“績(jì)效主義毀 了索尼 !”—— 索尼董事
“一 定要放棄 KPI，小米沒(méi)有 KPI!”—— 雷軍
“KPI已經(jīng) 過(guò) 時(shí)，現 在 是 OKR 時(shí) 代 !”—— Google
近期的一項調查顯示：而在中國，過(guò)度的績(jì)效管理指標可能已成為員工壓力上升的一個(gè)重要原因。中國企業(yè)尤其是中大型企業(yè)和國有企業(yè)效能低下的根本原因是績(jì)效主義濫用。許多企業(yè)在績(jì)效管理上投入了大量的精力，最終卻得不償失。
事實(shí)上，人類(lèi)經(jīng)濟活動(dòng)已從工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)運營(yíng)日益靈活化、扁平化、平臺化。相應的，崗位設計、工作流程、績(jì)效考評等都要對接互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)戰略和文化。這對HRM提出巨大的挑戰，也讓企業(yè)陷入對績(jì)效管理的迷思當中：傳統的績(jì)效管理方法強調對員工的指標控制，本質(zhì)是在做“目標引導”和“制度約束”，但隨著(zhù)組織規模擴大，人力資源部門(mén)卻終日忙于各項指標統計而非人力資源的開(kāi)發(fā)與增值，中層領(lǐng)導疲命于強加在身上的幾十項考核指標而無(wú)暇顧及企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，員工始終感覺(jué)自己的工作沒(méi)有被合理衡量而導致“平均主義”盛行??實(shí)質(zhì)上，今天的績(jì)效管理已經(jīng)患上了“復雜管理綜合癥”，為監督而監督，為考核而考核，HRM逐漸脫離價(jià)值創(chuàng )造的初衷。
本文在對傳統KPI方法弊端分析的基礎上，討論最新的OKR績(jì)效管理思想的特征，使其符合新時(shí)期的要求。
OKR全稱(chēng)是Objectives and Key Results，即目標(Objectives，簡(jiǎn)稱(chēng))與關(guān)鍵成果(Key Results，標(Objectives，簡(jiǎn)稱(chēng))與關(guān)鍵成果(Key Results，簡(jiǎn)稱(chēng)KRs)的考量方法，或稱(chēng)為“目標與關(guān)鍵成果法”。OKR由Intel公司于1999年發(fā)明，后來(lái)被推廣到Oracle Google、LinkedIn、Zynga等公司而逐步流傳起來(lái)，并最終成就了Facebook和Google的輝煌。目前，這種思想已經(jīng)滲透于我國的IT、風(fēng)投、文化創(chuàng )意等新興產(chǎn)業(yè)中，并引起其他傳統行業(yè)的廣泛關(guān)注。本質(zhì)上，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理思想，強調員工要有成果，而不是考核是否完成某種指標。
(1) KPI把勞資關(guān)系徹底演變?yōu)椤安┺摹?，使企業(yè)的任務(wù)制定與執行相互對立。對于管理層之間來(lái)說(shuō)，KPI導致企業(yè)的中層與高層進(jìn)行拉鋸戰，中層管理者先把“保守”的數字報上去，高層管理者再把“夸張”的數字壓下來(lái)，如此往復多次才能勉強達成共識。對于員工來(lái)說(shuō)，管理層考核什么，員工就重點(diǎn)干什么，而且總能以更省力的辦法做出績(jì)效指標所要求的數字。如要考核客戶(hù)投訴率，員工就設法不讓客戶(hù)投訴。
(2) 把指標當成目標。KPI指標本質(zhì)只是企業(yè)戰略在進(jìn)行多層細分后而形成的測量指針，并落實(shí)為基層數字指標，員工只關(guān)心指標完成而忽視工作崗位對企業(yè)戰略的真正貢獻，這是部門(mén)間難以協(xié)調的根本原因。
(3) 過(guò)度細化導致組織僵化。企業(yè)規模擴大伴隨著(zhù)制度化程度提高，通過(guò)詳盡的KPI指標和條文來(lái)約束行為，一味追求SMART原則從而導致僵化。
(4) KPI越來(lái)越難以準確考核與評價(jià)。KPI以完善的數據采集體系統為基礎，涉及企業(yè)生產(chǎn)系統、銷(xiāo)售系統、運營(yíng)系統、研發(fā)系統等一系列數據采集。因而指標種類(lèi)龐雜、數量眾多，致使數據采集難免出現漏洞，進(jìn)而導致“月底突擊”、“壓貨留檢”、“上月開(kāi)戶(hù)、下月銷(xiāo)號”等小動(dòng)作屢見(jiàn)不鮮。企業(yè)各層級在KPI指標上通過(guò)這些漏洞偽造數據，可見(jiàn)，KPI已逐漸失去獎優(yōu)罰劣的功能，致使今天企業(yè)的“平均主義”泛濫，員工士氣低落，凝聚力差，KPI思想下的“360考核”成為空話(huà)。
歸根到底，KPI是控制導向、制度主義、按部就班下的傳統績(jì)效主義，只適合于經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對穩定的工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)要實(shí)施正面積極的價(jià)值觀(guān)管理，是愿景和文化驅動(dòng)，是融洽的工作氛圍和沒(méi)有后顧之憂(yōu)的福利體系，是輕松愉快的工作評價(jià)與改進(jìn)，進(jìn)而催生出OKR思想。
第一，OKR比KPI更加關(guān)注具體目標的達成。實(shí)際上，OKR強調由員工自己設定一個(gè)值得挑戰的目標，并與其直接領(lǐng)導進(jìn)行討論，確定該目標是否符合整合組織的利益，進(jìn)而由領(lǐng)導提供相關(guān)輔助資源并對關(guān)鍵事件進(jìn)行監控。因此，OKR本質(zhì)上是員工圍繞組織愿景進(jìn)行“內部創(chuàng )業(yè)”。這就有別于KPI。KPI是戰略自上而下分解，當企業(yè)戰略通過(guò)集團、事業(yè)部、職能部門(mén)、任務(wù)團隊直到個(gè)體員工時(shí)，往往只剩下數字指標，基層員工并不明確指標的意義，錯會(huì )企業(yè)意圖而導致失誤。如銷(xiāo)售部門(mén)只關(guān)心銷(xiāo)售額增長(cháng)，忽視了與售后服務(wù)的協(xié)同，導致企業(yè)忠實(shí)顧客流失。數字指標取代真正的目標導致了員工的迷失。
第二，OKR比KPI更能凸顯企業(yè)目標的柔性化。OKR是員工提出目標，這些目標統置于組織愿景之下并針對崗位具體情況和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)而靈活處置，而不是KPI中的平衡記分卡僵化的考察財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)等指標。事實(shí)上，今天的Google已經(jīng)通過(guò)縱向、橫向延伸而成為平臺級企業(yè)，這均是由于OKR能讓員工圍繞組織愿景自由發(fā)揮，從而發(fā)現大量新的利潤機會(huì )。如果采用KPI，Google依然只是搜索引擎，因為KPI扼殺員工創(chuàng )新精神，員工完成目標的過(guò)程實(shí)際上是完成數字指標，不能有自己的發(fā)揮空間。大部分中國企業(yè)將KPI視為唯一的考核方式。員工的薪酬、福利、晉升都基于KPI指標。上級只關(guān)心下級的指標完成情況，那些與指標無(wú)關(guān)的內容都被視為浪費時(shí)間，員工的創(chuàng )新精神大減。
第三，OKR能大幅簡(jiǎn)化人力資源管理程序。OKR的績(jì)效考察僅針對員工目標，而對其工作過(guò)程的監控也僅針對“關(guān)鍵結果”，這些關(guān)鍵結果至多也只有四個(gè)指標。相比之下，KPI則有大量管理條目和定量指標，考核體系的基礎設施建設(即生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運營(yíng)、研發(fā)的整體性數據采集系統)需大量資源投入，過(guò)于龐雜容易使其成為注重崗位評價(jià)，關(guān)注監督而忽視能力培育，導致HRM任務(wù)重、成本高，效果差。兩種方法的詳略缺失下的績(jì)效管理，忽視整體組織績(jì)效。
OKR能讓企業(yè)公司更快速的發(fā)展，更加具有創(chuàng )造力。
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