組織通常會(huì )用KPI對管理者進(jìn)行薪酬以及能上能下的考核。
但在實(shí)際操作中，組織對管理者的評價(jià)并不是完全依賴(lài)KPI，最終還要看管理者有沒(méi)有價(jià)值貢獻？
KPI達成得好，不代表管理者有價(jià)值貢獻，影響KPI達成的因素還有可能有以下三個(gè)方面：
第一，客觀(guān)因素，比如市場(chǎng)環(huán)境的變化；
第二，KPI制定本身的合理性。
第三，運氣成分，比如前任負責人貢獻的延續。
因此，管理者始終要盯著(zhù)價(jià)值貢獻去干，而不只是盯著(zhù)KPI指標干。
如果組織所有人都盯著(zhù)指標干時(shí)，組織就很危險了，每個(gè)人都為了達成自己的KPI數據，相互博弈，粗暴管理，甚至造假數據。
KPI指標只能作為員工評價(jià)的一個(gè)維度，而不是全部維度。除了KPI結果，通常組織還會(huì )結合工作過(guò)程項給管理者貼標簽。
結果和過(guò)程形成一個(gè)二維四象限圖，于是管理者就被貼上四種標簽：
標簽一：KPI結果好，過(guò)程不好。
結果好，也許只不過(guò)是你運氣好罷了，也有可能你只會(huì )做指標，管理者價(jià)值并沒(méi)有體現。
標簽二：結果不好，過(guò)程不好。
長(cháng)期貼上這個(gè)標簽，那你可能就是組織淘汰的對象。
標簽三：結果好，過(guò)程好。
這就是組織認定的優(yōu)秀員工，不過(guò)只有你能持續貼上這個(gè)標簽，才能證明你有貢獻，短期來(lái)看，結果好和你的過(guò)程好也未必有直接的關(guān)系。
標簽四：結果不好，過(guò)程好。
這個(gè)標簽的管理者會(huì )得到寬容，組織會(huì )給你時(shí)間，不過(guò)當你長(cháng)時(shí)間結果不好，那要反思一下，過(guò)程是否做對？
做的好，并不一定做的對。
結果和過(guò)程兩個(gè)維度，再加上長(cháng)期和短期兩個(gè)維度，差不多能全面評估一個(gè)管理者的價(jià)值貢獻。
只有長(cháng)期過(guò)程好，整體結果持續變好的管理者才是真正對組織有貢獻的人。
邏輯是簡(jiǎn)單，不過(guò)，當組織對管理者的過(guò)程進(jìn)行評價(jià)時(shí)，發(fā)現，多數情況，過(guò)程做得好不好？很難衡量！不像KPI的結果，可以用數據來(lái)體現。
于是，組織只有在事后對管理者進(jìn)行復盤(pán)，事后來(lái)看，管理者有沒(méi)有貢獻？有哪些貢獻？一目了然。
當組織不明確告訴管理者具體要做什么、不做什么、要做成什么樣的時(shí)候，管理者就有很大的自由發(fā)揮的空間，但代價(jià)是凡事要自己思考，要自己規劃，不僅要自己解決問(wèn)題，還要自己定義問(wèn)題。
管理者如何規劃自己的工作才能確保自己在組織里有價(jià)值貢獻呢？可以參考:
OKR目標管理法。
因特爾和谷歌公司也遇到知識工作者價(jià)值評估的困惑，于是他們發(fā)明了0KR目標管理法。
0KR是英文“Objective & Key Results”的縮寫(xiě)，即目標與關(guān)鍵結果。
組織里每個(gè)人都自己定目標，這些目標的實(shí)現要對組織目標的實(shí)現有貢獻。
比如，組織的目標是要提升市場(chǎng)占有率，業(yè)務(wù)部定了一個(gè)目標，要搶奪100家競對客戶(hù)。
關(guān)鍵結果，就是對目標的再細分，要搶奪100家競對客戶(hù)，你要做哪些具體的、有結果、有時(shí)限、可交付、可呈現的事情？比如：
關(guān)鍵結果一：8月5日前完成競對線(xiàn)索的收集。
關(guān)鍵結果二：8月8日前完成價(jià)格方案的制定與發(fā)布
關(guān)鍵結果三：8月10日前完成團隊的動(dòng)員會(huì )議的召開(kāi)。
.......
當然，你的目標不一定是100家競對客戶(hù)的搶奪，可能是做一場(chǎng)有影響力的促銷(xiāo)活動(dòng)。
關(guān)鍵結果一：促銷(xiāo)活動(dòng)方案的制定與發(fā)布
關(guān)鍵結果二：促銷(xiāo)活動(dòng)的動(dòng)員會(huì )議；
關(guān)鍵結果三：終端客戶(hù)的溝通；
......
你看，OKR其實(shí)也不神秘，就是目標的分解和落地計劃的制定，但這里的目標和KPI制定的指標不一樣，關(guān)注的是組織的目標實(shí)現，關(guān)鍵結果就是實(shí)現目標要做的一些有結果、可交付、可呈現的事項。
使用OKR目標管理法，還有一個(gè)心法，就想一想當你在月底、季末或者年底做績(jì)效呈現的時(shí)候，你會(huì )怎么去寫(xiě)？有哪些工作的亮點(diǎn)可以呈現出來(lái)？如果找不到，不如現在就去搞點(diǎn)事情。
管理者要有價(jià)值貢獻，你就要搞點(diǎn)事情，就像政客上任，都想要搞點(diǎn)可以拿得出手的政績(jì)，以證明自己的價(jià)值。
組織里的管理者，也要常常想一想，當哪一天你不在公司了，你的一些影響，能否繼續傳承下去？
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