隨著(zhù)OKR的理念普及，目前已經(jīng)有很多企業(yè)開(kāi)展了OKR的實(shí)踐，但很多企業(yè)會(huì )發(fā)現OKR制定后，多數時(shí)候會(huì )覺(jué)得目標很理想但現實(shí)很骨感。制定出OKR實(shí)施后，三個(gè)月過(guò)去了好像進(jìn)展并不是很好，九個(gè)月過(guò)去了進(jìn)展也不是很好，然后就被卡在這里，開(kāi)始失去耐心，本文是基于對幾十家企業(yè)OKR輔導實(shí)踐經(jīng)驗的總結，對OKR實(shí)施在導入、目標制定、目標對齊、實(shí)施輔導及復盤(pán)五個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)中，容易被企業(yè)忽略的幾個(gè)關(guān)鍵落地要素把控的經(jīng)驗分享，希望給正在實(shí)施OKR的企業(yè)以借鑒與啟發(fā)。
分 享 | 王曙光 OKR實(shí)戰輔導專(zhuān)家 優(yōu)勢領(lǐng)導力學(xué)院創(chuàng )始合伙人要點(diǎn)：
01.OKR就是一個(gè)目標管理和溝通的工具，它不能替代管理團隊的執行力和領(lǐng)導力；
02.基于優(yōu)勢給到團隊針對性的激勵會(huì )給團隊帶來(lái)很大的鼓舞，但同時(shí)優(yōu)勢也是一把雙刃劍，可能成為達成目標路上的“絆腳石”；
03.正確看待增長(cháng)預期，不能將內驅用到讓自己像一個(gè)倉鼠一樣在滾輪上不停奔跑，要松弛有度；
04.復盤(pán)做得是否徹底，前提是CEO能否營(yíng)造出安全的心理環(huán)境，復盤(pán)即對事也要對人。
OKR不能取代組織中管理團隊的執行力和領(lǐng)導力
我們經(jīng)常說(shuō)OKR就是一個(gè)目標管理和溝通的工具，它首先不能替代戰略思考，第二不能讓OKR取代執行力和領(lǐng)導力。所以，并不是說(shuō)一個(gè)好的目標制定出來(lái)之后，它就會(huì )自然而然的達成，OKR目標的達成還是需要較強的團隊執行力。很多時(shí)候我們自認為自己的執行力比較強，但是實(shí)際上發(fā)現并不夠，例如項目管理能力雖然說(shuō)已經(jīng)很熱了，有很多年輕人都會(huì )去學(xué)了，項目管理的課程也有很多實(shí)操性的經(jīng)驗，但是實(shí)際執行中項目管理能力還是非常欠缺。OKR實(shí)施過(guò)程有一個(gè)非常重要的概念叫持續績(jì)效輔導，管理層需要有持續對話(huà)的能力，不斷的去溝通工作目標，溝通工作進(jìn)度，提供不同的支持和輔導，而且還要情景化的去輔導，因為不同的員工面臨的挑戰是不一樣的。同時(shí)我們還非常強調要及時(shí)的反饋，哪里做得好，哪里還可以提升，讓員工會(huì )不斷的往前去發(fā)展，把事情做好。還有一些通用能力，包括溝通能力、應對壓力的能力、應對變化的能力、創(chuàng )新的能力，這些都非常重要。OKR實(shí)施的過(guò)程其實(shí)就是一面鏡子，通過(guò)實(shí)施的效果，我們能看到我們的執行力是什么樣的，我們的領(lǐng)導力是什么樣的，我們的通用能力是什么樣的，從而不斷的去提升。一個(gè)是科技創(chuàng )業(yè)公司，管理層沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)管理能力提升的相關(guān)培養和實(shí)踐，基于個(gè)人技術(shù)能力強，成為了組長(cháng)、經(jīng)理、甚至因為業(yè)務(wù)發(fā)展迅速晉升為VP帶領(lǐng)更大的隊伍。這個(gè)時(shí)候大部分是憑本能在做事。從專(zhuān)業(yè)能力方面從大學(xué)到研究生到博士一直在學(xué)校學(xué)習，工作之后也會(huì )有師傅帶、有專(zhuān)業(yè)培訓去培養，但在領(lǐng)導力方面，尤其在一些創(chuàng )業(yè)公司中是被忽略的。所以盡管有了一個(gè)很好的OKR，但是達成的效果并不是很好，其中一個(gè)重要原因就是領(lǐng)導能力的欠缺。另外一個(gè)是一家法國世界500強公司，他們定目標的時(shí)候，不夠有野心，通過(guò)各種手段讓他們制定出來(lái)了相對有野心的目標，但是他們實(shí)現的非常不錯，這恰恰是因為剛才提到的那些項目管理、專(zhuān)業(yè)能力、通用能力、領(lǐng)導力都相對是比較強，所以有底層的能力在那，只要有了更有雄心一點(diǎn)的目標，實(shí)現的結果就比較好。我記得非常清楚的一個(gè)數字，他們想在一個(gè)新業(yè)務(wù)當中達成20%的增長(cháng)，這個(gè)OKR對他們來(lái)講已經(jīng)是很雄心勃勃了，原來(lái)都是5% 、7%的增長(cháng)對他們來(lái)說(shuō)已經(jīng)很好，因為他們制定了20%，但實(shí)際做出來(lái)的效果是78%，這個(gè)完全出乎了他們的意料，可能會(huì )有一些市場(chǎng)因素在里面，但是OKR給他們帶來(lái)的激勵，以及他們比較強的能力基礎，讓他們達成的效果比較好。團隊優(yōu)勢是一把雙刃劍，既是團隊賦能催化劑也可能成為過(guò)程的絆腳石一家跨國藥企在中國區大約有5000多人， CEO是非常雄心勃勃的想帶著(zhù)這家公司有進(jìn)一步發(fā)展，甚至有上市的規劃。公司里面大力推廣優(yōu)勢理念，高管團隊12個(gè)VP當中風(fēng)格都很大不一樣，CEO對長(cháng)遠的思考是非?？b密的，非常需要數據來(lái)支持的。而 HRVP是在團隊關(guān)系上非常注重連接，把大家捏合在一起，所以他們就會(huì )配合得很好。我們會(huì )通過(guò)優(yōu)勢測評去診斷出每個(gè)人的特點(diǎn)在哪里，針對企業(yè)目前這個(gè)階段，我們更需要往哪個(gè)方向去發(fā)展，或者說(shuō)彌補哪些短板，發(fā)揮自己的長(cháng)項，優(yōu)勢工作坊對于人的了解，對于整個(gè)團隊優(yōu)勢的了解，不僅僅能夠在創(chuàng )業(yè)公司去發(fā)揮這種作用，在大公司也非常有用，我們在給這家公司去做部門(mén)的OKR工作坊HRVP都會(huì )來(lái)， HRVP會(huì )帶著(zhù)大家做一下優(yōu)勢的分享，他幾乎能說(shuō)出房間里面每一個(gè)人的Top5優(yōu)勢是什么，并且去看一下整個(gè)團隊的優(yōu)勢的分布，基于優(yōu)勢給到團隊針對性的激勵，會(huì )在給團隊帶來(lái)很大的鼓舞。同時(shí)，在OKR實(shí)施過(guò)程一線(xiàn)管理者往往是最艱難的，他們既要帶領(lǐng)團隊實(shí)現OKR，還需要處理上層、橫向信息的對齊與溝通，還要確保完成日常工作、響應突發(fā)事件，團隊人手有時(shí)也不足，往往一線(xiàn)管理者更容易先進(jìn)入倦怠狀態(tài)。蓋洛普的研究成果顯示“一個(gè)擁有高度敬業(yè)的經(jīng)理的員工比一個(gè)不敬業(yè)的經(jīng)理的員工敬業(yè)的可能性高59%。如果一個(gè)經(jīng)理產(chǎn)生倦怠，整個(gè)團隊也不會(huì )敬業(yè)?！币虼?，關(guān)注一線(xiàn)管理者的壓力及工作狀態(tài)尤為重要，為一線(xiàn)管理者賦能，他們才能給到團隊賦能。這里有一個(gè)例子，一位特別優(yōu)秀的技術(shù)開(kāi)發(fā)管理者從國外回來(lái)，他的思維敏捷、有創(chuàng )新力，專(zhuān)注目標，有非常強的問(wèn)題解決能力，在作為技術(shù)開(kāi)發(fā)時(shí)，他這些特質(zhì)在技術(shù)問(wèn)題解決上展現出了非常強的優(yōu)勢。但他在帶團隊過(guò)程，并沒(méi)有產(chǎn)生同樣的結果，反而，團隊內出現了很多抱怨，因為他會(huì )習慣性用解決問(wèn)題視角去評價(jià)團隊成員的工作，發(fā)現各種問(wèn)題，就問(wèn)題談怎么解決。時(shí)間久了，團隊成員總得不到正向反饋和激勵，團隊的氛圍就變得不夠開(kāi)放，失去活力，成員不愿意談?wù)撳e誤或失敗，這與OKR倡導的文化環(huán)境恰恰相反，OKR的實(shí)施結果自然也不是很理想。這個(gè)時(shí)候需要幫他看到自己的優(yōu)勢特質(zhì)是什么，優(yōu)勢如何在過(guò)去幫助他取得了關(guān)鍵成果，同時(shí)也看到在工作環(huán)境、工作對象發(fā)生變化之后，原有的工作方式帶來(lái)的盲區，對工作成果的達成造成了阻礙。同時(shí)，通過(guò)了解每位團隊成員的優(yōu)勢與需求，確認什么樣的反饋和輔導方式對成員更有效，更能激勵到他，并輔助一些領(lǐng)導力的工具，就能很快去調整和改善團隊管理效果。通過(guò)實(shí)施OKR一面鏡子照出自己哪里有不足之后，用輔導手段去跟上，其中優(yōu)勢領(lǐng)導力就是怎么去培養他們，基于優(yōu)勢去發(fā)展下屬，基于優(yōu)勢去做事，這種切入都是很好的方式，在團隊能力成長(cháng)這個(gè)過(guò)程是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，要有一個(gè)耐心。正確看待增長(cháng)預期，克服團隊整體疲勞期企業(yè)實(shí)施OKR見(jiàn)到效果可能是6個(gè)月，有的9個(gè)月，有的1年，所以在這個(gè)過(guò)程不是說(shuō)OKR失效了，實(shí)際上是我們團隊在這個(gè)過(guò)程中需要補充能力的過(guò)程，在推動(dòng)OKR項目時(shí)，對預期要不斷的碰撞，你看到了什么，發(fā)現了什么，這個(gè)過(guò)程不是OKR不行，不是人不行，是我們在挑戰目標過(guò)程中有更多需要去解決的問(wèn)題出現。目前我觀(guān)察很多企業(yè)，發(fā)現有時(shí)候高速增長(cháng)并不是業(yè)務(wù)的需要，也并不是企業(yè)本身的需要，而是資本的需要，某種程度上管理節奏已經(jīng)被資本帶走，在這時(shí)管理層真的要考慮清楚，我目前對業(yè)績(jì)提出這么高的要求，到底是公司的需要，還是客戶(hù)的需要，還是資本的需要，所以怎么去平衡非常重要，如果一直在高壓上面，無(wú)論是管理層也好，還是員工也好，都會(huì )被這種高壓帶來(lái)很大的壓力并且失去耐心。我經(jīng)常建議管理層想清楚這個(gè)問(wèn)題之后，要松弛有度。OKR非常講究有挑戰的目標，非常講究?jì)闰專(zhuān)⒉皇钦f(shuō)把我們的內驅用到讓自己像一個(gè)倉鼠一樣，在滾輪上不停的去滾這種程度。我們要非常及時(shí)的去慶祝那些階段性成果，不管是頂層的管理者也好，還是一線(xiàn)的管理者也好，如何能夠有意識的去看到我們取得的成果，看到我們組織和個(gè)人的進(jìn)步，及時(shí)的去慶祝，能夠讓大家比較好的去度過(guò)疲勞期。
要讓工作變得很好玩，讓大家覺(jué)得這份工作本身就是很有意思的，我們在另外一家公司推動(dòng)OKR，這家公司就是文化創(chuàng )意公司，他們在內部開(kāi)設吐槽大會(huì )，他們的管理層很放開(kāi)，有非常好的節奏，知道我要做出什么樣的增長(cháng)，同時(shí)他把工作結合他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)就變得很好玩了，那么年輕人就會(huì )很投入，疲勞期有時(shí)候會(huì )有，但是總有一些快樂(lè )的方式把疲勞期度過(guò)。營(yíng)造安全的心理環(huán)境，復盤(pán)即對事也要對人無(wú)論是組織還是個(gè)人角度，都是通過(guò)復盤(pán)達成這種迭代往前發(fā)展的，最基礎的是營(yíng)造安全的心理環(huán)境。CEO管理層怎么去定義我們的工作性質(zhì)？包括對創(chuàng )新型業(yè)務(wù)，其實(shí)創(chuàng )新失敗概率很大的，百分之八九十的創(chuàng )新都是失敗的，所以失敗是常態(tài)，怎么去定義工作就是帶著(zhù)失敗屬性的，怎么去定義什么樣的失敗是可以看成一個(gè)學(xué)習機會(huì )的，非常重要。另外一個(gè)CEO和管理層不要覺(jué)得自己什么都懂，要承認我們要依靠整個(gè)團隊的能力或者思想去做好業(yè)務(wù)，要有意識的往后站一步。管理層要以身作則的去分享自己的一些擔憂(yōu)，或者承認自己這個(gè)地方我考慮不到等等，讓員工覺(jué)得 CEO也是個(gè)人，也需要依靠我們，慢慢的安全環(huán)境建立起來(lái)之后，復盤(pán)才會(huì )做得更徹底，因為我們的復盤(pán)不是對事不對人的，我們既要對事又要對人的。復盤(pán)過(guò)程還會(huì )有一些促進(jìn)思考的小工具和流程，特別好用的SSC（Star、Stop、Continue），不僅可以用在業(yè)務(wù)復盤(pán)上，也可以應用在人的復盤(pán)上，結合每個(gè)人和團隊的優(yōu)勢，總結哪項優(yōu)勢過(guò)去用的不多以后可以有意識的啟用，哪項優(yōu)勢過(guò)去有效但現在不再有效，可以調整，回顧上個(gè)階段取得關(guān)鍵成果的巔峰時(shí)刻，這些巔峰時(shí)刻背后是發(fā)揮的哪些優(yōu)勢可以繼續保持，這些內容總結，既能給個(gè)人賦能也能為團隊賦能，還能促進(jìn)團隊形成更為開(kāi)放的環(huán)境，因為每個(gè)人被看見(jiàn)的過(guò)程是非常有能量的，這種正向能量融匯到OKR的整個(gè)過(guò)程也會(huì )讓團隊保持住激情、迎接和突破挑戰。綜上，企業(yè)實(shí)施OKR不只是把關(guān)注點(diǎn)放在目標牽引上，還要考慮團隊成員核心能力的準備度、OKR是一面鏡子，當遇到困難時(shí)，恰好是提升團隊能力的最好時(shí)機，企業(yè)更要有耐心，能給到團隊必要的激勵與支持，把控合適的增長(cháng)節奏，營(yíng)造安全的心理環(huán)境，為業(yè)務(wù)的增長(cháng)和團隊的成長(cháng)留出空間。
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