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這是因為，績(jì)效代表了業(yè)績(jì)和效益，說(shuō)白了就是企業(yè)的收入和利潤，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心目標。這個(gè)公式也告訴我們，績(jì)效管理最終歸于人的管理，畢竟事情是人做出來(lái)的，人遠遠比別的更重要。

績(jì)效管理不是搞幾張績(jì)效考核表那么簡(jiǎn)單，而是要基于目標管理的過(guò)程，基于對人的價(jià)值創(chuàng )造，用文化的導向去實(shí)現企業(yè)的最大化利益。

績(jì)效管理體系的核心理念是價(jià)值導向。

比如，很多企業(yè)都會(huì )將經(jīng)營(yíng)目標（財務(wù)指標）作為績(jì)效管理（目標考核）的基礎，這是公司存在的基本價(jià)值。如果說(shuō)，不創(chuàng )造價(jià)值、不賺錢(qián)的企業(yè)就是一種“罪惡”。那么，沒(méi)有價(jià)值導向的績(jì)效管理就是“罪惡之源”。企業(yè)的價(jià)值來(lái)源于客戶(hù)價(jià)值的滿(mǎn)足?？蛻?hù)的價(jià)值來(lái)自于員工價(jià)值的滿(mǎn)足。企業(yè)價(jià)值、客戶(hù)價(jià)值、員工價(jià)值則是績(jì)效管理價(jià)值導向的“鐵三角”。

不難發(fā)現，被譽(yù)為“最好用的績(jì)效管理工具”平衡計分卡（BalancedScorecard），其本質(zhì)就是圍繞企業(yè)戰略目標進(jìn)行價(jià)值導向管理。在財務(wù)、顧客、內部過(guò)程、學(xué)習與創(chuàng )新四個(gè)維度中，財務(wù)維度強調了企業(yè)價(jià)值（營(yíng)業(yè)收入、利潤率等）；顧客維度強調的是客戶(hù)價(jià)值（員工滿(mǎn)意度、退貨率等）；學(xué)習與創(chuàng )新指標則關(guān)注到員工價(jià)值（培訓學(xué)習要求、知識分享情況等）。另外，一些大型集團化企業(yè)可能還需要強調兩種價(jià)值：股東價(jià)值（投資回報率等）、社會(huì )價(jià)值（社會(huì )責任履行情況等）。

價(jià)值導向就是“把蛋糕做大”，效率導向則是“把蛋糕做好”。

在“平衡積分卡”的“內部過(guò)程”維度（生產(chǎn)周期、成本、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、合格率等）中，體現的是“企業(yè)內部運營(yíng)的好壞”，這就是一種管理效率導向。無(wú)論如何，企業(yè)需要從研發(fā)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人力資源等多種管理領(lǐng)域中，尋找驅動(dòng)企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素，形成適合企業(yè)自身的結構化績(jì)效管理模型。

另外，對員工實(shí)施績(jì)效管理手段時(shí)，很多企業(yè)的“ABC模型”（根據評分將員工分為ABC等級）也是一種效率導向。其性質(zhì)類(lèi)似于GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出的“活力曲線(xiàn)法”，即以“業(yè)績(jì)--員工數量”維度構成一張正態(tài)分布圖，區分出業(yè)績(jì)排名前20%的（A類(lèi)）員工、業(yè)績(jì)居中70%的（B類(lèi)）員工、業(yè)績(jì)排在末位10%的（C類(lèi)）員工。

GE公司的做法是利用這條“活力曲線(xiàn)”來(lái)實(shí)施“末位淘汰”。有些企業(yè)則參考“活力曲線(xiàn)”模型，用來(lái)分配績(jì)效獎金或崗位調整。另外，還有一種以“績(jì)效--潛能”維度構成的“九宮格”績(jì)效分布圖，對企業(yè)動(dòng)態(tài)實(shí)施績(jì)效管理、人才管理有較強的指導性。這兩種辦法都是效率較高的績(jì)效管理工具，HR可根據自身企業(yè)的管理情境參考實(shí)施。

在集體決策和個(gè)體行動(dòng)時(shí)，我們容易陷入“任務(wù)”思維模式，而非“結果”思維模式。

比如在績(jì)效考核中設置“及時(shí)交貨率、招聘完成率”等考核指標，容易造成考核對象只關(guān)注是否交貨，而不關(guān)注交貨的合格情況；只關(guān)注招聘完成情況，而不關(guān)注招聘人才保留情況。事實(shí)的情況是，“及時(shí)交貨”是任務(wù)，“合格交貨”才是結果；“招聘完成”是任務(wù)，“有效保留”才是結果。

馬云曾說(shuō)：“阿里信奉給結果付錢(qián)（獎），給努力鼓掌（勵）。我們鼓勵創(chuàng )新嘗試，我們欣賞有價(jià)值的失敗，但我們獎勵拿到結果的努力?！敝挥薪Y果才是滿(mǎn)足客戶(hù)需求和管理需求的績(jì)效行為。

以創(chuàng )新著(zhù)稱(chēng)的Google公司，從初創(chuàng )期就開(kāi)始使用OKR(ObjectivesandKeyResults)“目標與關(guān)鍵結果”考核制度。這種OKR制度只對“關(guān)鍵結果”進(jìn)行測量，可以有效了解項目完成進(jìn)度及實(shí)際效果。Google公司按層次分為個(gè)人OKR、團隊OKR、公司OKR，支撐了整體績(jì)效管理體系?？梢哉f(shuō)，Google公司這種OKR制度，將KPI體系進(jìn)行了整體性“結果導向”優(yōu)化。

有理想的團隊能走遠，有利益的團隊也能走遠，但有責任的團隊走得又快又遠。在績(jì)效管理體系中，無(wú)論是對員工、部門(mén)、管理層，在制定考核指標時(shí)，均應匹配明確的責任。像“營(yíng)業(yè)收入”這種指標，在每個(gè)崗位、部門(mén)都分配一定的權重，并不是真正的責任導向做法。真正的責任，意味著(zhù)是唯一的責任，是100%的責任！中國有句老話(huà)：一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃。沒(méi)水吃的本質(zhì)就是責任缺失問(wèn)題。

在一些服務(wù)行業(yè)或政府辦事機構，有采用“首席問(wèn)責制”的管理辦法，這是一種責任導向做法。對企業(yè)來(lái)講，這種“首席問(wèn)責制”需要和流程分工結合才更有效率。當然，“權利、責任、利益”是管理三要素，僅有責任導向不可能完全奏效，還需要和利益機制協(xié)同。

實(shí)際上，經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理情境在不斷變化，并沒(méi)有一勞永逸的績(jì)效管理工具（如360、KPI、OKR、BSC等），也沒(méi)有一成不變的經(jīng)營(yíng)管理模式（如SBU、BLM、OEC、阿米巴等）。1993年的三星集團，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要變”的變革口號成為經(jīng)典名言，曾經(jīng)促成了三星集團“從數量到質(zhì)量”轉變的績(jì)效管理模式，使三星集團贏(yíng)得了新一輪發(fā)展。在中國企業(yè)界也有過(guò)不少變革的聲音，比如小米公司提倡“去KPI化”，海爾公司踐行“人單合一”，華為公司提出“班長(cháng)競爭”。