中西管理思想的碰撞
2006-5-30 9:01:20 楊 丹/KMCenter
中西管理思想的碰撞——記“解讀大師論壇”
2006年4月25日，《IT經(jīng)理世界》雜志社、中歐國際工商學(xué)院在上海、北京共同主辦“解讀大師論壇”。 亨利·明茨伯格先生在北京論壇上與中國商業(yè)領(lǐng)袖一起共同探討在世界經(jīng)濟新形勢下企業(yè)的戰略與管理。數百位中國有影響力的CEO、高層管理人員、著(zhù)名的專(zhuān)家和學(xué)者參加了論壇。
管理者真正的角色是什么？戰略是靠管理者規劃出來(lái)的嗎？ “后德魯克”時(shí)代，管理、管理學(xué)、管理教育正在走向何方？亨利·明茨伯格先生在題為“管理向何處去”的演講中就上述問(wèn)題發(fā)表了自己的看法。
亨利·明茨伯格是當今世界上最杰出的管理思想家。自上個(gè)世紀七十年代以來(lái)，先后創(chuàng )立了在管理界影響深遠的管理角色學(xué)派、戰略過(guò)程學(xué)派和實(shí)踐管理教育范式，他同時(shí)是美國戰略管理協(xié)會(huì )的創(chuàng )始人和前任主席，國際實(shí)踐管理教育聯(lián)盟(IMPM)創(chuàng )始人和前任主任。
亨利·明茨伯格給與會(huì )者提出了德魯克先生提出的三個(gè)關(guān)于管理者的問(wèn)題讓大家思考：（1）經(jīng)理就像一個(gè)樂(lè )隊的指揮，他們是要保持非常好的表演效果，很多的樂(lè )器按照秩序來(lái)很好地進(jìn)行排序，使其協(xié)調一致，作為樂(lè )團的成員個(gè)體來(lái)說(shuō)，會(huì )有一些困難，管理者起到協(xié)調的作用。（2）經(jīng)理就像是一個(gè)樂(lè )隊的指揮，通過(guò)他的努力，可以展示個(gè)人的領(lǐng)導力，作為經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，既是作曲家，也是一個(gè)指揮。（3）首席執行官相當于指揮，他只是一個(gè)皮影戲中的傀儡而已，他只能按照別人的意愿來(lái)做事情。
亨利·明茨伯格認為，管理者最能發(fā)揮作用的時(shí)間是在彩排時(shí)，因為彩排時(shí)總會(huì )出現問(wèn)題，而演出時(shí)不會(huì )。管理不是一門(mén)科學(xué)，物理學(xué)、化學(xué)和生物學(xué)是一門(mén)科學(xué)，而管理則不是，因為管理并不是要發(fā)現事實(shí)，它是要利用知識把事情做好，實(shí)現目標，所以它不是一門(mén)理論科學(xué)，也不是一門(mén)應用科學(xué)。因為應用科學(xué)也是科學(xué)，管理是一種做法和規范，更確切地說(shuō)是規范，也就是一邊工作一邊學(xué)習的東西。
管理是一種做法，它利用科學(xué)知識，像一門(mén)手藝，而且在很大程度上要依賴(lài)于藝術(shù)，管理是你的想象力，你對遠景的戰略設想，所以管理就是要創(chuàng )造一些新的方法和新的視角。從手藝這個(gè)角度看，管理是一種經(jīng)驗，需要在實(shí)踐中學(xué)習，從科學(xué)來(lái)說(shuō)的角度看，管理是使用科學(xué)，是要使用分析的方法，使用經(jīng)過(guò)論證的知識，所以所有的管理層，管理的時(shí)候要把三個(gè)環(huán)節都結合在一起。
藝術(shù)
如上圖，，將藝術(shù)、科學(xué)還有技能畫(huà)個(gè)三角形，管理放在三角形的哪個(gè)地方呢，你們認為自己是屬于科學(xué)、藝術(shù)還是技能中的哪一類(lèi)？聽(tīng)到在中國，很多的管理層，特別是中小企業(yè)家，他們都認為自己是屬于藝術(shù)類(lèi)的管理者，有些人認為，中國需要在這方面得到加強。但是亨利·明茨伯格認為，管理需要藝術(shù)，但是如果只認為自己是屬于三角型中的某一個(gè)部分，則另外在兩個(gè)角中就會(huì )遇到問(wèn)題，因為有效的管理，并不是僅在于上述三角型的某一個(gè)角，而應該是藝術(shù)、科學(xué)與技能的結合，也就是說(shuō)有效的管理需要找到平衡，需要雙管齊下，有些人傾向于技能方面，他應該是參與性的管理者。有些人傾向于藝術(shù)方面，則是有真知灼見(jiàn)的管理者，有些人偏重于科學(xué)方面，暫且叫分析型管理者。不同的國家對管理的看法不同，日本人認為，管理是一種技能，而中國人則認為，管理是一門(mén)藝術(shù)。
亨利·明茨伯格認為，在英雄式的管理中，經(jīng)理人都是非常重要的人物，是脫離產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或者服務(wù)的人，這是非常危險的做法。另外一種就是所謂參與式的管理，經(jīng)理人只是幫助別人發(fā)揮其重要性，經(jīng)理人的重要性體現在使別人成為重要，這兩者是完全不同的做法。
企業(yè)就是一個(gè)網(wǎng)絡(luò )。網(wǎng)絡(luò )是人們以各種各樣的方式相互連接和溝通的一種形式。日本有一家化妝品公司，所有的人都可以參加管理會(huì )議，高層管理會(huì )議具有公開(kāi)性和廣泛性，公司的管理是溝通式的，這樣可以鼓勵更多人參加交流討論。上層管理者制定戰略，剩下的其他人負責實(shí)施，如果戰略搞得不好，一般人不會(huì )批評政策的制定者，通常制定政策者還會(huì )批評別人。一般人認為，管理者制定政策，然后就可以實(shí)施，但是實(shí)際上，這是行不通的，因為在制定政策與實(shí)施之間還沒(méi)有形成一個(gè)反饋環(huán)節。制定了增長(cháng)戰略并不是說(shuō)就可以增長(cháng)和發(fā)展，戰略是逐漸出現的，隨著(zhù)時(shí)間的推移，戰略就生成了。把戰略通過(guò)一種學(xué)習的過(guò)程確定出來(lái)以后，并不是說(shuō)就可以向前發(fā)展，而是還要有變化，要調整，戰略是活的，是動(dòng)態(tài)的東西，是變化的東西，但是對于英雄式的管理層，他們認為像耶穌發(fā)布命令，下面就可以實(shí)施一樣。另一種方法是，戰略產(chǎn)生于網(wǎng)絡(luò )中，經(jīng)過(guò)人們的參與，解決了問(wèn)題，然后形成了行動(dòng)計劃，這是兩種不同的對待戰略的看法。
另一個(gè)問(wèn)題是資源分配方面的管理，管理是要鼓勵其他人做決定，利用人們當中現有的能力，發(fā)揮他們的能力，這樣管理者就要根據具體情況來(lái)做決定。亨利·明茨伯格認為人力資源這個(gè)詞用得不好，人就是人，不是人力資源，將人當做人力資源是錯誤的概念，資源是不能被辭退的，而人則有可能被炒魷魚(yú)。他認為，也許我們應該少一點(diǎn)管理方面的英雄，更需要普通的老百姓。
他做了一個(gè)比喻來(lái)講戰略問(wèn)題。拿一個(gè)空瓶子，放一些蜜蜂和蒼蠅，然后對著(zhù)窗戶(hù)觀(guān)察，結果非常有意思。蜜蜂非常聰明，它們知道遇到麻煩，朝有光的方向飛，因為在蜂窩當中如果著(zhù)火或者里面出現了問(wèn)題，有危險的話(huà)，他們就從洞中飛出來(lái)，蜜蜂懂得這種聰明的做法，但是蜜蜂沒(méi)有學(xué)會(huì )關(guān)于玻璃，關(guān)于杯子的事情，他一直向窗戶(hù)那邊飛，一直到撞死為止；但是蒼蠅不懂得光線(xiàn)、玻璃和塑料的問(wèn)題，他們就會(huì )亂飛，五分鐘后蒼蠅反而飛出去了，而蜜蜂撞死了，這是因為它們很聰明。通過(guò)這個(gè)故事說(shuō)明什么問(wèn)題呢？蜜蜂會(huì )制定很多的戰略，而蒼蠅則不會(huì )，換句話(huà)說(shuō)，我們有太多的人學(xué)會(huì )很多知識，但是不會(huì )進(jìn)行適應，他們雖然聰明，但是不會(huì )適應新的局面，對所做的事情也不會(huì )進(jìn)行調整，也許我們需要更多的人去做實(shí)驗，去摸著(zhù)石頭過(guò)河。通過(guò)這種做法，來(lái)學(xué)會(huì )更好的做事情，因此我想就三個(gè)戰略的模型做出一個(gè)比較。
一種是規劃式的戰略模型，是將戰略作為一種科學(xué)，通過(guò)規范的過(guò)程建立戰略；一種是學(xué)習式的戰略模型，也就是要摸著(zhù)石頭過(guò)河；還有一種是遠見(jiàn)式的、真知灼見(jiàn)式的戰略模型，也就是說(shuō)戰略涉及到遠見(jiàn)和愿景。應該把這三種模型結合在一起，戰略的建立首先是一個(gè)學(xué)習的過(guò)程，是一些工作采取不同的方式對之進(jìn)行測試，然后將它們綜合到一起，再建立一個(gè)愿景，這個(gè)愿景可能會(huì )引領(lǐng)你走向規劃，因為需要把愿景付諸具體的實(shí)施，戰略隨著(zhù)時(shí)間的推移可能會(huì )發(fā)生變化，因此這是一個(gè)制定動(dòng)態(tài)戰略的過(guò)程。戰略制定如同射擊瞄準，首先要做好準備，射擊、瞄準，再射擊，再瞄準，再射擊，再瞄準，也就是說(shuō)先瞄準再射擊，還是先射擊再瞄準，這說(shuō)明制定戰略是一個(gè)學(xué)習的過(guò)程，而不是一個(gè)規劃的過(guò)程。制定戰略更多的是作為一個(gè)過(guò)程。
亨利·明茨伯格還講了社會(huì )發(fā)展的方向問(wèn)題，他認為這是更為重要的問(wèn)題，包括中國和其他國家的問(wèn)題。他講了幾種經(jīng)濟發(fā)展模式。 一種是自上而下的計劃經(jīng)濟模式。西方人認為，人們已經(jīng)對這種模式喪失了信心，認為不能再進(jìn)行計劃經(jīng)濟了，當然這里是見(jiàn)仁見(jiàn)智的說(shuō)法，但是經(jīng)濟學(xué)家對此非常熱心，他們對計劃的發(fā)展，至上而下的經(jīng)濟發(fā)展模式很感興趣；第二種模式是完全開(kāi)放，也就是全球化的模式。他認為沒(méi)有這么一個(gè)國家，可以做到完全開(kāi)放而使經(jīng)濟得到很好的發(fā)展；很多國家的經(jīng)濟發(fā)展是通過(guò)第三種方式，叫做本地化的發(fā)展模式，就是發(fā)展國內的企業(yè)。中國的經(jīng)濟發(fā)展特點(diǎn)是雙管齊下，國家對經(jīng)濟發(fā)展并不是袖手旁觀(guān)，國家積極推進(jìn)經(jīng)濟的發(fā)展，像摩托羅拉和很多跨國公司都活躍在中國的經(jīng)濟舞臺，同時(shí)中國也建立了中小的企業(yè)，像聯(lián)想的發(fā)展，他們都是本土化發(fā)展的公司。所以亨利·明茨伯格的論點(diǎn)就是，沒(méi)有任何一個(gè)國家能夠完全按照全球化的方式來(lái)發(fā)展，沒(méi)有任何一個(gè)國家完全是將城門(mén)打開(kāi)就可以發(fā)展的，因為這樣做，只是會(huì )讓富裕國家占便宜，作為經(jīng)濟學(xué)家來(lái)說(shuō)，要有公平的競爭環(huán)境，所有的公司，所有的人應當是在一個(gè)公平的環(huán)境中競爭。中國需要考慮的問(wèn)題是應該如何鼓勵經(jīng)濟的本土化發(fā)展，同時(shí)與全球化相結合。
“解讀大師論壇”是企業(yè)家代表和商界代表的一次思想的精彩碰撞，一次頭腦風(fēng)暴。他的很多觀(guān)點(diǎn)與我們目前在管理方面的理念有非常激烈的碰撞，對于我們的一些傳統思維也具有一定的挑戰。
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