如今，隨著(zhù)集團化企業(yè)越來(lái)越多，提高集團化管理能力、打造強有力的集團總部成為這些企業(yè)面臨的緊迫需求，而構建一個(gè)完善的集團管控體系方案，是首要的一步。
一般來(lái)說(shuō)，構建集團管控體系分為以下七步：一是業(yè)務(wù)板塊整合，即對集團企業(yè)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行同業(yè)整合，構建業(yè)務(wù)板塊型公司或事業(yè)部；二是確定母公司的戰略定位，即母公司在中短期、中遠期來(lái)說(shuō)的戰略性定位，比如是實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)為主，還是資本運營(yíng)為主，或者兩者兼而有之；三是確定母公司對下屬業(yè)務(wù)單元的管理模式。通常對于多元化特別是非相關(guān)多元化企業(yè)集團來(lái)說(shuō)，不會(huì )是單一的一種管理模式，而會(huì )是二種或三種管理模式并存，有的也稱(chēng)為混合型管理模式；四是確定母子公司的功能定位，比如總部定位為資本運營(yíng)中心、投資中心、財務(wù)中心、人力資源中心、資源配置中心等，下屬公司定位為利潤中心、運營(yíng)管理中心等。五是治理結構建設，有的也稱(chēng)為集團管控中的法律線(xiàn)，即通過(guò)構建子公司的董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層治理體系，從法理上達到對子公司的有效控制；六是組織機構優(yōu)化，根據母公司管理模式要求和功能定位，確定總部的核心職能，既而設計職能機構；七是控制體系設計，有的也稱(chēng)為集團管控中的管理線(xiàn)，通常分為靜態(tài)控制和動(dòng)態(tài)控制，靜態(tài)控制包括人事控制、財務(wù)控制、權限控制和信息控制；動(dòng)態(tài)控制包括戰略管理、計劃管理、預算管理和業(yè)績(jì)管理，即以集團戰略目標為導向，分解成年度經(jīng)營(yíng)計劃，通過(guò)全面預算進(jìn)行資源配置，最終以業(yè)績(jì)管理實(shí)現對子公司的過(guò)程與結果的控制。
以上是集團管控的常用構建體系，但是在實(shí)際當中，各集團企業(yè)的成立背景、集團性質(zhì)、管理現狀不一，對集團管控的要求也不一樣，因此，未必按部就班按照這七步走，而應根據企業(yè)實(shí)際構建適應自己的管控體系。比如，對于業(yè)務(wù)比較清晰的實(shí)業(yè)企業(yè)而言，第一、二步即可省略，直接進(jìn)行整體戰略和業(yè)務(wù)戰略分析，然后確定各業(yè)務(wù)的管理模式。又比如，對于控股子公司為絕對控股（有的控股達到90%以上）的子公司，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)當中小股東對經(jīng)營(yíng)決策權基本放棄（基于對大股東的信任），治理結構的設計其實(shí)已經(jīng)沒(méi)有意義，因此可以考慮在管理體系構建時(shí)按照全資子公司對待，但在形式上和程序上不違背法理即可。
另外，對于控制體系（管理線(xiàn)），在邏輯關(guān)系上，既可以分為靜態(tài)控制和動(dòng)態(tài)控制，也可以按照職能管理建設，比如戰略管理、人力資源管理、財務(wù)管理、投資管理、審計管理、信息管理、權限管理等，只要整個(gè)控制體系完善，重大管理事項不遺漏，母子公司管控順暢就可以，不必要刻意求全求新，畢竟簡(jiǎn)單才是管理的真諦。
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