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亨利·明茨伯格：是的，我認為這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)持續很長(cháng)一段時(shí)間了。事實(shí)上，有時(shí)讓我覺(jué)得驚訝的是，在一些地方，學(xué)術(shù)界是造成這個(gè)問(wèn)題的主要原因，而在其他地方，這兩方的問(wèn)題交織在一起。

我認為，奧托是一個(gè)典范，關(guān)于教育學(xué)術(shù)界你可能是正確的，但在非常優(yōu)秀的管理學(xué)術(shù)界中，奧托也是備受尊敬的，因為他一直踐行他的理論。我想想是誰(shuí)說(shuō)過(guò)，沒(méi)有什么比一個(gè)好理論更實(shí)用。我想也許是庫爾特·勒溫。他也是知行合一的代表。這個(gè)問(wèn)題持續存在，可以說(shuō)雙方都有責任。

我認為，類(lèi)似這樣的活動(dòng)會(huì )有助于彌合兩者的差距。因為一方面，學(xué)術(shù)界必須以某種方式去理解實(shí)踐，而現在學(xué)術(shù)界所做的太多事情無(wú)法讓實(shí)踐者產(chǎn)生興趣。理由很充分，但他們就是無(wú)法告訴實(shí)踐者其中可能的意義或幫助。

另一方面，實(shí)踐者有時(shí)不愿意閱讀一些非常好的書(shū)。世上確實(shí)有很多差書(shū)，但也有很多好書(shū)。埃德就寫(xiě)過(guò)一系列好書(shū)。這些好書(shū)可以幫助實(shí)踐者理解學(xué)者。彌合差距，我認為這可以聯(lián)系到我之前講的管理。腳踏實(shí)地（getting on the grounds），這意味著(zhù)互相的“實(shí)地”。

因此，學(xué)者必須走出書(shū)齋，看看管理者在做什么，觀(guān)察管理者，為管理者驚嘆，與管理者閑談，和管理者辯論；管理者也必須和我們互動(dòng)，和那些真正關(guān)心和彼此連接的學(xué)者互動(dòng)，這樣的學(xué)者其實(shí)很多，不管他們知不知道。

因此，這種互動(dòng)絕對重要。另外還有一些不錯的出版商，就像本次活動(dòng)的贊助者一樣，出版商可以試著(zhù)把學(xué)者的良思妙想傳遞給實(shí)踐者，而不僅僅傳授給課堂上的年輕學(xué)生們。

但正如我所說(shuō)，對一個(gè)沒(méi)有任何管理經(jīng)驗的20歲年輕人，你是無(wú)法教他管理學(xué)的；但你肯定可以幫助一個(gè)在管理之路上苦苦掙扎的35歲管理者。因此我認為，我們現在正在搭建的這座橋梁真的非常重要。

埃德加·沙因：我認為這里有幾個(gè)問(wèn)題讓我很感興趣。一個(gè)是從歷史上看，我認為我們講的許多東西已經(jīng)演變了，我們卻沒(méi)有意識到這種演變。正如之前提到的，我首先看到的演變是，二戰后的工業(yè)大發(fā)展確實(shí)給工程師的職業(yè)文化賦予了特權。

▲第三次工業(yè)革命

我看到今天的管理文化被工程的價(jià)值體系深深滲透，而不是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人文體系。這一點(diǎn)從我們的教育中看最清楚不過(guò)了，就是說(shuō)，商學(xué)院到底應該提供什么樣的教育給未來(lái)的管理者？目前我看到的是，可能有1/4，甚至不到1/4的內容是關(guān)于如何管理人的，而有3/4或更多是關(guān)于如何管理信息的。這樣的比例直接導致了管理者對統計和測量的癡迷。

他們還說(shuō)，“如果你不能測量它，你就不能認識它”，這是我聽(tīng)過(guò)的最愚蠢的胡話(huà)。我們要管理的大部分東西，都無(wú)法測量，但我們卻在處理日常業(yè)務(wù)中，管理得很成功。

所以問(wèn)題在于，管理今日社會(huì )技術(shù)新世界的人，仍然是那些被舊有方式培養出來(lái)的管理者，他們通過(guò)技術(shù)、測量、設計，然后細致入微地觀(guān)察社會(huì )技術(shù)系統是否運轉正常。這是一種機器式思維方式。

這些天我花了不少時(shí)間在管理實(shí)踐上，當然并不是說(shuō)我直接去管理，而是持續不斷與管理者互動(dòng)。我所看到的現實(shí)是，他們在人際關(guān)系方面真的很掙扎，因為他們這方面受過(guò)的培訓極少。除非他們有一個(gè)非常好的導師，或者他們很幸運，老板非常人性化。他們很少關(guān)注，也很少接受如何管理關(guān)系和如何管理團體的培訓。簡(jiǎn)單如一個(gè)團體該如何做決定，在大多數商學(xué)院管理課程中都找不到。然而，它是管理過(guò)程的基礎。

所以，奧托和亨利都談到的這種脫節，我把它看作是工程文化壓制管理文化的歷史遺留問(wèn)題。而我們必須找到人與人之間互動(dòng)的文化，如亨利談到的“再平衡”。需要再平衡的是，對人的管理，必須與對信息和金錢(qián)的管理一視同仁。

亨利·明茨伯格：能讓我插幾句話(huà)嗎，肖？可以嗎？

亨利·明茨伯格：我來(lái)挑戰一下。我同意你的觀(guān)點(diǎn)，但我們回過(guò)頭來(lái)說(shuō)說(shuō)史蒂夫·喬布斯。我不認為他學(xué)過(guò)工程學(xué)，但他肯定有這種心態(tài)。我不確定他做沒(méi)做過(guò)，但他肯定有工程師的心態(tài)。然而。順便說(shuō)一下，我承認他可能不是地球上最優(yōu)秀的人，但也許從另一個(gè)角度看，他是最優(yōu)秀的。因為他有一種能力，不僅能推倒重來(lái)，有點(diǎn)粗魯無(wú)禮，而且還能傾聽(tīng)和保持開(kāi)放。

從某種意義上說(shuō)，他有點(diǎn)像一個(gè)謎，但另外一種意義上，又有點(diǎn)像一個(gè)傳統創(chuàng )業(yè)家。因為他身上有太多蘋(píng)果調性。是的，團隊合作、硬核科技，這些給蘋(píng)果帶來(lái)令人難以置信的發(fā)展。但喬布斯身上還有許多，我們稱(chēng)之為魅力、能量、熱情、使命或使命感的東西，不管怎樣，也助力了蘋(píng)果的成功。

因此，我想，也許他是與眾不同的一類(lèi)人。我同意你關(guān)于工程思維的看法，我在麻省理工學(xué)院求學(xué)期間，當時(shí)你是教授，盡管我們的年齡相差不大。但是當我在麻省理工學(xué)院學(xué)習時(shí)，我記得我們班上所有同學(xué)都是攻讀商業(yè)學(xué)位的工程師。

埃德加·沙因：亨利，我不得不說(shuō)，我希望不要拿史蒂夫·喬布斯舉例，你可以舉一個(gè)更好的例子。因為我認為在人的層面，他沒(méi)做好……

亨利·明茨伯格：也是……但看看他做了什么。

埃德加·沙因：今天的企業(yè)家最好與史蒂夫·喬布斯不一樣……

亨利·明茨伯格：但是，但是……

埃德加·沙因：否則人們很快會(huì )離開(kāi)他們。所以……

亨利·明茨伯格：但是，嘿，看看這個(gè)設備，看看這個(gè)手機。這是有史以來(lái)開(kāi)發(fā)出的最好的技術(shù)產(chǎn)品，因為其他每項技術(shù)，如汽車(chē)、鐵路或電視機或其他技術(shù)，功能都只有一個(gè)。手機卻無(wú)所不能，它甚至可以做清洗。真令人嘆為觀(guān)止！

所以，我同意你的觀(guān)點(diǎn)。他是對人指手畫(huà)腳，但他也值得尊重，因為他會(huì )適應，他會(huì )傾聽(tīng)，他會(huì )調整，盡管他推動(dòng)起來(lái)簡(jiǎn)單粗暴。所以，在某種程度上，這是一種相愛(ài)相殺。

埃德加·沙因：這是蘋(píng)果公司（而不是喬布斯個(gè)人）的功勞。我認為你這里有某種個(gè)人英雄主義崇拜。喬布斯和沃茲尼亞克經(jīng)常唇槍舌劍，和喬布斯一樣，沃茲尼亞克也是有創(chuàng )造力的天才，不然我們的學(xué)校就不會(huì )有簡(jiǎn)單易用的計算機了。

▲斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克，美國電腦工程師

曾與史蒂夫·喬布斯合伙創(chuàng )立蘋(píng)果電腦（今之蘋(píng)果公司）

喬布斯想做的是給雅皮士的玩具，沃茲尼亞克想做的是一臺簡(jiǎn)單電腦，學(xué)生孩子都能上手。而最終蘋(píng)果的產(chǎn)品兩全其美。但你要說(shuō)史蒂夫·喬布斯是我們應該效仿的英雄，我就是沒(méi)法同意。

亨利·明茨伯格：沃茲尼亞克肯定做不出像iPhone這樣的產(chǎn)品……哈，我才不是崇拜個(gè)人英雄的小屁孩。