業(yè)務(wù)建模驅動(dòng)的新企架中我們提到了新企架的相關(guān)概念介紹、實(shí)施思路、DDD在和業(yè)務(wù)建模中的配合，而今天我們重點(diǎn)強調在實(shí)施中的部分建議參考。
作為程序員相關(guān)工作的同學(xué)，大多數會(huì )有如下現實(shí)遇到的問(wèn)題，探索的前沿技術(shù)方案被老板質(zhì)疑、期望利用新技術(shù)提高重構項目被部門(mén)質(zhì)疑不合群、實(shí)現個(gè)需求相關(guān)干系人推動(dòng)極其困難；反而是跟隨老板的戰略項目需求或者是產(chǎn)品業(yè)務(wù)的需求推動(dòng)，只是CRUD工作反而卻很容易。如果作為一名資深工作人員/架構師想要推動(dòng)技術(shù)變革、流程改進(jìn)、基建工具完善等工作，更是容易扣上只干項目經(jīng)理的活，沒(méi)有給團隊帶來(lái)真正的技術(shù)價(jià)值的水貨帽子。
在這里我們先不提軟技能、領(lǐng)導力等能力，而是切合實(shí)際的談一談實(shí)施中的一些實(shí)際建議。
新企業(yè)架構作為企業(yè)級工程，特點(diǎn)就是體量大、復雜性高，對企業(yè)的能力和資源都提出較高的要求。所以這里建議如下的6個(gè)步驟：
第一步獲取高層支持：企業(yè)架構轉型的成功實(shí)施需要強有力的高層支持，高層領(lǐng)導要參與決策過(guò)程，定期審查項目，參與關(guān)鍵問(wèn)題的解決；
第二步組建核心團隊：因為復雜性高、體量大的兩個(gè)原因，背后需要有強大的執行能力團隊，才能全面完整的把計劃按照合適的、充足的資源執行；
第三步協(xié)同共贏(yíng)項目：眾人拾材火焰高，需要業(yè)務(wù)和IT部門(mén)的共同參與，組建穩定的專(zhuān)職核心團隊，按項目進(jìn)展靈活調配資源，培養出業(yè)技融合的復合型人才，需要因地制宜的可執行的方法論，經(jīng)過(guò)時(shí)間論證，結合企業(yè)特點(diǎn)落地執行:
第四步試點(diǎn)先行突破：前期理論、體系、工具、流程、人員不健全的情況下，缺乏實(shí)戰經(jīng)驗，需要試點(diǎn)先行的執行策略，通過(guò)試點(diǎn)、打樣的方式提前發(fā)現問(wèn)題、驗證方法、制定標準，以點(diǎn)帶面解決問(wèn)題。
第五步全面經(jīng)營(yíng)推廣：試點(diǎn)案例成功以后，通過(guò)全面鋪開(kāi)收網(wǎng)，快速的進(jìn)行復制經(jīng)驗，除此之外，在實(shí)施企業(yè)架構轉型的過(guò)程中，應該重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值觀(guān)念、實(shí)施方式、管理保障幾個(gè)方面的問(wèn)題。
第六步復盤(pán)萃取經(jīng)驗：在整個(gè)過(guò)程中，涉及部門(mén)人員眾多、系統應用眾多，如此大型的項目可以通過(guò)復盤(pán)萃取寶貴的經(jīng)驗作為資產(chǎn)。
在工作中，很多人更多的是偏于執行，當我們如果想要推動(dòng)企業(yè)轉型的時(shí)候會(huì )發(fā)現更多的決策考慮才是核心。只有保證團隊的思想一致，才能夠在后面攻堅克難的問(wèn)題中更好的面對挑戰，知其所以然比知其然反而更重要。
業(yè)務(wù)建模驅動(dòng)的企業(yè)架構能夠以企業(yè)級視角描述戰術(shù)層和運營(yíng)層的企業(yè)級業(yè)務(wù)架構，應對企業(yè)級問(wèn)題，充實(shí)企業(yè)級能力。
3.1.1、業(yè)務(wù)和IT融合：形成戰略-業(yè)務(wù)- 技術(shù)聯(lián)動(dòng)體系
業(yè)務(wù)和技術(shù)融合，通過(guò)企業(yè)級設計承上啟下，從而保證技術(shù)是實(shí)現業(yè)務(wù)的翻譯。
3.1.2、比敏捷更敏捷，業(yè)務(wù)和IT共同規劃，節約交付時(shí)間
3.1.3、優(yōu)化整個(gè)交付流程
通過(guò)流程模型進(jìn)行客戶(hù)端到端的業(yè)務(wù)精準還原，把解決措施落到具體的流程環(huán)節，從而加強和優(yōu)化業(yè)務(wù)經(jīng)驗活動(dòng)。
3.1.4、產(chǎn)品顛覆創(chuàng )新
產(chǎn)品通過(guò)結構化產(chǎn)品模型，可以基于不同的業(yè)態(tài)下針對場(chǎng)景進(jìn)行各個(gè)業(yè)務(wù)系統相互配合；自微服務(wù)架構推廣以來(lái)，單體應用確實(shí)難滿(mǎn)足矩陣化的模塊組合，也一定程度抑制了創(chuàng )新。
3.1.5、打通企業(yè)數據
數據模型完整反映了業(yè)務(wù)活動(dòng)中的數據結構、是業(yè)務(wù)操作流程中的需要讀寫(xiě)處理信息的對象集合，以數據視角反映了業(yè)務(wù)模式和洞察著(zhù)業(yè)務(wù)模式的本質(zhì)。
3.1.6、培養復合型人才
復合型人才是應對當下新企架的不可或缺人才，往往我們會(huì )發(fā)現企業(yè)中更多的是懂業(yè)務(wù)的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)和技術(shù)的職位偏低缺少宏觀(guān)全局視角。比如在筆者公司就有領(lǐng)域架構師、黃埔軍校、技術(shù)教練等培養賦能計劃。
在很多人眼中，如果新出現一個(gè)技術(shù)或者大公司的技術(shù)方案，往往都是采用拿來(lái)主義，比如筆者公司也曾出現每次的戰略研討會(huì )都是采訪(fǎng)調研競品或者友商公司的產(chǎn)品然后進(jìn)行模仿，最終導致四不像。而在整個(gè)老板復盤(pán)的時(shí)候發(fā)現一個(gè)致命本質(zhì)問(wèn)題是缺乏頂層設計以及嚴格權責到人的流程制度。
如上圖，橫軸為建模領(lǐng)域范圍，根據不同的建模領(lǐng)域范圍，劃分為T(mén)型策略和領(lǐng)域先行兩種模式：
T型策略是從全局業(yè)務(wù)領(lǐng)域整體規劃，分批次、分階段逐個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域細化業(yè)務(wù)模型設計。
領(lǐng)域先行是先切入某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域重點(diǎn)細化建模，再進(jìn)行相關(guān)周邊業(yè)務(wù)領(lǐng)域規劃業(yè)務(wù)建模及配套改造。
縱軸為建模層級，主要根據流程模型中不同的建模層級，劃分為全量級業(yè)務(wù)建模、輕量級業(yè)務(wù)建模兩種模式:
全量級業(yè)務(wù)建模是標準5級流程建模
輕量級業(yè)務(wù)建模則是根據客戶(hù)需求，進(jìn)行3級到4級的流程建模。
基于建模領(lǐng)域范圍和建模層級這兩軸，我們就可以依據實(shí)際狀況進(jìn)行對應和裁剪，制定最適合的實(shí)施方式。另外，項目投入也主要與這兩軸相關(guān)。建模領(lǐng)域范圍越大，建模層級越深，則項目復雜度越高、需要投入的資源越多。
企業(yè)架構是在企業(yè)級不同層面上聯(lián)接業(yè)務(wù)和IT，打破業(yè)務(wù)和IT間的壁壘，推動(dòng)業(yè)務(wù)戰略和IT戰略落地，實(shí)現業(yè)技一體化的目標，就像城市規劃對于城市建筑的意義。
3.3.1、企業(yè)架構管控
傳統的架構管理模式缺乏系統的方法和機制，既沒(méi)有從業(yè)務(wù)架構到IT架構的對接方法，也沒(méi)有從架構到模型自上而下逐層細化的方法，同時(shí)缺乏整體管控機制，例如體系化的管控流程、管控組織、相應的工具支持等等。而企業(yè)架構管控將企業(yè)架構解構成不同類(lèi)型的資產(chǎn)，通過(guò)相應管控流程、管控組織和工具作為抓手，實(shí)施敏捷、精益的管控機制。主要包含下面四方面的內容:
架構管控對象（what):
即架構資產(chǎn)。包含了業(yè)務(wù)架構資產(chǎn)和IT架構資產(chǎn)。業(yè)務(wù)架構資產(chǎn)就是以業(yè)務(wù)模型為主要內容的資產(chǎn)，并遵循形式、內容上的規范。
架構管控組織 (who):
即架構組織和角色。為使架構管控資產(chǎn)有主體，需要建立架構管控流程，及其相應的管控組織和執行角色，明確相應職責。
架構管控流程 (how):
即基于TOGAF架構管控體系方法的管理流程、與研發(fā)流程對接的流程。
架構管控系統 (where):
即通過(guò)建設系統來(lái)管理資產(chǎn)，使管控流程在線(xiàn)上執行。主要包括架構資產(chǎn)管理工具和管控流程工具。
3.3.2、平臺工具支撐
在上述的過(guò)程中，我們發(fā)現我們自上而下的戰略拆解、項目?jì)r(jià)值如何更好的讓業(yè)務(wù)翻譯成技術(shù)都屬于規劃階段，而平臺工具為他們插上翅膀，實(shí)現了理想變成現實(shí)。
業(yè)務(wù)建模需要工具賦能、提升效率。以業(yè)務(wù)建模驅動(dòng)的企業(yè)架構工程需要建立自己的數字化支撐平臺，需要貫穿業(yè)務(wù)到需求、到IT設計開(kāi)發(fā)、再到測試運維的一體化端到端(BizDevOps)的數字化流水線(xiàn)式生產(chǎn)平臺。這個(gè)一體化流水線(xiàn)要以業(yè)務(wù)建模打通IT設計的方法體系和實(shí)操規則，作為其設計的需求來(lái)源和設計方法，即，以建模的方法來(lái)設計這個(gè)BizDevOps體系和流水線(xiàn)式生產(chǎn)平臺。流水線(xiàn)式生產(chǎn)平臺的各個(gè)環(huán)節，如需求、建模、設計、開(kāi)發(fā)、測試等，不只要打通界面，打通接口，同時(shí)要打通元模型和設計方法。業(yè)務(wù)建模工具平臺只是上述流水線(xiàn)式生產(chǎn)平臺的一個(gè)環(huán)節，但占據了未來(lái)軟件工程中的一個(gè)重要的承上啟下的位置。
工具賦能:業(yè)務(wù)建模痛點(diǎn)：當前，在企業(yè)架構轉型的過(guò)程中，大中型公司通過(guò)自研或者采購的方式建設了自己的業(yè)務(wù)建模工具。但是，由于市場(chǎng)上尚且缺乏非常成熟的業(yè)務(wù)建模工具產(chǎn)品，企業(yè)在業(yè)務(wù)建模的過(guò)程中，仍存在以下痛點(diǎn):
痛點(diǎn)1:缺乏通用建模工具。為項目去專(zhuān)門(mén)定制工具往往需要較長(cháng)的開(kāi)發(fā)時(shí)間，不能在項目開(kāi)始時(shí)即投入使用，還會(huì )面臨數據導入等一系列問(wèn)題，對建模的效率和質(zhì)量產(chǎn)生不利影響。
痛點(diǎn)2:現有工具操作門(mén)檻高?，F有工具操作界面往往基于技術(shù)人員的使用習慣，不利于業(yè)務(wù)人員的理解使用。
痛點(diǎn)3: 建模成果難以資產(chǎn)化。業(yè)務(wù)建模往往需要各類(lèi)人員進(jìn)行長(cháng)期、反復的交互，若缺乏統調度管理，則難以形成對企業(yè)有益的成果:后期如果存放不當，同樣會(huì )面臨知識產(chǎn)權流失的問(wèn)題。
在這樣的大背景下，企業(yè)應在啟動(dòng)業(yè)務(wù)建模項目的同時(shí)，就推動(dòng)業(yè)務(wù)建模工具的研發(fā)，以應對上述痛點(diǎn)，滿(mǎn)足企業(yè)日益增長(cháng)的業(yè)務(wù)需求。
工具賦能:業(yè)務(wù)建模工具應該具備以下特點(diǎn):
為業(yè)務(wù)建模過(guò)程提供支持，儲存和展現業(yè)務(wù)建模的成果。
保證工具的易用性，例如，可以采用可視化的方式降低工具操作的認知門(mén)檻，促進(jìn)業(yè)務(wù)人員快速上手、靈活使用。
通過(guò)質(zhì)量控制功能對建模成果的質(zhì)量進(jìn)行嚴格把關(guān)，并形成可追溯的資產(chǎn)庫，充實(shí)知識產(chǎn)權資產(chǎn)。
工具的功能模塊，應該具備對接IT、快速建模的能力，可以由業(yè)務(wù)架構和IT架構兩部分組成:業(yè)務(wù)架構下包含能力模型、流程模型、產(chǎn)品模型和數據模型等;IT架構下包括應用交易服務(wù)設計、領(lǐng)域服務(wù)設計、數據服務(wù)設計等。
基本功能模塊至少包括元模型管理、元素管理、元素展現和圖形化、資產(chǎn)管理等。
工具賦能:業(yè)務(wù)建模能力特性應該具備如下的能力特性:
能力特性1:支持按需定制
(1)完整承接標準化的業(yè)務(wù)建模方法論，在工具中融入業(yè)務(wù)建模的操作流程和模板，有效提升建模工作的質(zhì)量和效率;
(2) 能夠結合不同實(shí)踐和不同組織的具體情況進(jìn)行定制。
能力特性2:支持靈活擴展
(1)可以根據不同的應用場(chǎng)景，快速配置架構元素和元素間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并實(shí)現模型資產(chǎn)庫的升級與遷移;
(2) 支持企業(yè)架構元模型的靈活升級。
能力特性3:支持一體開(kāi)發(fā)
(1)可以實(shí)現與企業(yè)低代碼平臺、微服務(wù)開(kāi)發(fā)平臺、測試平臺、DevOps等平臺接口級的整合，
(2) 可以形成從業(yè)務(wù)建模到IT設計到低代碼開(kāi)發(fā)及運維的一體化工具鏈;
(3) 業(yè)技融合，實(shí)現從業(yè)務(wù)架構、業(yè)務(wù)模型、業(yè)務(wù)需求到IT架構、IT設計/領(lǐng)域設計、IT測試、IT部署的聯(lián)動(dòng)治理。
工具賦能:業(yè)務(wù)建模應用場(chǎng)景
場(chǎng)景1:從企業(yè)級視角承接業(yè)務(wù)戰略
(1) 實(shí)現業(yè)務(wù)架構承接業(yè)務(wù)戰略，業(yè)務(wù)模型承接業(yè)務(wù)需求:
(2) 業(yè)務(wù)建模平臺內含業(yè)務(wù)能力模型，打通了業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)組件、流程模型、產(chǎn)品模型數據模型間的映射關(guān)系;
(3) 將業(yè)務(wù)戰略落實(shí)到具體的創(chuàng )新產(chǎn)品、活動(dòng)任務(wù)、業(yè)務(wù)實(shí)體，保證業(yè)務(wù)戰略的實(shí)施落地。
場(chǎng)景2:以業(yè)技融合為導向梳理企業(yè)級IT架構
(1)實(shí)現平臺對業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)組件、業(yè)務(wù)對象與應用架構、數據架構、產(chǎn)品中心的映射關(guān)系的一體集成;
(2)在宏觀(guān)的企業(yè)架構層面，利用業(yè)務(wù)架構指導架構分層，實(shí)現數據架構建立分層分域的松耦合設計，
(3)打造企業(yè)功能/數據視圖與邊界，塑造企業(yè)級T架構框架，進(jìn)而指導IT系統建設的具體實(shí)施。
場(chǎng)景3:通過(guò)企業(yè)級業(yè)務(wù)架構梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
(1)實(shí)現平臺對業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)組件、業(yè)務(wù)對象到流程模型、產(chǎn)品模型、數據模型的映射關(guān)系的一體集成;
(2) 實(shí)現業(yè)務(wù)架構設計的結構化表述，以業(yè)務(wù)架構指導業(yè)務(wù)需求的建立;
(3) 以結構化語(yǔ)言引導業(yè)務(wù)流程的執行，推動(dòng)創(chuàng )新產(chǎn)品的研發(fā)。
場(chǎng)景4:指導企業(yè)IT系統建設
(1) 實(shí)現平臺對流程模型、產(chǎn)品模型、數據模型到應用微服務(wù)、API、邏輯數據結構的映射關(guān)系的一體集成;
(2)在微觀(guān)的項目實(shí)施層面，將流程模型、產(chǎn)品模型、數據模型作為業(yè)務(wù)需求，指導IT系統建設;
(3) 構建業(yè)務(wù)與IT的共享服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)級資產(chǎn)的沉淀
通過(guò)以上完成從“業(yè)“到”技“的全鏈條平臺工具規劃。
3.3.3、PMO管理賦能
新企架是以企業(yè)級架構轉型為目標，敏捷、精益的方法集成為結構業(yè)務(wù)架構、IT架構集成為基礎，項目管理策略的集成為支撐，人的集成為保證，只有實(shí)現了上述全方位的集成，才能構建成功的新企架。
基于新企架方法為企業(yè)制定具有針對性的解決方案時(shí)，任何一個(gè)人都不太可能具備項目所需要的所有知識和技能，這就要求組成團隊的成員不僅要具備豐富的領(lǐng)域知識和行業(yè)經(jīng)驗，還要具備相應業(yè)務(wù)架構、IT架構、項目管理方面的能力，不僅能夠掌握、運用和管理項目企業(yè)級邏輯的復雜性還能夠綜合各種不同專(zhuān)業(yè)觀(guān)點(diǎn)來(lái)考慮問(wèn)題;不僅可以通過(guò)企架方法快速響應企業(yè)訴求，還可以根據價(jià)值驅動(dòng)靈活應變。
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