(shí)機進(jìn)入，PC與彩電的行銷(xiāo)是完全不同的,海爾想用彩電的行銷(xiāo)用在PC上是行不通的,這只能導致他的失敗,因此他也只能退學(xué)出失敗的行業(yè)。海爾沒(méi)有清楚理解企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)的含義,也犯了以一路通百路的思想,因此雖然說(shuō)它現在是成功的,然而從某些方面講可以說(shuō)它是失敗的。 （三）聯(lián)想,實(shí)達多元化經(jīng)營(yíng)的失敗案例 聯(lián)想在2001年的發(fā)展大計包括了國際化和多元化。既然國際化未能取得好的成績(jì)，聯(lián)想開(kāi)始向多個(gè)不同業(yè)務(wù)發(fā)展，希望從中找到新市場(chǎng)，從而打入全球500強行列。聯(lián)想選擇了與計算機相關(guān)的三個(gè)業(yè)務(wù)——互聯(lián)網(wǎng)、IT業(yè)務(wù)和手機業(yè)務(wù)作為聯(lián)想多元化的三個(gè)重點(diǎn)。其三個(gè)多元化的領(lǐng)域每個(gè)都是很有潛質(zhì)的項目?？墒墙?jīng)過(guò)3年后，不只聯(lián)想股價(jià)長(cháng)期跑輸大市，2000年后期開(kāi)始，其走勢便一直遜于恒生指數，而內在的營(yíng)業(yè)額亦沒(méi)有因為多元化的實(shí)施而有明顯的增長(cháng)，稅前盈利不升反跌。首先是聯(lián)想在早期的收購和注資行動(dòng)使其資產(chǎn)不斷增加，然而，由于聯(lián)想在購入新業(yè)務(wù)時(shí)并沒(méi)有詳細的發(fā)展藍圖，未能加以善用和融合該資產(chǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的失敗后，聯(lián)想在之后投資手機業(yè)務(wù)和信息科技服務(wù)時(shí)明顯變得謹慎，投資金額大不如前。再談其核心業(yè)務(wù)電腦生產(chǎn)與銷(xiāo)售，由于多元化戰略要取得成功必須要大量的資源配合，包括資金流和人力資源。在多元化以前，聯(lián)想核心業(yè)務(wù)（電腦）成長(cháng)率高于大市，而在聯(lián)想實(shí)施其"三年計劃"期間，聯(lián)想電腦的市場(chǎng)增長(cháng)遠遠落后于大市，其主要原因在于聯(lián)想把大部分的人力、物力和資金投放于其他業(yè)務(wù)上，因而忽略了國內電腦消費市場(chǎng)的變化，不能及時(shí)作出相應策略，引致其電腦市場(chǎng)占有率不但沒(méi)有上升，反之有見(jiàn)頂下降的趨勢。聯(lián)想因互聯(lián)網(wǎng)的失敗而于其他投資方面變得顧忌；另一方面，聯(lián)想開(kāi)展新業(yè)務(wù)的同時(shí)，并沒(méi)有穩守本身的電腦市場(chǎng)，形成"進(jìn)不銳，守不穩"的局面，令聯(lián)想陷入進(jìn)退失據的處境。因而使聯(lián)想多元化戰略經(jīng)營(yíng)失敗。聯(lián)想可以說(shuō)是是進(jìn)行多元化戰略經(jīng)營(yíng)的退出行業(yè)風(fēng)險使得它對投資產(chǎn)生顧忌，而資金的周轉也使得它很難把資金投資于其核心產(chǎn)業(yè)，其忽視了其主產(chǎn)業(yè)。實(shí)達虧損原因，一方面與PC產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景黯淡有關(guān)，而一直是實(shí)達集團盈利大戶(hù)的實(shí)達外設，其業(yè)績(jì)也衰退嚴重，近兩年的凈利下滑幅度均超過(guò)50%，目前實(shí)達集團已經(jīng)無(wú)法給實(shí)達外設任何資源支持。不過(guò)，在很多人看來(lái)，資本方的幾進(jìn)幾出，又曾一度偏離IT主業(yè)，才是實(shí)達落到今天這般結局的根本原因。當時(shí)實(shí)達介入VCD領(lǐng)域，打算從VCD入手，結合自己的計算機主營(yíng)業(yè)務(wù)，發(fā)展數字化電器。但實(shí)達樂(lè )觀(guān)估計了未來(lái)數字化電器的前景，VCD領(lǐng)域的激烈競爭，使得實(shí)達VCD業(yè)務(wù)沒(méi)堅持幾年就垮了從現在的沒(méi)有主營(yíng)業(yè)務(wù)，回想到幾年前的跨行業(yè)全線(xiàn)作戰，多元化的極端抉擇幾度使實(shí)達陷入困境。應該說(shuō)，實(shí)達的失敗案例再一次給中國的IT企業(yè)敲響了警鐘。雖然后來(lái)實(shí)達成功甩掉ST的帽子，但實(shí)達已在多元化上陷入了致命誤區。多元化如果不與企業(yè)的發(fā)展戰略相結合，不與加強企業(yè)的核心競爭力相結合，將面臨更多的失敗。況且，多元化經(jīng)營(yíng)下企業(yè)的每種產(chǎn)品差別都很大，如何市場(chǎng)定位和銷(xiāo)售，把分散的產(chǎn)品形成一個(gè)合力，最終實(shí)現利潤增長(cháng)，難度不言而喻。PC和房產(chǎn)完全是兩個(gè)不同的領(lǐng)域，跨度太大決定了實(shí)達異常艱辛的多元化道路，實(shí)達所面臨的困境也是錯誤抉擇下的必然后果?，F在實(shí)達集團只剩下PC和外設兩大業(yè)務(wù)，如果PC部門(mén)解散了，外設部門(mén)出售了，整個(gè)實(shí)達集團無(wú)疑將會(huì )成為一個(gè)空殼。實(shí)達可以說(shuō)是在多元化戰略經(jīng)營(yíng)中忽視自己的主產(chǎn)業(yè)的最典型例子了，其多元化跨產(chǎn)業(yè)程度大，脫離了自己的主產(chǎn)業(yè)，導到了資金的周轉不靈，也最終導致了它的虧損。 （四）以”空調”聞名的春蘭多元化擴張失敗案例 春蘭可以說(shuō)是以其空調聞名的。而春蘭的多元化階段可以說(shuō)是從1995年到2000年，其由原來(lái)的單一產(chǎn)品集團向多元化的產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展；由單一的空調器向綜合家電業(yè)拓展，摩托車(chē)業(yè)，半導體業(yè)。春蘭在其空調的產(chǎn)業(yè)的鼎盛時(shí)期也做過(guò)制造業(yè)，而其隨后又步入了汽車(chē)業(yè)，重心是重卡，然而激烈的競爭市場(chǎng)，解放，東風(fēng)兩強爭霸的，使得其重卡很快在北京下線(xiàn)，其想做重卡的夢(mèng)破滅。而后在2002年年底春蘭又步入了傳媒業(yè)，雖然說(shuō)春蘭目前為止并為傳出任何其失敗的消息，然而其忽視了其主產(chǎn)業(yè)空調節器，隨著(zhù)其別的產(chǎn)業(yè)的出現，其空調的銷(xiāo)量也逐漸下降。其多元化相關(guān)程度如此之低，需要的資金如此之大，必然使春蘭陷入困境。在春蘭發(fā)展的20多年里，由于空調業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)而使其獲利頗豐。但快速增長(cháng)的空調業(yè)務(wù)并未推動(dòng)春蘭多元化步伐的加速。眼下，空調業(yè)務(wù)的日漸下滑、多元化業(yè)務(wù)的停滯不前，讓春蘭的整體業(yè)務(wù)陷入了困境，也大大拖累了其上市公司的贏(yíng)利能力。多元化擴張所需的大量資金、合理組織架構、靈活激勵機制、高效管理水平對于春蘭而言也是最缺乏的。最關(guān)鍵的是，在春蘭多元化擴張中，更缺乏與多元化發(fā)展同步提升的管理水平和企業(yè)體制。也許有人認為春蘭多元化戰略經(jīng)營(yíng)是成功的，然而在未來(lái)的幾年里我們將只會(huì )對其多元化戰略經(jīng)營(yíng)嘆惜，因為其進(jìn)行了非相關(guān)多元化，忽視了自己的主產(chǎn)業(yè)。 主業(yè)不扎實(shí)，卻又盲目拓展多元化，最終使得春蘭發(fā)展到一定規模和時(shí)間后，自然會(huì )陷入業(yè)務(wù)青黃不接期，虧損也在預料之中。 三．企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)失敗原因探究 （一）進(jìn)行非相關(guān)企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)，對企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)的理解較為模糊 1、對企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)的理解模糊 （1）錯誤認為企業(yè)要是能實(shí)現多元化就能必然從競爭實(shí)力和利潤實(shí)現上超越競爭對手。有這種理解的企業(yè)首先已經(jīng)把實(shí)現多元化戰略當作目標來(lái)制定，而不是當作實(shí)現企業(yè)目標的手段來(lái)謀劃；其次是企業(yè)犯了自以為是的想當然錯誤，因為多元化戰略并不必然能產(chǎn)生多于競爭對手的利潤。 （2）多元化戰略經(jīng)營(yíng)可以分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化。而企業(yè)要進(jìn)行多元化戰略經(jīng)營(yíng)就必須進(jìn)行相關(guān)多元化戰略，從自己的核心競爭能力出發(fā)。 2、企業(yè)非相關(guān)多元化戰略經(jīng)營(yíng)的四點(diǎn)后果 （1）非相關(guān)多元化戰略經(jīng)營(yíng)使企業(yè)形象混亂 （2）非相關(guān)多元化戰略經(jīng)營(yíng)使企業(yè)資金周轉困難 （3）非相關(guān)多元化戰略經(jīng)營(yíng)使企業(yè)易形成行業(yè)退出風(fēng)險 （4）非相關(guān)多元化戰略經(jīng)營(yíng)使企業(yè)易忽略自己的主導產(chǎn)業(yè) （二）以一路通百路的思想效仿企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)失敗 企業(yè)在進(jìn)行多元化戰略經(jīng)營(yíng)時(shí)，往往易產(chǎn)生效仿心理。有些經(jīng)營(yíng)者誤以為其成功的經(jīng)驗可以在多種行業(yè)中普遍適用，如法炮制，于是大踏步地進(jìn)入多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，甚至是自己毫不熟悉的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域，錯誤地估計了不同產(chǎn)業(yè)間的不同市場(chǎng)特征和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理因擴張而遇到的問(wèn)題。許多企業(yè)都是因為這樣而失敗的，而在中國，更由于其特殊的文化背景，容易形成效仿，使得行業(yè)間競爭更加激烈。以一路通百路的思想是不可取的，在多元化戰略經(jīng)營(yíng)中要懂得具體問(wèn)題具體分析。 （三）企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)實(shí)施急于求成 市場(chǎng)或是社會(huì )因素會(huì )誘發(fā)企業(yè)急于擴張的心情，然而多元化經(jīng)營(yíng)的成敗是與推進(jìn)速度有關(guān)的，日本的本田公司多元化戰略經(jīng)營(yíng)成功取決于它成功掌握了多元化推進(jìn)的速度。而急于求成的心理是領(lǐng)導者應該避免的，企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)失敗往往是在企業(yè)主產(chǎn)業(yè)取得良好的收益，而領(lǐng)導者借此走多元化之路，然而，對新產(chǎn)業(yè)的不了解必然導致其急于求成以失敗告終，因此急于求成是會(huì )使多元化戰略經(jīng)營(yíng)付諸東流的。 （四）企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)使管理難度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險增加，使企業(yè)決策失誤 多元化戰略經(jīng)營(yíng)涉及了多方面的企業(yè)，這就加大了企業(yè)管理的難度，這樣也易造成決策的失誤，進(jìn)而使企業(yè)陷入困境。大多數企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)失敗主要是由于領(lǐng)導者決策的失誤，管理難度的增加讓他們無(wú)從入手，而多元化所涉及的行業(yè)如此之多又使得他們在決策方面產(chǎn)生顧忌，因此管理難度的增加必然導致多元化戰略經(jīng)營(yíng)的失敗。 （五）缺少企業(yè)文化的有效整合 企業(yè)文化是很重要的，企業(yè)文化關(guān)系到企業(yè)員工的積極性。而多元化戰略經(jīng)營(yíng)中往往人們會(huì )忽視文化的整合。然而所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)，都需要有一個(gè)共同的團結核心，必須具有共同的文化，至少應具有共同的文化淵源。領(lǐng)導者對企業(yè)文化整合的忽略，必然導致多元化戰略經(jīng)營(yíng)的失敗。 四．企業(yè)實(shí)施多元化戰略經(jīng)營(yíng)的對策思考 （一）發(fā)展相關(guān)企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)，注重協(xié)同效應 1、協(xié)同效應 所謂協(xié)同，是指實(shí)行業(yè)務(wù)多元化戰略的企業(yè)，通過(guò)各業(yè)務(wù)單元的相互協(xié)作，可以使企業(yè)整體的價(jià)值大于各獨立組成部分價(jià)值的簡(jiǎn)單總和。多元化戰略的協(xié)同效應主要表現為：通過(guò)人力、設備、資金、知識、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來(lái)降低成本、分散市場(chǎng)風(fēng)險以及實(shí)現規模效益。 2、如何發(fā)揮協(xié)同效應 （1）成功的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)是多元化戰略的基礎，企業(yè)應該在主導產(chǎn)業(yè)核心競爭優(yōu)勢的基礎上實(shí)行多元化戰略。同時(shí)，企業(yè)應根據自身的資源和能力選擇相應的戰略類(lèi)型，與非相關(guān)多元化相比，實(shí)行相關(guān)多元化戰略的企業(yè)更容易取得協(xié)同效應。 （2）企業(yè)要充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢，把各業(yè)務(wù)單元整合在共同的戰略性資產(chǎn)--品牌的旗幟下，實(shí)現品牌價(jià)值的提升與協(xié)同。 （3）企業(yè)要發(fā)揮協(xié)同效應，必須對組織結構和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應的調整和優(yōu)化，在各業(yè)務(wù)單元之間建立有效的協(xié)調機制，使管理層能夠有效地控制和協(xié)調各業(yè)務(wù)的發(fā)展，從制度上保證協(xié)同的實(shí)現。 （4）注意避免協(xié)同的負效應。協(xié)同的負效應主要是在協(xié)調各業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系時(shí)，由于處理不當而引起的協(xié)調成本增加、市場(chǎng)應變速度遲緩、運作效率降低以及各業(yè)務(wù)單元的積極性、自主性、靈活性受到影響。要避免這些負效應，關(guān)鍵是要處理好企業(yè)管理層與各業(yè)務(wù)單元之間集權與分權的關(guān)系，在保證管理層的權威與執行力的前提下，通過(guò)相應的激勵機制與協(xié)調方式，調動(dòng)各下屬業(yè)務(wù)單元積極性與主動(dòng)性?！?/p> （二）克服一路通百路思想，注重在自主創(chuàng )新上下功夫 只有加強自主創(chuàng )新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，才能使企業(yè)有自己的核心能力。而在多元化戰略經(jīng)營(yíng)中更要注重自主創(chuàng )新，一路通百路的思想是不可取的，我們要具體情況具體分析，只有自主創(chuàng )新才能找到適合自己的多元化戰略經(jīng)營(yíng)之路，而自主創(chuàng )新更要從自己的實(shí)際出發(fā)，從自己的核心競爭力出發(fā)。如日本的佳能公司在雖實(shí)行多元戰略經(jīng)營(yíng)，但是從自己的核心競爭力出發(fā)，自主創(chuàng )新，確實(shí)了自己在照相機精密機械和光學(xué)領(lǐng)域的地位。又如日本的松下公司，它以以銷(xiāo)售服務(wù)為核心競爭力開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，樹(shù)立了它在家用電器業(yè)上的聲望。中國山東的淮柴動(dòng)力也以自主創(chuàng )新，在多元化戰略經(jīng)營(yíng)創(chuàng )造了奇跡?？v觀(guān)這些從自己核心競爭力出發(fā)，進(jìn)行自主創(chuàng )新多元化戰略經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，我們發(fā)現自主創(chuàng )新是必須的，是與時(shí)俱進(jìn)的。要增強自主創(chuàng )新能力，必須在原創(chuàng )上,集成上,引進(jìn)中消化吸收上下一番真功夫。 （三）把握企業(yè)多元化戰略經(jīng)營(yíng)的漸進(jìn)過(guò)程 多元化戰略經(jīng)營(yíng)可以分為四個(gè)階段： 1、認識期：首先要對企業(yè)所要進(jìn)行的新產(chǎn)業(yè)有一定的認識了解，再者要使企業(yè)所有人都了解多元化，使他們的意愿融入到多元化戰略經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中。 2、轉變期：開(kāi)始把多元化戰略經(jīng)營(yíng)意識融入其日常運營(yíng)。當一個(gè)組織中的成員對多元化價(jià)值產(chǎn)生了依賴(lài)感時(shí)，說(shuō)明已達到了這種融合。而在此時(shí)對新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)要從最初開(kāi)始，慢慢帶動(dòng)所有員工的多元化戰略經(jīng)營(yíng)意識。 3、適應期：這個(gè)階段要確保雇員和管理層都能各盡其責，而其第一步就是培養一種認識。使得所有人都能在新產(chǎn)業(yè)中盡自己的最大努力來(lái)達成企業(yè)目標。 4、調整期：對新產(chǎn)業(yè)要做出一定的調整，從實(shí)際出發(fā)，要參考別人成功的例子，也要注意自己的核心競爭力。從自己的優(yōu)勢出發(fā)又要注意自己的劣勢。 在多元化戰略經(jīng)營(yíng)中不能急于求成，所有的東西都是要慢慢進(jìn)行的，而且要注重帶動(dòng)員工的積極性。一些多元化戰略經(jīng)營(yíng)失敗的原因往往是由于其急于求成，而在新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)中員工又沒(méi)有發(fā)揮其人力作用。 （四）科學(xué)決策,加強管理,降低或減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險 這個(gè)是需要領(lǐng)導者的素質(zhì),因此在進(jìn)行多元化戰略之前首先就要有對領(lǐng)導者這種素質(zhì)的培養,企業(yè)要培養出最優(yōu)的領(lǐng)導藝術(shù)。而在新環(huán)境下領(lǐng)導者需有的素質(zhì)有：情商，機敏，可靠性，有激情，有勇氣，創(chuàng )新思維，視野開(kāi)闊，易溝通，激勵能力。而多元化戰略經(jīng)營(yíng)對企業(yè)領(lǐng)導者的又有其特殊要求：首先，要找到一個(gè)有吸引力又適合自己的行業(yè)；其次，要能夠平衡把握企業(yè)的風(fēng)險；再次，領(lǐng)導者要放更多的精力于企業(yè)有限資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)諸多能力獲得有效的整合。 （五）發(fā)揮企業(yè)文化的有效整合作用 企業(yè)文化的有效整合首先就是要管理多重利益相關(guān)者，而其就是要承認利益相關(guān)者權利與利益；讓利益相關(guān)者參與到集團發(fā)展中來(lái)；利益相關(guān)價(jià)值觀(guān)念的融合。而在文化整合過(guò)程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀(guān)地判斷其優(yōu)劣利弊，清楚文化融合的可能性。然后在此基礎上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)摒棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰略實(shí)現的文化，并實(shí)際穩妥地推行，使之達到真正的融合狀態(tài)。 【結束語(yǔ)】 多元化是餡餅也是陷阱，因此在進(jìn)行多元化戰略經(jīng)營(yíng)時(shí)要注重其風(fēng)險，進(jìn)行多元化戰略經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機是誘人的，然而如果不從自己的實(shí)際出發(fā)，借鑒別人多元化戰略經(jīng)營(yíng)失敗的案例，多元化也必然跟別人一樣走向失敗。而在進(jìn)行多元化戰略經(jīng)營(yíng)要注重相關(guān)多元化，從自己的核心競爭力出發(fā)。 【致謝】: 感謝我的導師黃啟明老師，他嚴謹細致、一絲不茍的作風(fēng)一直是我工作、學(xué)習中的榜樣；他循循善誘的教導和不拘一格的思路給予我無(wú)盡的啟迪。感謝圖書(shū)館的老師,要不是您們,我無(wú)法搜集到這些材料,無(wú)法完成我的論文。 在論文即將完成之際，我的心情無(wú)法平靜，從開(kāi)始進(jìn)入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長(cháng)、同學(xué)、朋友給了我無(wú)言的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意！ 完成論文時(shí)間：2007-04-22
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