集團管控體系應該是若干子系統復合成的一個(gè)操作性大體系。我們提倡基于根本目的，基于戰略，基于前瞻遠景，基于現狀和發(fā)展的均衡，建立一套一攬子的、統籌兼顧的、總攬全局的管控體系，并把核心要點(diǎn)都滲透到所有子體系的設計當中去，最后所有子體系的復合就形成管控體系。
集團管控體系分為三大條線(xiàn)：
圖 集團管控體系的三大條線(xiàn)
管理類(lèi)子系統——包括戰略管控、財務(wù)管控、人力資源管控、文化管控和組織管控等子系統。對這些子系統是集團需要必管的。
業(yè)務(wù)類(lèi)子系統——包括研發(fā)管控、供應鏈管控、營(yíng)銷(xiāo)管控、品牌管控、聯(lián)盟管控、國際化管控等多個(gè)子系統。對這些子系統是集團按實(shí)際情況可選擇或管或不管的。
輔助類(lèi)子系統——包括審計管控、資產(chǎn)管控、信息管控等三個(gè)子系統。對這些子系統，我們采用的是無(wú)級變速，保持一般程度的管控即可，但子公司的治理或運作上一旦發(fā)現紕漏，立即進(jìn)行強有力的管控，所以稱(chēng)為無(wú)級變速。
通常，管理類(lèi)子系統應作為集團管控的重點(diǎn)，尤其是戰略管控、財務(wù)管控和人力資源管控三方面。
戰略管控——其內容包括制定并執行集團發(fā)展戰略及業(yè)務(wù)組合戰略、參與板塊企業(yè)的戰略制定，確定績(jì)效目標并考核、投資管理及決策、內外部資源管理與配置、戰略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理、制定集團的政策和標準、培育集團/板塊核心能力、變革管理。
財務(wù)管控——其內容包括成本會(huì )計、管理會(huì )計與出資人財務(wù)管理、資產(chǎn)管理體系、融投資管理體系、內部交易體系與成本核算體系、全面預算體系、財務(wù)組織、資金流管理、偏差分析與審計體系、收益管理。
人力資源管控——其內容包括集團高管層發(fā)展與績(jì)效，薪酬管理、外派人員管理與激勵、高管層發(fā)展與薪酬績(jì)效管理、接班人管理體系、學(xué)習型董事會(huì )、管理學(xué)院、發(fā)展型人力資源規劃、制度輸出與咨詢(xún)、集團薪酬與績(jì)效管理。
集團贏(yíng)取利潤的奧秘——集團管控體系中子集團的功能與定位
壹
集團管控體系的一些基本觀(guān)點(diǎn)
一、我們否定目前輕視子公司法人權力的粗暴做法，提倡把治理作為管控體系設計的前提和基礎。
現在很多母公司對子公司有強大的控制權，母公司不顧子公司法人地位，大量地直接插手和直接指揮，看起來(lái)效果也很好，效率也很高，只不過(guò)那是制度+人治的綜合結果。那些制度、流程本身未必具備操作性，但結合總部的大量行政命令、會(huì )議溝通、人際往來(lái)和領(lǐng)導人的人格魅力，其綜合效果大大發(fā)揮，看起來(lái)母公司就具備了對子公司的強大的控制力，但其實(shí)這是多種歷史因素混合在一起的，一種獨特而不可復制的狀態(tài)。
在這種控制力下母公司對子公司的整合是高效率、低成本的，但遺憾的是這種所謂模式根本沒(méi)法轉移，在跨地域，跨行業(yè)時(shí)，在引入更多的職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，這套老的做法就失靈了。
在管理企業(yè)集團的路上，需要打造一套可以普適、可以復制的管控體系，這樣的發(fā)展才可能安全擴張，才可能降低發(fā)展成本。通過(guò)治理機制的預埋，是打造可復制管控體系的前提和基礎。因為在治理里面的初始規定，可以在管理中衍生出太多的細則和措施，一個(gè)在治理里面的好的預埋，可以把自身以及全社會(huì )在過(guò)去合資合作設立子公司過(guò)程中的經(jīng)驗教訓，做出全面的、提前的安排。
二、以事前的戰略、計劃預算以及制度輸出來(lái)進(jìn)行事前控制，以事后的稽核風(fēng)險審計進(jìn)行事后控制，而簡(jiǎn)化和下放事中控制。
三、對于少量重要的、治理和控制都無(wú)法解決的事項，母公司需要對子公司實(shí)行宏觀(guān)管理。宏觀(guān)管理主要通過(guò)以下三個(gè)方面來(lái)實(shí)現：
1、宏觀(guān)調控——通過(guò)母公司的宏觀(guān)調控，來(lái)實(shí)現對集團公司內部，甚至超出集團邊界的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組合管理。
2、價(jià)值創(chuàng )造——以母公司牽頭的各種集團價(jià)值創(chuàng )造（規模效應，協(xié)同效應，網(wǎng)絡(luò )效應，速度效應，范圍效應，結構效應）活動(dòng)的制度化、組織化、能力化管理。
3、制度整合與輸出——以母公司各個(gè)綜合部門(mén)牽頭的針對各個(gè)子公司的各種管理制度，流程的統一整合、設計和輸出，復制到子公司內部去，以及母公司控制流程和核心風(fēng)險點(diǎn)，子公司為主進(jìn)行業(yè)務(wù)制度的整合、梳理，并由母公司審核批準后執行等做法。
四、真正的集團總部應該是強勢總部。
真正的集團總部應該有能力在需要的時(shí)候對下屬企業(yè)進(jìn)行強勢管控，通過(guò)強化控制力，“抓大放小”，“抓兩頭、帶中間”，實(shí)現總部對各子公司的可“管”可“控”。
五、不同子公司應采用不同的管控模式，建立不同的管控體系。
“戰略定位、與總部資源共享程度、業(yè)務(wù)成熟度”應作為設計子公司管控模式和管控體系的三大核心因素。
1、子公司在集團戰略中所處的地位越重要，管控力度應越強；
2、子公司業(yè)務(wù)在運作過(guò)程中與總部資源的共享程度越高，管控力度應越強；
3、子公司業(yè)務(wù)運作模式趨于成熟和規范，自我管理能力越強，業(yè)務(wù)成熟度越高，管控力度應越弱。反之亦然。
六、企業(yè)集團必須構筑完備的集團管控平臺，理順母子公司之間的管控條線(xiàn)，并為各職能問(wèn)題的進(jìn)一步細化解決預留好相應的接口。
企業(yè)集團必須改變“以人代替組織、以感性代替理性、以非正式溝通代替正式溝通”的管控亂象，企業(yè)集團必須構筑一套完備的集團管控體系，確保企業(yè)從個(gè)人管理變成組織管理，以使得集團公司高層管理者從具體的事務(wù)管理轉移到戰略管理等重大事項當中來(lái)。
貳
一、單體的物理整合
這一種思想認為，母公司通過(guò)物理的疊加，一個(gè)一個(gè)地催生出各種子公司，而這種子公司的設立原因要么是異地管控，路程太遠，要么是跨行業(yè)太多，如果用單體公司運營(yíng)起來(lái)會(huì )比較困難。
不管是因為行業(yè)因素，還是地域因素裂解出來(lái)的子公司，母公司一般都會(huì )采用物理上的管控手法，那就是母公司加強責任心，加大工作力度，然后，派到子公司的人員盡可能跟母公司高管層是一條心的，甚至是母公司高管層親手培育出來(lái)的子弟兵。在這個(gè)基礎上，盡可能地部門(mén)疊加。
比如，母公司把原先的考核部門(mén)放大，把原先的計劃部門(mén)放大，把原先的采購部門(mén)放大；同時(shí)，在子公司那里，也不得不讓它擁有這種功能。這些手法就被稱(chēng)為物理的手法，只不過(guò)是把經(jīng)營(yíng)單個(gè)公司的手法放大了，相當于原先是經(jīng)營(yíng)著(zhù)一個(gè)單個(gè)公司，現在經(jīng)營(yíng)著(zhù)幾十個(gè)單個(gè)公司，這就是單體公司的物理整合。在這種模式下，計劃、經(jīng)營(yíng)、考核和財務(wù)運作，其實(shí)也用的還是當初的單體公司的手法。
二、多體的有機整合
另外一種思想就是多體的有機整合，多個(gè)經(jīng)濟體之間的有機整合。
(一) 多體有機整合的第一個(gè)特征：母公司的異化。
何謂母公司的異化呢？傳統意義上一個(gè)公司的運作，就是拿到各種資源，然后配置各種資源，再進(jìn)行運作管理，對運作管理的效果進(jìn)行檢核，并根據檢核結果進(jìn)行調整和反饋。這就是傳統意義上的一個(gè)公司的運作。
在多體有機整合的思想下，母公司不再是一個(gè)大管家，它變成一個(gè)價(jià)值創(chuàng )造者。一個(gè)優(yōu)秀的集團母公司，相當于把整個(gè)公司的管理中心上移，形成一個(gè)大的綜合管理中心?，F在很多公司的物理整合就是這樣的，綜合管理辦上移成為母公司，各種經(jīng)營(yíng)部門(mén)下移，成為子公司，這就是物理整合的管控。
但是，多體的有機整合則是另外一番景象，母公司首先必須要有創(chuàng )造價(jià)值的功能，小到為子公司進(jìn)行獵頭，為子公司制定更好的制度，大到為子公司安排經(jīng)營(yíng)上的一場(chǎng)婚姻，為子公司指明一條道路；或者，母公司把最好的資源注入某個(gè)子公司，先把這個(gè)子公司培育成一個(gè)強大的娃娃，然后再讓他輸血給其他的兄弟姐妹……這些都是母公司所謂的創(chuàng )造價(jià)值功能的發(fā)揮。
在西方有人把它叫做母合優(yōu)勢，也有人把它理解為公司層面戰略里面母公司所能起的一種重要的作用，但是總體而言，不可以把它歸結為母公司的異化。
母公司異化的典型特征：首先，母公司必須成為價(jià)值創(chuàng )造者，成為增值中心，其次，母公司必須成為宏觀(guān)調控者。母公司創(chuàng )造價(jià)值和母公司創(chuàng )造重大機遇，迎接重大發(fā)展可能的功能。
(二) 多體有機整合的第二個(gè)特征：橫向管理體系。
當一個(gè)集團下面聚集了幾個(gè)行業(yè)時(shí)，都形成了所謂的橫向管理體系。世界上沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的愛(ài)，也沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的子公司，母公司之所以把這個(gè)子公司吃進(jìn)來(lái)，組成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)分支，一定是有內在原因的。這兩個(gè)公司之間可能在分享共同的一套融資關(guān)系，可能在分享一套經(jīng)營(yíng)技巧，可能在分享一個(gè)政府背景，可能在分享一套內在的這么一個(gè)地理關(guān)系，或者分享共同的客戶(hù)。
任何一個(gè)集團公司下面的各個(gè)子公司之間一定是有邏輯的，不太可能是雜亂無(wú)章的多元化，至少從外表看來(lái)的那種雜亂無(wú)章，從內部分析有很深刻的邏輯。盡管有著(zhù)深刻的邏輯關(guān)系，但還是需要用一套體系、制度，把下面所有的子公司之間深刻的邏輯關(guān)系管理起來(lái)。而這種能夠把下面的各個(gè)子公司之間的協(xié)同關(guān)系管理起來(lái)的一套制度、體系、戰略、手法，就叫做橫向管理體系。
(二) 多體有機整合的第三個(gè)特征：子公司的異化。
任何一個(gè)真正意義上的子公司，絕對是某些功能缺失的，它在集團的整個(gè)價(jià)值鏈里，從研發(fā)一直到售后服務(wù)，從管理、財務(wù)、法務(wù)、人力資源等價(jià)值鏈里，一定存在某個(gè)或某些功能缺失，從而在某些方面依賴(lài)于其他子公司，或依賴(lài)于母公司。如果它是完完整整的，可以從頭到尾完成整個(gè)價(jià)值鏈的公司，再把它放在一個(gè)母公司下面，是沒(méi)有任何價(jià)值和意義的。
一個(gè)個(gè)體戶(hù)可以通過(guò)一個(gè)釘子，一束線(xiàn)頭，可以把一個(gè)公司掙到15%的盈利率；但是，如果把同樣的公司放到一個(gè)集團公司下面，如果能夠掙到5%-10%就已經(jīng)相當不錯了，為什么呢？集團公司天生是高消耗的，這種每一個(gè)角度都要費盡心機地去管理的手法，不適合于集團公司管理。
集團公司必須要知道，如果作為一個(gè)集團公司存在，或者在下面有若干子集團，集團公司所有下屬的子公司必須有一個(gè)最清楚的特征，就是要分享集團公司，或者子集團公司的某些功能，并因為分享這些子集團或母公司的功能而獲得更高的收益，否則，集團化就沒(méi)有價(jià)值。也因此，有很多集團公司自恃是個(gè)集團，認為凡是個(gè)體戶(hù)，凡是單體公司能干的好的業(yè)務(wù)，幾乎都可以放到母公司里，這是個(gè)非常偏執和無(wú)知的認識。子公司的這種功能缺失特征，就是所謂的子公司異化。
叁
集團公司管控如此重要，中國企業(yè)的集團公司管控能力和現狀如何？是否盡如人意呢？一方面，不少企業(yè)集團在集團公司管控、集團運營(yíng)上做出了很多有益的探索，有的還籍此在集團化發(fā)展的道路上取得了令人矚目的成就。但從整體而言，中國的集團公司管控能力并不理想，還存在不少問(wèn)題，可以改進(jìn)提升之處較多。另一方面，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展現狀都日新月異，處于高速變化之中，必然會(huì )不斷碰到新的集團管控問(wèn)題。
中國企業(yè)所面臨的集團管控可以歸納為十大問(wèn)題，須以此為鑒。
一、無(wú)集團戰略，淪為出資人和服務(wù)者
很多集團型企業(yè)沒(méi)有集團整體戰略，有不少還認為沒(méi)有集團戰略的必要，只要把集團各產(chǎn)業(yè)戰略做好即可。這顯然是一種極為錯誤和危險的認識。問(wèn)題的核心在于，如果沒(méi)有集團整體戰略，只有產(chǎn)業(yè)戰略，各自為戰，集團作為一個(gè)單純成本中心存在，其價(jià)值何在呢？集團戰略的本質(zhì)是通過(guò)集團產(chǎn)業(yè)組合、整合、協(xié)同效應的實(shí)現，創(chuàng )造遠遠超越單體企業(yè)、單個(gè)產(chǎn)業(yè)之和的利潤。
首先，集團戰略高于子集團戰略的加總。集團是一個(gè)戰略意識的主體。所謂戰略意識主體就是，集團型公司本身就是一個(gè)大腦，它不單單是一個(gè)協(xié)調者。就管理而言，惟有一種特殊的管理者創(chuàng )造了價(jià)值，那就是設計企業(yè)體系的人。
其次，集團戰略是一個(gè)廣義的戰略，需要考慮多個(gè)經(jīng)濟體之間的協(xié)同運作。不光會(huì )考慮現有產(chǎn)業(yè)組合和未來(lái)產(chǎn)業(yè)組合，以及現有產(chǎn)業(yè)組合如何向未來(lái)產(chǎn)業(yè)組合、轉接、轉折、變化，更會(huì )考慮多個(gè)經(jīng)濟體之間如何運作、如何發(fā)生有效的內部交易、如何發(fā)生協(xié)同效應等，這是集團戰略中很重要的構成。
最后，集團戰略是實(shí)現集團綜合效應的前提。集團公司的發(fā)展是不斷對集團經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的一個(gè)探索過(guò)程。資源資本、管理資本、金融資本是一個(gè)主脈里面的三個(gè)不同階段下的主流產(chǎn)物，而在主流之下還會(huì )有很多新的思路的探討。
二、缺乏多層次治理，控制力先天缺失
集團管控的一個(gè)基礎性問(wèn)題是多層次治理與控制缺位，表現如下：
首先，很多母公司把自己打造成了純出資人，認為母公司就是出資這個(gè)產(chǎn)業(yè)，然后不管了，給你們經(jīng)理班子定一個(gè)目標、定一個(gè)激勵方案，其他由子公司自主經(jīng)營(yíng)。這是一個(gè)必然的失誤，原因在于：如果不具備巴菲特在投資領(lǐng)域的天賦、眼光和能力，單純作為出資人就不是理性的選擇。
其次，很多人把治理看成了好人游戲，覺(jué)得只要開(kāi)好子公司的三會(huì )，只要有非常好的議事規則和決策程序，就是對的；甚至認為只要一個(gè)人忠誠于黨的事業(yè)、品行可靠，就可以把他派下去到子公司去當董事、專(zhuān)職董事——好人政治、好人游戲；覺(jué)得這套東西在發(fā)達國家已經(jīng)很成熟了，它就是個(gè)議會(huì )政治、它就是套程序。
但這些認識這是對董事會(huì )制度、董事會(huì )運作很大的誤解。董事會(huì )往往要在信息不確定、不對稱(chēng)的情況下決策，因此對董事的能力有著(zhù)極高的要求。
研究表明，母公司對子公司的治理可能是：第一，因為信息不對稱(chēng)，到不了位；第二，出資人不到位，代理就會(huì )出現代理成本，所以治理有問(wèn)題；第三，最可怕的是治理只會(huì )做一些宏觀(guān)決策，而運作的時(shí)候需要做很多中微觀(guān)決策，而中微觀(guān)決策可以扭曲宏觀(guān)決策。在這樣的背景下，很多集團企業(yè)的多層次治理都流于表面，導致整個(gè)管控基礎松散，先天缺失。
三、組織整合失當，結構失敗，無(wú)可挽救
組織管理失當，簡(jiǎn)單而言就是組織整合結構和控制力的失敗。組織整合失當包括組織功能設計失當、組織架構安排失當、人員配置失當和跨層級管理失當等。
組織管理表現為兩類(lèi)特征，要么母公司越管越強，要么是越管越弱，無(wú)外乎就這兩種格局，很難達到平衡。這是什么原因引起的呢？企業(yè)在運行過(guò)程中，實(shí)際的管理界面，實(shí)際的控制力，很多情況下是根據企業(yè)內部的既有結構、關(guān)鍵崗位的人員配置、關(guān)鍵人員之間的關(guān)系來(lái)決定的，并非根據公司發(fā)展需要而設計確定的方案。這樣的組織整合與結構必然先天性失敗。在角力的過(guò)程中，在不斷轉換的過(guò)程中，集團公司還會(huì )有大量的內部損耗。無(wú)論集團有多厲害，一定有多層次的內部損耗。
四、集團總部空心化、文職化，無(wú)宏觀(guān)調控和價(jià)值創(chuàng )造能力
集團總部設計失當，指總部的空殼化、文職化、行政化。集團總部本身喪失價(jià)值創(chuàng )造能力，既不能整合內部資源，實(shí)現高效協(xié)同，對子公司業(yè)務(wù)帶來(lái)新的價(jià)值；也逐步喪失對子公司的管控能力。在一個(gè)國內領(lǐng)先的壽險公司中，集團總部的戰略部門(mén)聚集了一批博士和博士后，但對于子公司的相關(guān)戰略規劃和計劃基本不能起到起碼的咨詢(xún)、建議和質(zhì)詢(xún)的作用，流于文職化。長(cháng)此以往，總部對于子公司戰略規劃的管理權也逐步喪失。
集團總部除了是一個(gè)責任中心以外，還必須成為一個(gè)價(jià)值創(chuàng )造、制度輸出和宏觀(guān)調控的中心。集團總部的運作，呈現的特征之一就是集中創(chuàng )新、分散復制。而通過(guò)復制還解決了一個(gè)問(wèn)題，就是學(xué)習曲線(xiàn)的整體降低。業(yè)務(wù)雖然千差萬(wàn)別，但管理是可以一致的，這使得集團總部用較小的監督成本和較小的驅動(dòng)成本，就可以促使它們創(chuàng )造非常大的贏(yíng)利。這是集團總部運作的關(guān)鍵。
五、子公司內部人控制，法律架構妨礙管控
內部人控制問(wèn)題會(huì )帶來(lái)管控失效、整體運作模式失效，還勢必會(huì )導致所謂的價(jià)值流失。此外還帶來(lái)一系列的在運作上的問(wèn)題：目標體系無(wú)法協(xié)同，長(cháng)期績(jì)效無(wú)法衡量，管理體系無(wú)法構建，關(guān)鍵決策無(wú)法溝通，重大協(xié)同無(wú)法發(fā)生和重大變革沒(méi)有動(dòng)力等等
更為荒唐的是，所謂法律架構對管理架構的妨礙歷史悠久。子公司認為自己就是獨立的法人主體，母公司不能干預。這是一個(gè)錯誤的認識：法律架構是法律架構，管理架構是管理架構，兩者應該區別開(kāi)來(lái)。母公司可以對子公司干預到無(wú)限性，一個(gè)是母公司可以掌握資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權，資產(chǎn)管理部要做得深的話(huà)，真的可以做到細微末節，用資產(chǎn)的名義可以管到。另一個(gè)是如果控制做得深的話(huà)，母公司可以通過(guò)管理制度、管理流程深入到非常微觀(guān)的環(huán)節里。而且，這些管理與基礎的法律架構之間并沒(méi)有實(shí)質(zhì)的沖突。
六、缺乏一套可復制的管理模式
很多集團在發(fā)展過(guò)程中，規模不斷擴大，涉足行業(yè)、區域也不斷增加，因此，管理上呈現了不可逆轉的復雜趨勢。這種背景下，如果沒(méi)有一套可復制的管理模式作為管理基礎，企業(yè)必然會(huì )面臨效率下降，成本上升的窘境，所謂的集團化優(yōu)勢也會(huì )被無(wú)情侵蝕。管控模式一方面要指導實(shí)踐，二要可以復制，這是管控模式的一個(gè)基本特質(zhì)。
模式復制是集團型公司發(fā)展的驅動(dòng)力，管控模式的作用就是服務(wù)于集團型的擴張，推動(dòng)了集團的集中創(chuàng )新與分散復制，還有將服務(wù)標準化。管控模式的復制也是將一個(gè)公司從經(jīng)營(yíng)型總部拉伸到模式輸出型總部的唯一的一條路。管控模式的五個(gè)層次依次是：管住，制度化，形成集團利潤，擴張管控，最后就是有效地支撐我們形成管控競爭力。
七、財務(wù)漏洞大，集團價(jià)值流失嚴重
集團財務(wù)管控漏洞首先體現在缺乏財務(wù)戰略。財務(wù)戰略思考三件事：第一怎么去融資，第二怎么投資，第三所投資的公司利用怎么樣一個(gè)財務(wù)體系把它管好。集團企業(yè)在財務(wù)管控中還經(jīng)常出現，預算管理體系無(wú)力、資金管理失當、資產(chǎn)管理失當、財務(wù)分析和調節能力的喪失、審計稽核能力差、稅收統籌無(wú)方等問(wèn)題，給集團的運營(yíng)帶來(lái)巨大損失。這七個(gè)方面財務(wù)漏洞分別從不同的方向揭示了集團公司為什么管不好，但問(wèn)題的關(guān)鍵已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的財務(wù)管理，核心是財務(wù)戰略問(wèn)題。
強化財務(wù)管控，本質(zhì)上是通過(guò)財務(wù)管理的手法對子公司的財務(wù)功能進(jìn)行制約，通過(guò)管理制度輸出的手法對子公司財務(wù)的運作進(jìn)行有效地邊界控制，最后母公司通過(guò)籌資、投資管理等插手式的手法對子公司重大一些財務(wù)功能上移達到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的財務(wù)管控才有可能對集團模式的復制，進(jìn)行有效的支撐。如果想進(jìn)一步提高集團決策的精準程度，也必須從財務(wù)管控上去著(zhù)手。
財務(wù)管理職能的建設對集團管控能力的支持，包括多元協(xié)同的業(yè)務(wù)發(fā)展，市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監控，穩定高效的資產(chǎn)及投資回報，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的發(fā)展以及核心競爭力的強化等。
八、業(yè)績(jì)管理弱，虛胖和累贅
業(yè)績(jì)管理弱，有其深刻的外部?jì)炔縿?dòng)因和內部理念上的認識，首先是業(yè)績(jì)目標的制定有問(wèn)題，其次核心競爭力發(fā)展方式不正確，再次多元化的發(fā)展方向上無(wú)指導，然后是無(wú)行業(yè)研究和競爭研究能力，最后還有一些理念上的問(wèn)題。
業(yè)績(jì)管理弱，通常會(huì )導致三方面的問(wèn)題：首先，邊際效應的人為遞減；其次，導致第二、第三增長(cháng)級的培育不利；最后，業(yè)績(jì)管理弱還會(huì )破壞一種可能性，就是多種商業(yè)模式共存共榮。業(yè)績(jì)管理弱在多元化企業(yè)里面尤其非常明顯，在專(zhuān)業(yè)化公司里也會(huì )存在。
改善業(yè)績(jì)管理弱的解決之道，就是構筑多層次的集團型績(jì)效管理體系。在集團總部層面上構筑總部基于集團戰略的績(jì)效管理，在子公司層面構筑針對子公司產(chǎn)業(yè)整合或者子公司產(chǎn)業(yè)板塊的戰略績(jì)效管理，在孫公司層面也是如此。
九、風(fēng)險管控差，爭跑小概率路線(xiàn)
隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險也將必然變大。對于集團公司而言，風(fēng)險管理有著(zhù)更為重要的價(jià)值和意義。今天很多集團企業(yè)的風(fēng)險管控問(wèn)題主要來(lái)源于對風(fēng)險管控體系沒(méi)有深刻的認識，其次是沒(méi)有認識到風(fēng)險管理體系必須基于集團管控，然后是風(fēng)險管控組織設置不當。造成了企業(yè)無(wú)管控基礎，無(wú)法支撐決策與授權體系和無(wú)法高效高速運轉。
要把風(fēng)險管理做好一個(gè)企業(yè)里面，要形成幾個(gè)最起碼的認識。第一，要對風(fēng)險形成認知和研究；第二，要有一個(gè)合適的風(fēng)險管理組織；第三，要確認如何建立一個(gè)風(fēng)險管理體系。
此外，在設計整個(gè)企業(yè)的風(fēng)險管理時(shí)，也要注意要有效地形成風(fēng)險經(jīng)營(yíng)能力、有效地形成整個(gè)企業(yè)對風(fēng)險研究的一種意識風(fēng)險。更大范圍里面可以分為帶有商機的風(fēng)險和純粹經(jīng)營(yíng)里面可能有破壞性的風(fēng)險。
十、企業(yè)文化散，缺魂離心虛無(wú)力
任何一個(gè)企業(yè)集團，由于業(yè)務(wù)廣泛，內部組織結構復雜，容易出現企業(yè)文化與分支機構亞文化之間的沖突。如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)強有力的文化凝聚，它一定會(huì )持續地變得離心，所有子公司都會(huì )有去中心化的傾向，導致了企業(yè)集團的文化散亂、背離、互相沖突，不能引導大家進(jìn)行一致的奮斗。企業(yè)文化散亂的企業(yè)集團運行效率必然受到很大制肘，集團的優(yōu)勢難以體現。
一般來(lái)說(shuō)，大型企業(yè)集團需要重新來(lái)設計它的文化體系，根據集團戰略發(fā)展的需要，擬定、并定向積累管理型企業(yè)文化，還需要把文化的管理納入到績(jì)效考核體系里來(lái)，而且要持續地進(jìn)行文化再造。
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過(guò)去有一段時(shí)間,普遍認為兩層級架構比三層級要好,更簡(jiǎn)潔高效,更能消除管理?yè)p耗。但我們在更多集團型企業(yè)的成功實(shí)踐中發(fā)現，三層級管控體系比兩層級更適合大中型集團。
一、辯證地看三層級管控體系
對較小的專(zhuān)業(yè)化集團，層級壓縮后，管控效果會(huì )比較明顯。但較大的集團未必吻合這種做法，尤其是多元化集團，壓成兩個(gè)層級后出來(lái)了太多的問(wèn)題，又紛紛回到三層級上去了。
當然，客觀(guān)的說(shuō)，這回再回去三層級，不應該是個(gè)簡(jiǎn)單回歸，起碼應該是個(gè)螺旋上升，否定之否定。形式上還是三層級，但子集團這一層的內核上已經(jīng)發(fā)生巨大的變化。從過(guò)去的投資和并購主體導向的子集團，變身成為行業(yè)整合和板塊價(jià)值鏈整合者導向的專(zhuān)業(yè)化子集團。
二、發(fā)展地看三層級管控體系
當一個(gè)集團公司多元化了以后，尤其是離散多元化以后，我們發(fā)現三級管控最好，母公司、子集團或事業(yè)部、孫公司，這種結構更好，而且我們把結論說(shuō)得清楚一點(diǎn)，子集團比事業(yè)部的效果要更好得多。
很多公司曾經(jīng)探討過(guò)事業(yè)部，發(fā)現同樣的一個(gè)架構，同樣的一套班子，事業(yè)部往往比子集團效果要差?？赡苡泻芏嘣?，其中一個(gè)主要的原因是產(chǎn)權關(guān)系不在你這里，你是個(gè)委托管理，本質(zhì)上你是一級管理辦公室，而不是一個(gè)產(chǎn)權管理者。
三、三層級管控體系解決了三個(gè)問(wèn)題。
(一) 多元化投資和專(zhuān)業(yè)化管理的問(wèn)題。
母公司盡管撒開(kāi)花，多元化投資，但是專(zhuān)業(yè)化管理這個(gè)問(wèn)題怎么樣解決，只能中間有一個(gè)二級機構，來(lái)進(jìn)行與母公司價(jià)值取向相對不一樣的建設。
(二) 集團文化和子集團的亞文化建設之間的關(guān)系問(wèn)題。
如果要建設專(zhuān)業(yè)化子集團，就得容許子集團有它的亞文化，如果是大一統的文化免談，包括薪酬、績(jì)效上面如果想覆蓋的話(huà)免談，子集團必須能完成專(zhuān)業(yè)化建設。
但如果子集團要完成專(zhuān)業(yè)化建設，母公司的人得一撇兩半，資本運作型的、前瞻型的、遠見(jiàn)型的、政策安排型的人歸到總部，對產(chǎn)業(yè)板塊有理解的、跟上面溝通得較好的、實(shí)操能力較強的人，恐怕要納入到專(zhuān)業(yè)子集團里面來(lái)。如若不然，專(zhuān)業(yè)化子集團并不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單就是幾個(gè)專(zhuān)業(yè)人就可以了，專(zhuān)業(yè)化子集團要從集團總部獲得足夠多的權利支持、運作支持和資源支持，還需要有很強的向上營(yíng)銷(xiāo)能力。
(三) 分散風(fēng)險的問(wèn)題。
分板塊運作了以后，客觀(guān)上來(lái)說(shuō)，等于把一個(gè)大風(fēng)險切成若干板塊了，在二級單位上、三級單位上設了很多防火墻，這是客觀(guān)上降低了風(fēng)險。本來(lái)是一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)鏈，整個(gè)集團里面用一條資金鏈，但分散成不同的專(zhuān)業(yè)化子集團且獨立核算后，每一段都監管風(fēng)險，客觀(guān)上把風(fēng)險降低了。由此可能帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，就是各個(gè)板塊的協(xié)同效應，各個(gè)板塊之間的聯(lián)合采購、聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)，或者更大的商業(yè)合作，這些機會(huì )可能會(huì )被忽略掉，板塊意識可能會(huì )過(guò)于突出，這恐怕是不得不面臨的問(wèn)題。
(四) 每一個(gè)板塊完成集團化運作的問(wèn)題。
板塊里面把這么多公司裝進(jìn)去只是堆積了材料，還需進(jìn)行集團化運作。集團化運作有很多前提，要求子集團內部的價(jià)值鏈相對是完整的，子集團要有控制權的。二級子集團不管是插得很深還是插得很淺，但是最起碼戰略管控、財務(wù)管控、人力資源管控、文化管控等四條線(xiàn)全部得管下去；業(yè)務(wù)管控是或有的，看具體情況或管或不管。惟有這樣，才可以實(shí)現集團化運作。
有一點(diǎn)認識，已經(jīng)越來(lái)越清晰，那就是三層級架構也許更適合大中型集團，尤其是多元化集團。集團公司的層級之爭，起源于決策鏈、投資鏈、指揮鏈、監督鏈、反饋鏈越來(lái)越長(cháng)，越來(lái)越難以利益統一，壓縮層級曾經(jīng)成為一種壓倒性選擇。
多元化企業(yè)已經(jīng)沒(méi)法神經(jīng)分裂地進(jìn)行各個(gè)子公司管理了，所以在母公司與子公司之間多架構一個(gè)子集團層級，來(lái)替母公司施政。子集團往往也是孫公司向母公司溝通和尋求支持的“駐京辦”，這種特殊的定位和角色令到集團的三層級運作，既能解決以往的問(wèn)題，還能使得內部復雜性被控制和切割，就像潛水艇分成不同的分壓艙一樣。事業(yè)部與此同理，但在稅務(wù)籌劃和產(chǎn)權進(jìn)退上靈活度較差。
伍
在當今的集團公司當中，母公司和子集團、孫公司，已經(jīng)形成了一些公認的，非常有趣的角色區隔。
圖 三層級集團運作趨勢
一、母公司的角色變遷
一般意義上，母公司傳統上，它就是一個(gè)投資中心，但是今天我們不再認為它是個(gè)簡(jiǎn)單的投資中心。它首先是個(gè)旗下有若干個(gè)主業(yè)，要把這些主業(yè)管理好，優(yōu)化制度，優(yōu)化激勵，營(yíng)造一個(gè)環(huán)境，打造一個(gè)制度框架，使得下面的子集團更為專(zhuān)業(yè)化，更具優(yōu)勢，比如GE的數一數二，還有很多公司引入的對標，甚至很多公司引入并購機制、對標機制等，都是如此，使得存量更優(yōu)。
母公司還有一個(gè)更大的、比優(yōu)化存量更重要的角色，就是大投行功能。它通過(guò)并購，通過(guò)對外的風(fēng)險投資，通過(guò)對外的基金式運作，通過(guò)孵化器式的運作，介入到一些好的機會(huì )里面去，把歷史人脈，把因各個(gè)子集團運作過(guò)程中產(chǎn)生的富余資源，在母公司的高度上用熟，把多余的閑置的資源能力放大，把經(jīng)營(yíng)這么多年的無(wú)形資源有形化，把隱性的能力顯現化，把長(cháng)期價(jià)值短期貨幣化，這就是大投行運作。
尤其是動(dòng)輒旗下有十幾、二十個(gè)上市公司的央企來(lái)講，如何運用眾多上市公司的殼，把殼里面的資產(chǎn)清退出去以后，丟給一個(gè)最新搭建的子集團來(lái)，讓他完成運作。在建設子集團價(jià)值鏈的過(guò)程中，在優(yōu)化子集團的積聚方面，給子集團提供一個(gè)非常大的運作框架，使子集團能夠運作得當，使上市公司的殼能夠合理地加速子集團的積聚，加速子集團的跳躍式發(fā)展。
等到因這個(gè)殼，因引入的水培育出另一個(gè)上市平臺的時(shí)候，更多的殼就可以更活化地在集團內部使用，這都屬于大投行式的做法。這種做法在整個(gè)集團化運作中，非常有價(jià)值，這就是母公司的新角色。
二、子集團的一個(gè)新角色搭建
子集團的角色必須由傳統的利潤中心，升格成為行業(yè)整合中心。而一個(gè)行業(yè)整合者，必須做到“三控”——能夠控制產(chǎn)業(yè)鏈其中一段或全部，可以影響乃至決定產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格；能夠控制戰略性資源，長(cháng)期控制該行業(yè)的一段或全部，獲得超高利潤；能通過(guò)聯(lián)盟，并購，構筑產(chǎn)業(yè)標準等手法來(lái)形成利益團體，瓦解正常競爭，構筑有自身特色利潤池。
如果做到這“三控”，會(huì )有超高和穩定的回報，乃至于可以通過(guò)長(cháng)時(shí)間控制高回報；因為可以控制創(chuàng )新，所以能夠控制第二、第三增長(cháng)點(diǎn)的出現，直到把前一段的價(jià)值極限化；掙到最大了以后，才會(huì )主動(dòng)發(fā)起變革，退出老產(chǎn)品老服務(wù)，推出新產(chǎn)品新服務(wù)，而不是任由變革摧毀曾經(jīng)所取得的勝利果實(shí)。
利潤中心和行業(yè)整合中心最大的差異在于——利潤中心就是賺點(diǎn)錢(qián)而已，但是明年定價(jià)跌下來(lái)怎么辦？
日本公司在這點(diǎn)上非常漂亮，日本幾乎所有的鋼鐵的進(jìn)出口，鐵礦石的進(jìn)出口就是兩家公司給包掉的——三菱和三井。三井跟日本新日鐵、山陽(yáng)特鋼他們構筑了非常漂亮的戰略合作協(xié)議，大約是這樣的，如果鐵礦石漲得太狠，因為三井在巴西淡水河谷有15%股份，另外他自己還有很多鐵礦的投資，如果鐵礦石漲得夠狠，以至于鋼鐵板塊賺錢(qián)不多或虧了，三井補償一部分給鋼鐵企業(yè)；如果鐵礦石跌價(jià)了，三井白忙活了，而鋼鐵板塊今年生意又很好，鋼鐵板塊給三井補償一部分。運作到這個(gè)高度，只能說(shuō)這個(gè)生態(tài)鏈太厲害了。
企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，從人財物產(chǎn)供銷(xiāo)的全價(jià)值鏈之間的競爭，會(huì )上升到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條之間的競爭，最后會(huì )上升到生態(tài)鏈之間的競爭。鏈條的競爭得益最多的是誰(shuí)呢？是鏈主，在產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈上都有鏈主，鏈主賺得最多。不是說(shuō)鏈條勝了你就勝了，既要鏈條勝，企業(yè)本身也要成為鏈主，至少是準鏈主。
三、孫公司必須成為一個(gè)優(yōu)異中心
孫公司由利潤中心轉變?yōu)閷?zhuān)業(yè)化運作為導向的成本中心，進(jìn)一步要演變成為優(yōu)異中心。
優(yōu)異中心講的就是，過(guò)去孫公司是長(cháng)價(jià)值鏈整合，從客戶(hù)那里掙錢(qián)，從采購那里掙錢(qián)，經(jīng)營(yíng)的是整個(gè)價(jià)值鏈；現在把很多功能切走了，必須在給定前提下，給定資產(chǎn)里邊，給定的環(huán)境下、約束下來(lái)賺取可控利潤，甚至在標準成本之下，去追逐更好的成本結構。
這就要求孫公司具有挖掘能力，具有給定前提下，追求世界級效益的能力。放開(kāi)讓孫公司進(jìn)行創(chuàng )新，是一種經(jīng)營(yíng)，給它做局限，要求它垂直化挖深，小宇宙里爆發(fā)巨大能量，也是一種新的管理手法。
從傳統上來(lái)看，孫公司主要是做長(cháng)度寬度，通過(guò)內引外聯(lián)，在長(cháng)價(jià)值鏈里面上掛下靠，四處去積攢創(chuàng )新，積攢議價(jià)，綜合在一起表現為較漂亮的財務(wù)報表。轉型成為優(yōu)異中心后，突然發(fā)現這種做法令到孫公司的空間有限、資產(chǎn)有限、投入有限，必須把每塊的價(jià)值極限化，一句話(huà)，轉變?yōu)樽錾疃群兔芏取?/p>
通過(guò)有序的運作，通過(guò)追逐敏感的發(fā)現，發(fā)現一些杠桿比，發(fā)現一些函數關(guān)系，把有限的資源投入到更敏感，產(chǎn)出更高的一些點(diǎn)上去，優(yōu)化配置關(guān)系，以及有效地發(fā)現、追逐和優(yōu)化，不斷地投資，使得動(dòng)態(tài)投資智慧化、敏感化、智能化，這就要求孫公司在構筑優(yōu)異中心上下最大的力氣。
優(yōu)異中心也表明了思想、傳統上，尤其是大央企、大國企，因為價(jià)值鏈非常長(cháng)，在準入上幾乎沒(méi)有限制，使得它就像一個(gè)驕縱的孩子一樣如入無(wú)人之境；長(cháng)鏈條經(jīng)營(yíng)，總是在體外輸液，總是體內不需要做得更好；開(kāi)源遠遠比節流要大得多，這種能力使之內部的大量?jì)炔拷灰锥际堑托б娴?，乃至是內部虧損的；但交易空間幾乎無(wú)限大，掩蓋了這種內部交易的無(wú)能。
現在我們要求，集團每一次內部交易，都要獲得高于社會(huì )的回報，都要是優(yōu)化回報，環(huán)環(huán)相扣，締造把每一個(gè)鏈條都做強的能力，用能力去掙錢(qián)，而不是用運作、用規模、用地位去掙錢(qián)，這種思想恰恰是改造國企的靈魂之舉。
如何打造優(yōu)異中心，也是子集團的一個(gè)大課題。
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