定律一：一個(gè)企業(yè)的集團公司管控制度取決于該國戰略取向。
發(fā)達國家的跨國公司傾向于表達軍事金融帝國主義制度（指通過(guò)軍事和核威懾獲得戰略主動(dòng)性，通過(guò)金融工程鞏固競爭優(yōu)勢，通過(guò)知識產(chǎn)權和產(chǎn)業(yè)標準等有利于先發(fā)優(yōu)勢發(fā)揮的一系列實(shí)施手段，構筑其在全球的政治，經(jīng)濟統治地位的一套制度），事實(shí)上他們也是該體制的重點(diǎn)執行單元。發(fā)展中國家的企業(yè)傾向于表達產(chǎn)業(yè)鏈分工原理。
定律二：國際企業(yè)間的競爭的終極是集團公司管控的競爭
從國家，產(chǎn)業(yè)，各種組織等角度，同時(shí)發(fā)生著(zhù)集團公司型的管控，所以區域，國家，產(chǎn)業(yè)和各種組織之間的競爭，歸根結底是管控體系之間的競爭
定律三：集團公司管控體系的本質(zhì)是一套簡(jiǎn)化和可復制的管控制度。
不能簡(jiǎn)化，不能復制的任何看起來(lái)很美的管控，都不能滿(mǎn)足安全，擴張，持續，高效的內在要求。
定律四：集團公司管控體系會(huì )持續的變得更復雜。
一方面是發(fā)展的必然。一方面是人為的片斷式思考和決策的產(chǎn)物。對于前者，企業(yè)必須發(fā)展它的組織智商進(jìn)行駕馭，對于后者，企業(yè)必須定期用突變的手法加以破壞和簡(jiǎn)化。
定律五：缺乏控制和非體系性的“集團公司的管理和協(xié)調”，不可能解決集團公司最內在的安全，擴張，持續，高效等要求。必須管理＋控制，必須形成一套制度。
定律六：集團公司的層級越多，內部交易的設計和整合，駕馭空間就越大。
對于這個(gè)空間，企業(yè)的駕馭能力越高，就越能倍增的獲得優(yōu)勢和運營(yíng)效益。反則反之。
定律七：兩層級的集團公司管控會(huì )多種模式混用，而多層級的集團公司中，越往下走，集團公司管控的模式越應該單一；
在多層級的管控結構下，下層的業(yè)務(wù)執行單位需要一套簡(jiǎn)化的、可復制的機制
定律八：母公司的投資組合戰略決定了產(chǎn)業(yè)組合戰略，一個(gè)集團型公司必須擁有一個(gè)相對完整的投資組合戰略。
目前，自稱(chēng)投融資主體的母公司很多，但缺乏相應的投資組合戰略，結果變成了資金分配和調度主體，而不能像把握命運一樣從根本上把握公司產(chǎn)業(yè)組合按規律和預設完成，結果因事實(shí)而形成戰略，母公司的駕馭和管控空間被壓縮。
定律九：集團公司層級越多，母公司的功能就越趨于宏觀(guān)調控和制度設計。
很多集團公司也因此越容易空心化，文職化。而這時(shí)最重要的是母公司的專(zhuān)業(yè)能力和管控運作的實(shí)體化和深入。
定律十：一個(gè)母公司的管控能力是設計出來(lái)，而非沉淀出來(lái)的。
一個(gè)公司的管控能力越對商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)鏈有影響，管控能力就越強，但是，這種能力必須對其產(chǎn)業(yè)組合都有支持和增強效應，所以，它一定是一個(gè)很整體的規劃，雖然實(shí)施中有動(dòng)態(tài)調整，但它的完整，系統性不可能會(huì )從局部中組合而出，它必須是個(gè)清晰，自覺(jué)的思考的產(chǎn)物。當其超出一般強度的管控能力之后，就會(huì )呈現遞增的邊界效應。反則反之。
定律十一：母公司總部并不是與其他子公司組織結構相等的法人；
雖然它也會(huì )注冊為一個(gè)公司，但本質(zhì)上總部是董事會(huì )的延伸，是一個(gè)擴大的董事會(huì )
定律十二：母公司的職能定位上應該80％管控＋20％服務(wù)；
母公司不能涉入單純的職能服務(wù)之中，母公司所提供的服務(wù)應該是可以為子公司尋求新資源的整合性服務(wù)
定律十三：母公司在集團公司管控中的起著(zhù)“孵化器“作用；
母公司對外可以嫁接資源以尋求新的發(fā)展機遇，對內可以引導集團的內部交易進(jìn)行成本控制。
定律十四：集團公司管控中，邊緣功能比核心功能更重要；
邊緣功能可以解決集團公司的交叉流程問(wèn)題，例如海爾的組織結構中的“推進(jìn)本部”，將集團管控中最容易有矛盾的焦點(diǎn)抽離，作集團管控的體外循環(huán)，縮短子公司之間的協(xié)調時(shí)間。
定律十五：母公司本身管控的黏連性質(zhì),可以促進(jìn)整個(gè)公司的產(chǎn)業(yè)整合；
母公司在社會(huì )上擁有眾多的資源，在內外部大幅度整合的能力叫做黏連效應。母公司旗下的產(chǎn)業(yè)因母公司的黏連效應可以獲得高回報。越具備黏連性質(zhì)的產(chǎn)業(yè)組合，其操作難度也越高，也越發(fā)適應集團公司型管控。
定律十六：企業(yè)內部集團公司之間以及各子公司之間的內部交易是通過(guò)設計來(lái)完成的；
內部交易需要尋求產(chǎn)業(yè)之間的衍生地帶——內部交易點(diǎn)，加以分析，設計一套交易鏈體系。外部交易內部化的集團可以發(fā)揮集團優(yōu)勢，如：內部投融資、知識分享等。這種內部交易不能用子公司之間“自由戀愛(ài)”的形式來(lái)達成。
定律十七：集團公司的管控能力必須用橫向戰略來(lái)貫徹。
創(chuàng )造一個(gè)智慧、連貫一致的和集中的方式來(lái)傳達和實(shí)現整個(gè)集團的戰略，比如通用電氣的6SIGMA，本質(zhì)上是提升各個(gè)公司的運作基準，從而保障公司贏(yíng)利的一個(gè)橫向平臺。橫向戰略還需橫向組織，橫向流程，橫向制度的支撐。
定律十八：母公司管控可以加大子公司的戰略強度；
通過(guò)“母合效應”，母公司可以促進(jìn)子公司完成原本完成不了的任務(wù)。
定律十九：低利潤的子公司不能放到集團公司的產(chǎn)業(yè)組合中來(lái)；
集團公司管控的過(guò)程中勢必會(huì )造成管理的高消耗，因此如果子公司的利潤低于行業(yè)的平均利潤率，那么一個(gè)單體公司更有可能把該公司操作好，而相比之下一個(gè)集團公司的競爭力會(huì )偏弱，所以集團型公司相比單體公司更有必要考慮放棄該子公司。
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