作者：邵前鋒 管理咨詢(xún)師
這兩年，OKR這個(gè)目標績(jì)效工具，開(kāi)始熱起來(lái)了。加之在google 推行成功，示范效應頗高。在HR們正為KPI無(wú)效而苦惱已久，管理乏術(shù)的情況下，忽然出了這么個(gè)東西，自有眼前一亮，絕處逢生之感。目前在各種內行外行的熱炒下，OKR大有方興未艾之勢。
于是很多HR們也開(kāi)始重OKR，而輕KPI。各種比較OKR和KPI優(yōu)劣的帖子也撒滿(mǎn)網(wǎng)上，其中很多把KPI批的一無(wú)是處，把OKR優(yōu)點(diǎn)大大的鼓吹。其中有真知，也不乏曲解，甚至片面曲解居多，這里略微梳理下，供大家參考。
曲解1：OKR是全新的一個(gè)目標績(jì)效方法。
OKR（Objectives and Key ResultS目標與關(guān)鍵成果法），不是一個(gè)完全創(chuàng )新。OKR實(shí)際上是目標管理法的一個(gè)表現形式，屬于理念既有、方法改良。從他的目標設置（O），結果任務(wù)分解（KR），過(guò)程跟蹤、反饋調整等，就是目標管理的套路，頂多算是老樹(shù)發(fā)了新芽。只是在google 應用的時(shí)候，或許有具體應用層面的創(chuàng )新，不得而知。
KPI和OKR都屬于目標管理的實(shí)際應用，一個(gè)硬幣的兩面（而且是很多相似處的兩面）。比如OKR的套路：定目標（O）、分解結果任務(wù)（KR）、評價(jià)考核，與KPI的績(jì)效循環(huán)路數：績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、檢查反饋、結果應用，如出一轍。OKR只是以目標代替指標、同時(shí)考核評分環(huán)節弱化淡化。但是對目標和結果仍然要量化的制定和評分。
所以KPI和OKR不是互斥關(guān)系，不是非此即彼，而是可以互補借鑒。
曲解2 :KPI只是自上而下的，而OKR是上下結合的。
說(shuō)這話(huà)的，實(shí)在不知道他這是哪里來(lái)的認識。**KPI時(shí)，最基礎的工作，就是自上而下、自下而上的溝通，取得指標名稱(chēng)和目標值的共識，才會(huì )實(shí)施。
曲解3:KPI只考核結果，不關(guān)注目標；OKR既定目標，又關(guān)注結果，目標結果導向。
這個(gè)認識，這連最起碼的績(jì)效考核規則都沒(méi)搞懂。無(wú)論是KPI還是OKR，不設置目標，依據什么來(lái)評分呢？在KPI剛面世的那陣子，正因為他的既有目標又有結果考核，吸引了大家?，F在這套說(shuō)辭又被用來(lái)片面美化OKR，而成為把KPI打入冷宮的說(shuō)辭。也是醉了。
曲解4：KPI聚焦于考核，不考慮人本原則，過(guò)于苛嚴，對于員工壓力大，容易引起反感。而OKR弱化了考核，只關(guān)注目標結果，避免了此點(diǎn)。
無(wú)論KPI，還是OKR，都是在踐行“目標管理與自我控制”的原則，但是這個(gè)都需要一個(gè)良性的企業(yè)文化土壤。
OKR的實(shí)施，弱化了結果考核，凸顯“對人正向評價(jià)，對事要求嚴格”的原則，但是這就要求員工的自我管理能力比較高，即員工普遍素養高、自覺(jué)性高，你只要定好目標責任，他就會(huì )自覺(jué)努力完成，這個(gè)是OKR生存壯大的土壤。而google ,moto等正是這類(lèi)土壤。
而在一個(gè)凝聚力差、散漫成性、自私成風(fēng)的公司，你用OKR，而沒(méi)有考核的壓力，那就是作死。
那么國內企業(yè)能用OKR么？這個(gè)似乎就涉及到考核模式的選擇了。其實(shí)選用KPI還是OKR，并不重要，重要的關(guān)鍵是看所處企業(yè)是否具備實(shí)施“目標管理與自我控制”原則的條件，尤其是團隊素質(zhì)是否滿(mǎn)足“自我控制”這個(gè)條件。什么樣的土壤，要栽什么樣的樹(shù)，否則就難成材。
KPI不考慮人性么？這也是個(gè)誤解。KPI在定指標、定目標、面談、結果反饋應用等環(huán)節，無(wú)不體現了雙向溝通的民主原則。只是在很多公司，被做歪了，不關(guān)注事前的計劃和溝通，只聚焦于月底考核，只關(guān)注結果。這個(gè)是使用者的目的和水平問(wèn)題，而不是KPI的問(wèn)題了。從此點(diǎn)來(lái)說(shuō)，糾結于OKR還是KPI本身就是個(gè)謬誤。兩個(gè)骨子里相同的工具，用好了，結果都一樣；不會(huì )用，結果也一樣。
談到考核模式的適應性，必須說(shuō)，這是沒(méi)有一刀切標準的。在一個(gè)員工整體素質(zhì)不高、企業(yè)文化苛嚴的企業(yè)，他主張“重法制、輕人本”，也是有可能成功的。比如有的民企公司喜歡用整體否決KPI（一個(gè)類(lèi)似富士康的民營(yíng)企業(yè)），即在公司層面設定幾個(gè)否決KPI，只要一個(gè)沒(méi)完成，當月公司全員績(jì)效工資為零，不分部門(mén)、不分表現優(yōu)劣。
這個(gè)民企的做法雖然偏暴戾，但是長(cháng)期用下來(lái)，員工也接受了，企業(yè)效率也尚可，關(guān)鍵是他有這個(gè)企業(yè)文化的土壤來(lái)支持，他是可行的。但是在一個(gè)寬松高彈性的行業(yè)企業(yè)則行不通，比如google類(lèi)組織。
曲解5: KPI不實(shí)用于快速變化、職責高彈性的公司。
這種想法是基于以下認知:KPI體系中的三級指標來(lái)源于組織的三層面:公司、部門(mén)、崗位，相對固定，只適用于運行平穩的組織，不適用于目標任務(wù)快速變化的組織。謬也！
科學(xué)的KPI豈是這么死板的？科學(xué)的KPI指標設計必定富于彈性，聚焦公司目標任務(wù)，并隨之實(shí)時(shí)調整的。而不僅僅是宥于部門(mén)職責、崗位說(shuō)明書(shū)規定的固定職責。KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標)這三個(gè)字母本身就表明指標的來(lái)源必須是緊扣組織最關(guān)鍵最重要的任務(wù)。持此論調者，不客氣地說(shuō): 還沒(méi)弄清KPI體系的路數呢。有其形，而無(wú)其神。
用KPI還是OKR，實(shí)在無(wú)須糾結，歸根到底，還是土壤和使用者水平的問(wèn)題。在大俠風(fēng)清揚手中，葦草亦可作劍擊、化腐朽為神奇。管理不必一味追求新概念，只要用的合適、用的精，都能收到好效果。
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