這是一個(gè)失衡的世界?！拔覀儽贿^(guò)分領(lǐng)導，而被管理不足?！焙嗬っ鞔牟瘢℉enry Mintzberg）指出，由于企業(yè)領(lǐng)導人的特權和貪欲，在許多社會(huì )中政府、企業(yè)和公眾社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社會(huì )重歸平衡的良好狀態(tài)，尤其需要打造并發(fā)揮社群力，把企業(yè)當作社群來(lái)重建。 亨利·明茨伯格是加拿大麥吉爾大學(xué)(McGill University)管理學(xué)院的資深教授，被世人譽(yù)為最具原創(chuàng )性的管理大師和當今世界最優(yōu)秀的一個(gè)戰略思想家。 1998年，亨利·明茨伯格教授出版了戰略管理領(lǐng)域的集大成之作—《戰略歷程：穿越戰略管理曠野的指南》(Strategy Safari: AGuided Tour Through The Wilds of StrategicManagement)，對戰略這個(gè)企業(yè)管理者最感興趣，又最感困惑，似乎無(wú)法穿越的荊棘密布的原始叢林，進(jìn)行了極具創(chuàng )新精神的梳理。他剖析了十種不同的戰略思想流派的貢獻和局限，并從中綜合出了一個(gè)具有內在關(guān)聯(lián)性的戰略形成框架。 “我們對戰略形成的認識就如同盲人摸象，沒(méi)有人具有審視整個(gè)大象的眼光?！痹诤嗬っ鞔牟窠淌诳磥?lái)，正如盲人摸象寓言中的六個(gè)盲人一樣，每一種戰略思想流派的獨特觀(guān)點(diǎn)只是聚焦于戰略形成的某一方面。在某種意義上，每一種觀(guān)點(diǎn)都是片面且夸張的；但從另一個(gè)角度看，它們又都是非常有趣且深刻的。而《戰略歷程》的目的就是“幫助我們理解戰略‘這頭大象’的全貌”。 實(shí)際上，亨利·明茨伯格教授不僅僅在戰略領(lǐng)域做出了開(kāi)創(chuàng )性研究，穿越了戰略管理的曠野。在組織與管理(尤其是管理者工作)這兩個(gè)領(lǐng)域，他的研究也是前無(wú)古人，穿越了管理與組織的曠野。 管理工作的本質(zhì) 1973年，亨利·明茨伯格教授出版了第一本書(shū)《管理工作的本質(zhì)》（The Nature of ManagerialWork）。他系統地觀(guān)察了5位首席執行官每天管理工作的內容，做了相關(guān)的實(shí)證研究，閱讀了大量文獻，在此基礎上開(kāi)創(chuàng )性地揭示了管理者所從事的三大類(lèi)別管理活動(dòng)，以及其中的十大工作角色。這本書(shū)一舉奠定了亨利·明茨伯格的管理大師的地位?，F在，先讓我們重溫這一經(jīng)典： 這項研究發(fā)現，管理者最初是被定義為正式掌管組織單位的人，他所具有的正式權力讓他在組織中獲得了有著(zhù)特殊地位的職位。正式的權力和地位使得管理者具備了三種人際關(guān)系角色。其中第一種也是最簡(jiǎn)單的一種角色就是“名義領(lǐng)袖”，管理者有義務(wù)在各種正式場(chǎng)合中代表他的組織；第二種角色是“聯(lián)絡(luò )官”，他需要與公司外部的同行以及其他人進(jìn)行互動(dòng)，贏(yíng)得支持，獲取信息；第三種角色是“領(lǐng)導者”，它決定著(zhù)管理者與下屬的關(guān)系，包括激勵下屬、人員配置等。 人際關(guān)系角色將管理者置于獲取信息的獨特位置。他與外部的聯(lián)系帶來(lái)了特殊的外部信息，同時(shí)作為“領(lǐng)導者”的活動(dòng)又使得他成為組織信息的焦點(diǎn)。于是管理者成為組織的特定類(lèi)型信息的神經(jīng)中樞，承擔起信息傳遞的三種角色。 信息傳遞的第一種角色是“監控者”，管理者是信息的接收者和收集者，所以他對組織有著(zhù)透徹的了解；第二種角色是“傳播者”，管理者把特定的信息傳播到組織內部；第三種角色是“發(fā)言人”，把組織的信息傳播到它所處其中的外部環(huán)境中。 管理者在信息方面擁有得天獨厚的優(yōu)勢，他的特殊地位和權力使得他在組織的重大戰略決策系統中處于中心位置，扮演著(zhù)四種決策制定的角色。這些角色分別是：“創(chuàng )業(yè)者”，負責發(fā)起公司變革；“故障排除者”，在組織受到威脅時(shí)臨危受命；“資源調配者”，負責決定公司資源的用途；“談判者”，負責在必要時(shí)代表組織進(jìn)行談判。 《管理工作的本質(zhì)》出版后，亨利·明茨伯格教授逐漸意識到，這本書(shū)僅羅列出各種管理角色(雖然這在當時(shí)已是偉大創(chuàng )舉)，并沒(méi)有對管理進(jìn)行完整全面的描述?！爱敃r(shí)我還以為自己提出了一種模型，后來(lái)我才逐漸認識到，那不過(guò)是我列出的又一份清單而已，盡管我的清單里有一些箭頭?！?em>(參見(jiàn)圖“管理工作的本質(zhì)：從清單到模型”的左半部分。) 從20世紀90年代 開(kāi)始，他致力于構思“一種管理模型”。他又開(kāi)始了沒(méi)日沒(méi)夜的文獻閱讀、實(shí)證研究和實(shí)地觀(guān)察。不過(guò)，這一次他把實(shí)地觀(guān)察的對象數量擴大到了29位管理者，涵蓋了高層、中層和基層三個(gè)級別，而不像第一次那樣只局限于高層管理者。這項研究成果作為《管理進(jìn)行時(shí)》(Managing)一書(shū)于2009年出版。 功夫不負有心人。亨利·明茨伯格教授最終完成了他苦苦追尋的管理模型?！岸嗄陙?lái)，經(jīng)過(guò)十多次嘗試，我終于制成了頗合自己心意的那一頁(yè)紙(管理模型)?！?/font> 這個(gè)模型(參見(jiàn)圖“管理工作的本質(zhì)：從清單到模型”的右半部分)將管理者置于中間，下面是他直接負責的單位，上面的一邊是組織內的其他單位，另一邊是與單位有關(guān)的外部世界(比如客戶(hù))。 管理活動(dòng)發(fā)生在三個(gè)層面上，其內容從抽象到具體，即從借助信息到利用人員，直至最后直接采取行動(dòng)。 在每個(gè)平臺上，管理者都要同時(shí)扮演兩種角色。在信息平臺上，管理者要向四周傳播信息并(對內部)控制信息。在人員平臺上，管理者要(在內部)領(lǐng)導并(與外部)聯(lián)絡(luò )。在行動(dòng)平臺上，管理者要(在組織以?xún)?行動(dòng)并處理(組織以外的)各項事務(wù)。處于中間位置的管理者，在自己的腦海中構思工作框架(規劃工作重點(diǎn)等)和安排工作日程。 與1973年的管理角色清單相比，亨利·明茨伯格教授的管理模型具有三個(gè)鮮明的特色：環(huán)境的要素被納入了模型；管理活動(dòng)的三大類(lèi)別被三大平臺取代；管理活動(dòng)類(lèi)別中的決策制定更換為三大平臺中的行動(dòng)。 環(huán)境對組織管理工作的重要意義不言而喻。一個(gè)企業(yè)組織包含了多個(gè)單位組織，如果一個(gè)人負責整個(gè)企業(yè)組織的管理(比如CEO)，那么影響他的管理工作有效性的環(huán)境因素，就包括企業(yè)外部的環(huán)境因素和企業(yè)內部的環(huán)境因素。如果一個(gè)人只是負責企業(yè)組織中某個(gè)單位的管理(如某個(gè)部門(mén)經(jīng)理或某個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理)，影響他管理有效性的環(huán)境因素，則既來(lái)自企業(yè)外部，又來(lái)自企業(yè)內部的其他單位，而且來(lái)自本單位。 把抽象、無(wú)形的管理活動(dòng)類(lèi)別調整為具體、有形的平臺，有利于管理者樹(shù)立平臺的思維，在當今“平臺決勝”的時(shí)代中占得先機。 用“行動(dòng)”代替“決策”，彰顯了亨利·明茨伯格教授強調管理實(shí)踐性和技藝性的一貫思維。在他的創(chuàng )新性管理思想中，行動(dòng)是至關(guān)重要的。比如他認為戰略大多不是由高層管理者深思熟慮地規劃出來(lái)的，而是在員工解決實(shí)際問(wèn)題的行動(dòng)中涌現出來(lái)的；比如他呼吁拋棄脫離實(shí)際、浮于表面的英雄式領(lǐng)導，代之以腳踏實(shí)地的投入型管理。 領(lǐng)導太多，管理太少 由美國次貸危機引發(fā)而席卷全球的金融危機，導致世界經(jīng)濟至今仍然沒(méi)有完全恢復元氣。危機發(fā)生不久，亨利·明茨伯格教授就敏銳地指出，危機的根源不是金融的或者經(jīng)濟的，而是管理的?！疤嗟墓尽I(lǐng)導人’一直都在為了獲得速成的業(yè)績(jì)成果而把自己的企業(yè)變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續發(fā)展?！薄拔覀円恢彼^的金融危機實(shí)際上是一場(chǎng)管理危機?！?/font> 在他看來(lái)，美國商界流行的這種領(lǐng)導方式是“英雄式領(lǐng)導(Heroic Leadership)”。英雄式領(lǐng)導者制定宏大的戰略，做艱難的決策，勝利完成龐大的并購，同時(shí)毫無(wú)顧忌地享受大規模裁員。他們一馬當先，遠離并漂浮在棘手的但是至關(guān)重要的日常管理工作和流程之上。 “我每天都會(huì )聽(tīng)到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣布各種業(yè)績(jì)目標，卻讓做真正的管理工作的某個(gè)人去完成這些目標?！焙嗬っ鞔牟窠淌谂u這種領(lǐng)導者，只會(huì )坐在辦公室里發(fā)布這些目標，然后要求別人去實(shí)現，而不是腳踏實(shí)地，幫助提升績(jì)效?！案吖軅儾磺宄髽I(yè)當下的實(shí)際運營(yíng)情況，因此員工們也不在乎企業(yè)到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失??！” 這正是美國次貸危機的“罪魁禍首”。在那些所謂藍籌的金融機構里，高管制定業(yè)績(jì)目標，讓手下的經(jīng)理們去達成目標。假設你是其中的一個(gè)經(jīng)理，你被告知：要么完成目標，要么滾蛋。然后那些次級貸款債券不期而至，你會(huì )怎么做？ “我的領(lǐng)導都由于怕麻煩不想出力做管理工作，我為什么在乎呢？”亨利·明茨伯格教授一眼看穿你的心思，“那些專(zhuān)家，那些媒體，更不要說(shuō)董事會(huì )及其發(fā)放的高額紅利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾？而且，我的同事一批批地被裁掉，我實(shí)在沒(méi)有時(shí)間考慮次級貸款債券的風(fēng)險問(wèn)題，所以我把它們全部買(mǎi)下，至少下一個(gè)季度的業(yè)績(jì)報告會(huì )好看些?！?/font> 亨利·明茨伯格教授抨擊的英雄式領(lǐng)導，風(fēng)行于市場(chǎng)經(jīng)濟最發(fā)達的美國?？墒欠叛廴?，放眼中國商界，何嘗不是如此呢？ 脫離企業(yè)實(shí)際、殺傷員工情感的英雄式領(lǐng)導浪潮之所以如此洶涌，亨利·明茨伯格教授認為主要原因在于，多年以來(lái)理論界和實(shí)務(wù)界區分、放大、鼓吹了領(lǐng)導者(或“領(lǐng)導”)與管理者(或“管理”)的差異。領(lǐng)導者是“做正確的事情”的人，管理者則是“正確地做事”的人。 在這種區分下，領(lǐng)導者制定目標，激勵團隊合作，具有長(cháng)期的戰略眼光，打造信任；管理者負責執行?？墒?，“如果領(lǐng)導力是關(guān)乎激勵團隊合作，那么你的公司里股權是如何分配的？如果領(lǐng)導力是關(guān)乎長(cháng)期眼光，那么這些股權中有多少已經(jīng)在短期內兌現？如果領(lǐng)導力是關(guān)乎打造信任，如果員工真是你的‘最偉大資產(chǎn)’，那么近年來(lái)已經(jīng)有多少這樣的資產(chǎn)被掃地出門(mén)？而這在留下的員工中間又產(chǎn)生了多少信任呢？”亨利·明茨伯格教授反問(wèn)。 在他看來(lái)，對領(lǐng)導和管理做如此切割，讓越來(lái)越多的人相信，領(lǐng)導在一定程度上是脫離并優(yōu)于管理的。領(lǐng)導者也自信擁有優(yōu)越的特權?！斑@種觀(guān)點(diǎn)只會(huì )孤立處于領(lǐng)導崗位的人，因而破壞組織內部的社群集體感?！备鞣N組織中的小社會(huì )于是失去了平衡。 企業(yè)領(lǐng)導者不僅堂而皇之地行使“領(lǐng)導”的特權，而且，在經(jīng)濟學(xué)家所信奉“貪婪有用”的信條助推之下，其貪欲也膨脹起來(lái)，控制了整個(gè)社會(huì )。在亨利·明茨伯格教授看來(lái)，本應由政治力量組成的政府部門(mén)、經(jīng)濟力量組成的企業(yè)部門(mén)、社會(huì )力量組成的公眾社群部門(mén)三足鼎立的社會(huì )平衡狀態(tài)，就這樣被打破了。 英雄式領(lǐng)導的背后，隱藏著(zhù)一個(gè)假定：每一個(gè)存在問(wèn)題的公司，都需要新的、更多的領(lǐng)導力來(lái)解決問(wèn)題。但是，亨利·明茨伯格教授對此不能茍同，“我認為許多公司已經(jīng)擁有太多的領(lǐng)導力，他們需要的是更少的領(lǐng)導力，也許是一種更古老的領(lǐng)導力：剛好足夠的領(lǐng)導力?！?/font> 打造社群型企業(yè) 在亨利·明茨伯格教授看來(lái)，解決組織失衡、社會(huì )失衡問(wèn)題的關(guān)鍵，是采用投入型管理(Engaging Management)，來(lái)取代英雄式領(lǐng)導，發(fā)展并發(fā)揮社群力，把企業(yè)當作社群來(lái)重建。 “社群力(communityship)”是亨利·明茨伯格教授首創(chuàng )的一個(gè)概念，它的內涵介于個(gè)人的領(lǐng)導力(individual leadership)與社會(huì )的公民力(collective citizenship)之間。對管理者來(lái)說(shuō)，社群力就是把組織打造成社群的能力，在這樣的組織社群中，組織成員擁有很高的集體歸屬感，同事之間彼此關(guān)愛(ài)，關(guān)心大家的工作，熱愛(ài)共同的組織這個(gè)家園，維護共同的更大的組織利益，而不是只顧攫取自己的個(gè)人私利。 如何把一個(gè)作為“人力資源”組合集體的公司，變成由一個(gè)又一個(gè)活生生的“人”構成的社群的機構？換句話(huà)說(shuō)，如何把英雄式領(lǐng)導變成投入型管理(這兩者的區別，請參見(jiàn)表“英雄式領(lǐng)導與投入型管理的對照”)？ 亨利·明茨伯格教授在其開(kāi)展各種幫助管理者及其組織發(fā)展的實(shí)戰型培訓項目中，總結出了五條經(jīng)驗： 在一個(gè)組織里打造社群，最好從一小撮有承諾、有擔當的經(jīng)理們開(kāi)始。有證據顯示，在創(chuàng )建強大的社群上，小團體要比偉大的領(lǐng)導力或者單獨的培訓更有效。 當這些小群體中的經(jīng)理們在組織內分享其經(jīng)驗，并對其經(jīng)驗進(jìn)行反思的時(shí)候，社群集體感就在組織中扎下了根。管理工作是繁重而忙亂的，工作場(chǎng)所的壓力幾乎不鼓勵經(jīng)理們三思而后行，所以經(jīng)理們最需要的，就是放慢節奏，反思反?。耗莻€(gè)客戶(hù)真正的意思是什么？為什么我們對公司戰略的理解會(huì )這么難？ 在這些反思中產(chǎn)生的洞見(jiàn)，自然地啟動(dòng)了許多小項目，并最終發(fā)展成公司的大戰略。亨利·明茨伯格教授在其多年的研究中發(fā)現，許多組織的戰略不是由高層管理者深思熟慮地制定出來(lái)的，而是從組織中各種各樣的員工所發(fā)起的小項目中學(xué)習并逐漸形成的。 當這些最初的小群體推動(dòng)變革時(shí)，他們就變成其他群體的榜樣，把社群力推廣到遍及整個(gè)組織。當人們看到承諾與投入對整個(gè)組織和他們自身都帶來(lái)巨大的好處時(shí)，這種極具感染力的承諾和投入就會(huì )被快速地廣泛傳播。當組織成員走出公司，以負責任的、互利共贏(yíng)的方式，積極活躍于比公司更加廣大的社會(huì )社群中，這就表明社群力已經(jīng)牢牢地固化在這家公司中了。 德國劇作家貝爾托·布萊希特(BertoltBrecht)的戲劇《伽利略傳》中，有個(gè)人說(shuō)：“沒(méi)有英雄的國家是多么不幸??！”伽利略則回答說(shuō)：“不！需要英雄的國家才是不幸的?！?/font> 在亨利·明茨伯格教授看來(lái)，猶如這段對白所揭示的，企業(yè)更需要的不是浮在表面的英雄式領(lǐng)導，而是扎根于組織土壤中的投入型管理?！笆菚r(shí)候把管理與領(lǐng)導力一起帶回，回歸于腳踏實(shí)地了?！?/font>
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