來(lái)源：《華為人》、華營(yíng)管理私塾
1998年，華為公司面臨的最突出矛盾是高速發(fā)展與管理滯后。為此，華為內部提出“以?xún)?yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程為主導，狠抓職業(yè)化管理隊伍建設，快速實(shí)現管理進(jìn)步?！辈⒃诠痉秶鷥日归_(kāi)關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)管理流程優(yōu)化的討論。
此文為華為顧問(wèn)陳培根關(guān)于《企業(yè)業(yè)務(wù)管理流程優(yōu)化”研討之三》的全文，原標題為《金剛石礦和流程》，文中通過(guò)尋找金剛石礦藏的故事，提出大量關(guān)于資源利用、流程的問(wèn)題，以及管理改進(jìn)的思考與啟示，對于同處在管理提升階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，此文無(wú)不值得借鑒與深思！
《華為人》報第82期刊登了任總關(guān)于創(chuàng )業(yè)與創(chuàng )新的講話(huà)，他認為“共享資源的創(chuàng )新才是真正的創(chuàng )新”，而且“一個(gè)大公司，最體現降低成本的措施就是資源共享?！?/strong>這些觀(guān)點(diǎn)無(wú)疑是從長(cháng)期的企業(yè)管理實(shí)踐中提煉出來(lái)的基本原則，很值得我們深思。
而共享資源的首要問(wèn)題則是要搞清楚我們所需要的資源究竟在哪里？
我們不妨先來(lái)分享一個(gè)流傳甚久甚廣的故事，看是否能從中得到一點(diǎn)啟發(fā)。
01
尋找金剛石礦藏的故事
傳說(shuō)在非洲某地曾經(jīng)有一位很清苦的老農，他大半生都在慘淡經(jīng)營(yíng)著(zhù)他的一個(gè)貧瘠的小農莊，他極為渴望在有生之年能夠發(fā)財致富。一天，一位經(jīng)營(yíng)金剛石生意的行商路過(guò)老農的農莊，因天色已晚，借宿在該農莊。當晚，行商和老農暢談甚歡，給老農上了一堂關(guān)于金剛石的啟蒙課。老農被種種因發(fā)現金剛石而發(fā)財的故事激動(dòng)得夜不能寐，第二天，他就急不可耐地張羅著(zhù)賤價(jià)出售了他的農莊，然后他組織了一支大蓬車(chē)隊，深入非洲腹地去尋找金剛石去了。
三年過(guò)去，老農一無(wú)所獲，財盡糧絕之際，同路人更與他離心離德，在絕望之下，跳海自盡。
幾乎正在老農跳海的同時(shí)，那個(gè)小農莊的買(mǎi)主，一個(gè)青年農民，在引驢子飲水的時(shí)候，在農莊里的一條小溪中發(fā)現了一塊閃閃發(fā)光的奇怪石頭。他把這塊石頭當作玩具帶回了他的小農舍，沒(méi)有作進(jìn)一步的研究。
很巧的是，當年那個(gè)金剛石行商又路過(guò)此地，又借宿于該農莊。他一走進(jìn)那小農舍，就被那塊閃光的石頭所吸引，拿起來(lái)一打量，他立刻激動(dòng)地告訴青年農民那是一塊價(jià)值連城的金剛石，但是那小伙子卻無(wú)論如何不敢相信，他懷疑那個(gè)行商拿他開(kāi)玩笑，兩人甚至為金剛石的真假而爭吵起來(lái)。行商對小伙子的無(wú)知和天真感到又好氣又好笑，第二天一大早，他就叫小伙子帶路到他發(fā)現那塊所謂奇怪的石頭的地方。到了那條驢子飲水的小溪邊，行商一看，可驚呆了！小溪四周到處都可以找到一塊塊的金剛石。再仔細一探查，更不得了！幾乎整個(gè)村莊的土地下面都埋藏著(zhù)金剛石。原來(lái)這個(gè)農莊正坐落在一個(gè)隱伏的死火山口上，下面是一個(gè)完完整整的原生金剛石礦床。
行商和小伙子都發(fā)了大財，行商興奮之余，四處打聽(tīng)農莊原來(lái)主人的下落，當他得知老農的厄運后，不禁感慨萬(wàn)千：如果老農在千里迢迢外出尋寶以前，對埋藏在自己腳底下的東西稍微查看一下，結局何至如此悲慘。
這個(gè)故事能給予人們的啟示，實(shí)在太多，哲學(xué)家甚至可以用這個(gè)故事的素材寫(xiě)出幾本專(zhuān)著(zhù)來(lái)。不過(guò)，針對我們企業(yè)的現實(shí)，至少有這樣幾點(diǎn)能給我們的創(chuàng )新、創(chuàng )業(yè)和管理優(yōu)化活動(dòng)帶來(lái)一些啟示。
啟示一：華為公司就是一個(gè)金剛石礦
如果說(shuō)十年以前，華為公司的初創(chuàng )業(yè)者們是以企業(yè)家的行為把分散在社會(huì )上的有關(guān)資源設法整合到公司里面來(lái)的話(huà)，那么今天華為公司的再創(chuàng )業(yè)者們所需要做的則是以企業(yè)家的眼光把蘊藏在公司內部的資源進(jìn)行新的整合和優(yōu)化，使它們能夠發(fā)揮增值的效用。
十年的發(fā)展和積累，資本，知本，信息，技術(shù)，人才，文化，等等一切必要的生產(chǎn)資源，華為公司都應有盡有，已是一個(gè)巨大的高品位的取之不盡用之不竭的原生金剛石礦床。如果我們忽略了對公司內部的這些富饒的資源進(jìn)行深度的開(kāi)發(fā)和利用，而只是忙碌于不斷地從社會(huì )上去組織資源，那么企業(yè)就一定會(huì )患消化不良的疾病，輕者使企業(yè)的資源不斷地老化和浪費，嚴重者則使企業(yè)變得臃腫和行動(dòng)遲緩，最后喪失核心競爭能力。
無(wú)數公司在發(fā)展到一定階段后，因跳不出舊的發(fā)展思路，忽視對已有資源的充分消化和吸收，仍然熱衷于通過(guò)各種手段來(lái)整合社會(huì )上的資源，最后陷入困境或甚至破產(chǎn)。
這些捧著(zhù)金飯碗卻淪落到討飯吃的地步的企業(yè)給我們留下的深刻教訓是千萬(wàn)不能忘記的。
啟示二：不識廬山真面目，只緣身在此山中
金剛石蘊藏在華為公司的什么地方呢？
蘊藏在公司的各個(gè)職能部門(mén)之中，蘊藏在部門(mén)中工作的專(zhuān)家們的頭腦中，蘊藏在我們幾乎每天都抬頭不見(jiàn)低頭見(jiàn)的人員和事物之中。
正因為它們太被我們司空見(jiàn)慣而視而不見(jiàn)，所以我們才失去了新鮮和激動(dòng)的感覺(jué)，所以才有了它們的被塵封埋沒(méi)；正因為我們對這些熟人故土的感覺(jué)越來(lái)越遲鈍，所以才會(huì )片面地認為“土博士”雖然好用但總不如“洋博士”香，“地方部隊”雖然熟悉情況點(diǎn)子多但總不如“空降兵”生猛，所以才有了舍近求遠，以為外來(lái)的和尚好念經(jīng)。
其實(shí)華為呢，一個(gè)8000多人的高科技公司（注：1998年），其中60％以上的人員都具有高等以上的學(xué)歷，該有多少鬼才人杰呀！一個(gè)在短短的幾年之中就在通信產(chǎn)品技術(shù)上直逼西方的高科技公司，該蘊藏著(zhù)多么巨大的知本和潛能呀！如果每天走進(jìn)公司的時(shí)候，都設想我們帶著(zhù)第一次來(lái)華為應聘時(shí)的心情，或設想我們以一個(gè)首次參觀(guān)者的視角，我們就會(huì )在這里，在那里，在整個(gè)公司里發(fā)現多少閃閃發(fā)光的金剛石呀！我們該是多么興奮和激動(dòng)不已呀！
為什么我們沒(méi)有這樣的新鮮感了呢？
因為我們麻木了。我們一定要跳出“廬山思維模式”的怪圈，更好地重新認識我們可愛(ài)的公司。
啟示三：玉不琢不成器
那個(gè)農莊小伙子為什么會(huì )把金剛石當作一文不值的石頭呢？因為他無(wú)知，他沒(méi)有受過(guò)有關(guān)的專(zhuān)業(yè)訓練。
原生狀的金剛石大都披著(zhù)樸素的外表，很象一般的石頭，或者象普通的碎玻璃塊。只有具備專(zhuān)業(yè)眼光的行家里手們才能透過(guò)它們那平凡的外表把它們的真實(shí)面目識別出來(lái)，然后還要經(jīng)過(guò)資深專(zhuān)業(yè)人士的精確計算，再把原生狀的金剛石經(jīng)過(guò)切割，成面，打磨拋光，鑲嵌等等一系列工藝加工和整合的過(guò)程，再把它們陳列在特制的寶籠里，配襯著(zhù)精致的燈光，這時(shí)候金剛石才會(huì )熠熠生輝地顯示出高貴，才可以被標上天文數字的價(jià)格。
同樣的道理，盡管在我們的公司里處處都埋藏著(zhù)金剛石，但是如果我們的管理干部沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的眼光，那我們是很難識別真正的資源的。
而如果我們沒(méi)有一套優(yōu)化和整合資源的制度和技能，那我們即使面對豐富的資源，也無(wú)法使我們原生狀態(tài)的資源得到優(yōu)化和增值。
綜上所述我們是否可以就如下幾條達成初步的共識：
公司里面基本上已經(jīng)存在我們創(chuàng )新所需要的一切資源。
以旁觀(guān)者的視角來(lái)認識公司里的資源。
用專(zhuān)業(yè)的手段來(lái)優(yōu)化和整合公司的資源。
我們已經(jīng)知道建立以流程為中心的組織是重組企業(yè)內部資源的最專(zhuān)業(yè)的手段，也是確保一切創(chuàng )新活動(dòng)都圍繞著(zhù)提升企業(yè)核心競爭力進(jìn)行的前提。因此，我們首先要做的事情就是把有關(guān)的流程從公司中清理出來(lái)，即把一條條隱伏在公司里的金剛石礦床清理暴露出來(lái)，然后我們才能進(jìn)行高效率的露天開(kāi)采。
02
給流程正名辦戶(hù)口
有一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法可以幫助我們了解一個(gè)企業(yè)是否建立起了以流程為中心的組織。
我們只要問(wèn)問(wèn)在這個(gè)企業(yè)里的工作人員的工作性質(zhì)就可以了。如果被問(wèn)者回答他們是搞設計工作的，在開(kāi)發(fā)部門(mén)工作；或是回答我們他們是搞統計工作的，在統計科工作；或等等諸如此類(lèi)的回答，那末我們便可以肯定這些企業(yè)是沒(méi)有，或至少是沒(méi)有真正地開(kāi)展起流程重組的工作的。
因為這些企業(yè)里的工作人員還是固定在部，處，室，科等這樣一些傳統等級的組織結構里，而對于流程他們還是陌生的。傳統的等級組織結構和我們所討論的業(yè)務(wù)流程是完全不同的兩碼事。
在很多企業(yè)里，以職能部門(mén)為主的組織機構的分界線(xiàn)不僅劃分得非常明確和具體，而且在很多情況下是不能隨意逾越的；同時(shí)代表這些組織結構的職能部門(mén)也有非常具體的名稱(chēng)，它們也不是可以隨意更改的。而真正的業(yè)務(wù)流程就像地下河流一樣地隱藏在這些組織邊界的下面，它們不聲不響地交錯穿越過(guò)有關(guān)的職能部門(mén)。人們也許感覺(jué)到它們的存在，但是不一定搞得清它們的來(lái)龍去脈，因為它們在企業(yè)里沒(méi)有被命名，更沒(méi)有戶(hù)口，所以根本就不可能被提升到大家一目了然的突出位置。
所以今天我們要給流程來(lái)一個(gè)徹底的正名，把這些被埋沒(méi)的產(chǎn)業(yè)流程清理出來(lái)，給它們重新定名，梳妝打扮，還它們以時(shí)代的青春活力，給它們以寵兒的待遇。
在今天的企業(yè)里，流程絕對不能被當作三無(wú)戶(hù)一樣來(lái)對待，也不能只給予它們暫住證的待遇，一定要給它們正式的戶(hù)口和名稱(chēng)，使它們能在我們的企業(yè)里名正言順地登堂入室，走上前臺，使每個(gè)人都能認識它們。
在今天中國的很多企業(yè)里，職能部門(mén)都是具體有形有名有權，并且有專(zhuān)人負責的，而流程卻仍然處于一種無(wú)形無(wú)名和無(wú)具體干部來(lái)負責管理的放任自流的狀態(tài)。如果這種現象不得到改變，那么企業(yè)里面的一切創(chuàng )新和改革活動(dòng)就難以收到顯著(zhù)的效果。因為正像孫悟空縱然能有72變仍然跳不出如來(lái)佛的手心一樣，企業(yè)里面的一切創(chuàng )新活動(dòng)搞來(lái)搞去還是很難脫離部門(mén)所限定的區域，對于提高企業(yè)的核心競爭能力更是難于奏效。只有在完善的業(yè)務(wù)流程里我們才能真正地實(shí)現共享資源的創(chuàng )新。
03
管理不改革，資源難共享
按照《華為公司基本法》第87條中的闡述，華為公司的高速增長(cháng)目標和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)決定了它必須在新技術(shù)，新產(chǎn)品，新市場(chǎng)和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項目。而這些關(guān)系到華為公司生存和發(fā)展的，具有一次性跨越部門(mén)特征的項目，靠已有的職能管理系統按例行的方式管理是難以完成的。
那么我們的職能管理系統又是在按照什么樣的方式來(lái)運轉呢？
在《華為公司基本法》第76條中我們這樣闡述，“管理控制必須分層實(shí)施，越級和越權控制將破壞管理控制賴(lài)以建立的責任基礎?！?/strong>對此仔細一想，我們可能會(huì )感覺(jué)到有疑問(wèn)：華為現有的管理控制系統是否與我們所要從事的眾多涉及到創(chuàng )新的項目相適應？它能否有效地協(xié)調創(chuàng )新所需要的資源，使它們得到充分地共享？
因為在《基本法》的闡述中，管理強調的是要堅守職能部門(mén)控制的邊界，而項目強調的則是跨越傳統的職能部門(mén)，二者矛盾對立。如果實(shí)際情況真是這樣，那末如何使它們得到統一，如何改革不適應的上層管理結構，就成為我們在進(jìn)行創(chuàng )新和提升企業(yè)核心競爭能力時(shí)所需要首先慎重考慮的問(wèn)題。
在傳統的企業(yè)里，各種生產(chǎn)資源都分散在各個(gè)職能部門(mén)里。當公司需要組織實(shí)施重大的創(chuàng )新項目的時(shí)候，就必須對分散的生產(chǎn)資源進(jìn)行重新整合，并實(shí)行跨部門(mén)的團隊運作和項目管理。但是部門(mén)往往因為種種原因（比如要保護部門(mén)的職能不受削弱）而不愿意提供必要的資源（人力，物力和財力）來(lái)支援有關(guān)的項目。這時(shí)候往往出現有關(guān)部門(mén)各執一詞，公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理的現象。如果協(xié)調資源共享的高層領(lǐng)導缺乏對企業(yè)核心競爭能力的正確判斷和決斷能力的話(huà)，這時(shí)候項目就往往出現問(wèn)題。
在很多傳統組織結構的企業(yè)中，很多重要創(chuàng )新項目的難產(chǎn)或流產(chǎn)就是因為企業(yè)內有關(guān)部門(mén)在支持項目上的三心二意，或甚至是抵制而發(fā)生的。而項目的臨時(shí)性質(zhì)往往也難免不使抽調到項目上來(lái)工作的人員產(chǎn)生一種身在項目，心在部門(mén)的心猿意馬的臨時(shí)觀(guān)念，因為畢竟是部門(mén)，而不是項目給予他們以可靠的歸屬感。
在這樣的企業(yè)文化氛圍里，既然共享資源是這樣的困難重重，部門(mén)就干脆各起各的一套爐灶，各搞各的項目和創(chuàng )新。于是在企業(yè)內就可能出現部門(mén)雖小卻五臟俱全的現象，或是零敲碎打慢工出細活的搞法，全看各個(gè)部門(mén)所掌握的實(shí)力而定，或是根據叫得響的孩子有奶吃的習俗，看哪個(gè)部門(mén)叫得兇，配給的資源就多一些，給企業(yè)帶來(lái)的后果無(wú)非是資源的重復占有和閑置，或是項目周期的無(wú)限延長(cháng)，企業(yè)在進(jìn)行創(chuàng )新的活動(dòng)中不是浪費大量的金錢(qián)就是浪費大量的時(shí)間，或是因形不成合力而削弱企業(yè)的核心競爭能力，或是這幾者兼而有之。
由此看來(lái)，在傳統組織結構的企業(yè)中創(chuàng )新項目的順利生存要取決于：有關(guān)部門(mén)的堅決支持；項目上工作人員的積極態(tài)度和行為。
如果我們把一個(gè)項目的組織看成是圍繞著(zhù)一個(gè)具體目標對企業(yè)內部生產(chǎn)資源的一次整合，那么整合到項目中來(lái)的這些資源就必須要比這些資源在沒(méi)有整合前增加更多的價(jià)值，即要大大地增值。否則，就要考慮這個(gè)項目是否有必要存在。項目越重要，組織和實(shí)施的難度就越大，往往需要企業(yè)的高層領(lǐng)導人物對掌握實(shí)權的部門(mén)領(lǐng)導進(jìn)行艱苦細致的工作，才能保證得到第一流的資源供應。
實(shí)踐證明，這是很不容易的事情，特別是當企業(yè)正在處于高速發(fā)展，其經(jīng)營(yíng)狀況還遠遠沒(méi)有達到“每個(gè)人被迫著(zhù)發(fā)出最后的吼聲”的危險時(shí)刻，難度就更大。我們經(jīng)?？梢钥吹皆谄髽I(yè)中圍繞著(zhù)項目而進(jìn)行著(zhù)無(wú)休無(wú)止的部門(mén)聯(lián)席會(huì )議，以及在會(huì )議上企業(yè)高層領(lǐng)導絞盡腦汁對部門(mén)和項目之間保持平衡走鋼絲的情景。于是大量的非增值工作也在所難免，廢工也不斷產(chǎn)生。最后出現經(jīng)濟受損，項目短命的兩敗俱傷的結局。
在傳統組織結構的企業(yè)里，有時(shí)不上項目，企業(yè)難于改變面貌；但上項目，企業(yè)難于組織實(shí)施；上重大項目，則更是難上加難。所以在傳統企業(yè)里項目存活率不高，特別是重大的項目存活率更低?？磥?lái)項目不能再繼續在職能部門(mén)中的這種窩囊活法了，得換一個(gè)活法。
04
創(chuàng )新項目要在流程里展開(kāi)
今天，華為公司的創(chuàng )新和創(chuàng )業(yè)活動(dòng)要求企業(yè)內的管理干部們要把對部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理轉移到對流程的經(jīng)營(yíng)管理的軌道上來(lái)，因為在以流程為中心的產(chǎn)業(yè)組織里，部門(mén)不再是專(zhuān)家們執行具體工作的地方，而成為他們提高專(zhuān)業(yè)技能，切磋交流專(zhuān)業(yè)信息的人才優(yōu)化中心，專(zhuān)家們工作的地方是在有關(guān)的流程上。
流程和項目的相同之處是它們都需要跨越部門(mén)的團隊作業(yè)，它們的不同之處是流程的活動(dòng)具有持續的、不間斷的性質(zhì)，而項目的活動(dòng)則具有比較明確的起止日期，是一種暫時(shí)性的活動(dòng)。
如果我們通過(guò)第二次對企業(yè)內部生產(chǎn)資源的優(yōu)化和整合，按照增強企業(yè)核心競爭能力的原則，把所有必要的生產(chǎn)資源配置到有關(guān)的流程里面來(lái)了，那么我們所有的創(chuàng )新和創(chuàng )業(yè)活動(dòng)就是圍繞著(zhù)流程而不是部門(mén)來(lái)進(jìn)行的。
這就好比是孫悟空有了73變，多此一招，就跳出了如來(lái)佛的手心。流程實(shí)際上就成了我們所有創(chuàng )新項目的承載體。
我們舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明流程和項目的關(guān)系。很多國家都有應付突發(fā)性事件的特種兵部隊，這種部隊一般具有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：每個(gè)隊員不僅身懷絕技，而且18般武藝樣樣精通，部隊具有快速調遣的能力和全天候的作戰能力，能夠應付各種錯綜復雜的突發(fā)事件。
在這些方面它們與企業(yè)中的流程團隊非常相似。流程團隊的建立就是為了對顧客不斷變化的需求作出快速反應，團隊成員也都是復合型的專(zhuān)業(yè)人員，在這一點(diǎn)上它們與特種兵部隊是相同的。
當多處同時(shí)出現突發(fā)性事件時(shí)，特種兵部隊就要根據事件的嚴重和緊急程度來(lái)組織部署兵力，以作出合理的和及時(shí)的反應。這就好比是在一個(gè)流程里總是可能有幾個(gè)，或甚至是多個(gè)項目在運轉一樣，比如說(shuō)在大企業(yè)里的新產(chǎn)品研制開(kāi)發(fā)流程中，總是有多種型號的新產(chǎn)品在投入研究開(kāi)發(fā)，其中每一種新產(chǎn)品都可能是一個(gè)或大或小的項目；而在訂單回款流程中，每一份訂單都可視為一個(gè)項目。面對眾多的來(lái)來(lái)往往的項目，流程主管所需要做的事情就是：
根據增值能力的大小來(lái)確定有關(guān)項目的優(yōu)先權，并且使流程團隊成員都對項目的優(yōu)先權達成共識。
根據項目的優(yōu)先權，來(lái)決定對項目所需資源的分配比例。比如指派合格的項目經(jīng)理，設計工程師，前期采購工程師，工藝流程工程師，經(jīng)費設備等等。
與項目經(jīng)理簽訂項目合同書(shū)，并掌握項目的完成進(jìn)度。
由于流程主管掌握了項目所需要的幾乎所有資源，所以在傳統企業(yè)組織中經(jīng)常出現的那些項目和部門(mén)之間的矛盾就得以避免。而根據具體的情況，一個(gè)稱(chēng)職的專(zhuān)家完全有可能同時(shí)擔任幾個(gè)項目的經(jīng)理。而項目小組的某些成員也完全有可能同時(shí)為多個(gè)不同的項目工作。
我們可以這樣說(shuō)，在以流程為中心的企業(yè)組織里，專(zhuān)家們在流程中不停地做著(zhù)一個(gè)接一個(gè)的項目，一線(xiàn)專(zhuān)業(yè)人員，項目經(jīng)理，流程主管，和企業(yè)領(lǐng)導之間的關(guān)系就構成了企業(yè)的主要組織框架。通用電器這樣大的公司可以被簡(jiǎn)化到只剩下四個(gè)領(lǐng)導層次與流程設計的合理性是分不開(kāi)的。很多實(shí)例都證明項目盡管在部門(mén)里活得非常艱難，但是正象“樹(shù)挪死，人挪活”一樣，如果把項目放到流程里來(lái)管理，那么項目是可以活得非常瀟灑的。
但是好事歷來(lái)多磨，正是因為部門(mén)的概念以及由此而帶來(lái)的思維和經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)在很多企業(yè)里根深蒂固。所以企業(yè)管理人員就不得不因地制宜地運用流程的概念的來(lái)指導創(chuàng )新工作。于是我們就有了一些方法各異，卻殊途同歸的故事。我們來(lái)看看下面的案例。
案例一：土法上馬建流程
這是國內某個(gè)大型企業(yè)中的案例：某公司在96年中期就已經(jīng)立項，擬在97年中期推出一個(gè)全新的產(chǎn)品系列，旨在全面地創(chuàng )新該公司的產(chǎn)品結構，從而使公司的產(chǎn)品競爭能力能夠得到整體性的提高。為此公司專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)臨時(shí)性的項目部。但是從該項目一開(kāi)始，各個(gè)有關(guān)部門(mén)就開(kāi)始不停地發(fā)生磕磕碰碰的現象：
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部聲明所有必要的設計圖紙已分發(fā)至各相關(guān)部門(mén)，如采購部和工業(yè)工程部等；
采購部的采購人員則聲稱(chēng)他們所收到的圖紙根本就不能用來(lái)采購模具和零件；
工業(yè)工程部的工程師們則聲稱(chēng)他們雖然收到了圖紙，但是因為圖紙的更新是如此的頻繁，所以他們根本就無(wú)法保證工期；
不停的相互抱怨，不停的唇槍舌劍……
一年以后，項目的進(jìn)展還是在原地踏步。
負責此項目的經(jīng)理忍受不了這種窩囊的局面，在一次激烈的爭辯以后，一怒之下憤然辭職。接著(zhù)幾名優(yōu)秀的設計工程師也躍馬跳槽而去。
項目面臨夭折，部門(mén)元氣受損，員工擔心下崗，企業(yè)已經(jīng)到了最危險的時(shí)候，每個(gè)人被迫著(zhù)發(fā)出最后的吼聲——改革！
參加過(guò)大慶油田大會(huì )戰的公司董事長(cháng)通宵達旦主持緊急會(huì )議，情急之下他想起了王進(jìn)喜。他一下煥發(fā)了當年那種有條件要上沒(méi)有條件創(chuàng )造條件也要上的鐵人精神，做出了一個(gè)重大的決定，搞大會(huì )戰！打破部門(mén)的建制；重新組建研究開(kāi)發(fā)指揮部；從原來(lái)的各職能部門(mén)中抽調精兵強將集中到新的部門(mén)；撤掉原來(lái)的項目部；任命總指揮負責原有的項目并充分地給予授權；一切有關(guān)項目進(jìn)展的決定必須在指揮部中當機立斷，不必向原來(lái)的頭兒們匯報和請示。
總指揮被立下軍令狀，必須承擔起對新產(chǎn)品系列由開(kāi)發(fā)到市場(chǎng)銷(xiāo)售的全部責任。任何對新項目進(jìn)行抵制和陽(yáng)奉陰違的領(lǐng)導就地免職。
請注意，在這些決定中并沒(méi)有一處提到流程重組這樣的術(shù)語(yǔ)。因為在當時(shí)，該企業(yè)中的管理人員還沒(méi)有認真地開(kāi)發(fā)知識更新的活動(dòng)，在他們的概念中根本就沒(méi)有流程或是重組這樣的時(shí)髦的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)。
這些決定的實(shí)質(zhì)與流程重組之所以產(chǎn)生驚人的相似之處純屬不謀而合的偶然事件，也可以說(shuō)是歪打正著(zhù)。不過(guò)，當該企業(yè)中的一切生產(chǎn)資源都經(jīng)過(guò)大會(huì )戰似的重新整合以后，有關(guān)項目的活動(dòng)就變得簡(jiǎn)單了；所有以前百思不得其解的問(wèn)題，一下都變得清楚起來(lái)；項目的成員無(wú)論在生理上和心理上都大大地縮短了距離；繁瑣的備忘錄和會(huì )議紀要被取消了；相互推諉和扯皮斗嘴的現象被徹底解決了；資源也得到了充分的共享。
三個(gè)月以后，新產(chǎn)品的樣機就走下了生產(chǎn)線(xiàn)。
項目在流程中存活了。
企業(yè)嘗到了甜頭，又一鼓作氣，按大會(huì )戰的精神重組了訂單回款流程。
人還是那些人，設備還是那些設備，資源還是那些資源（我們應該說(shuō)增加了一定的知本資源），可是今天這個(gè)公司的產(chǎn)量卻比以前提高了整整4倍！
當然，今天在這個(gè)企業(yè)的管理人員中，“流程”、“團隊”、“顧客”、“增值工作”等等已經(jīng)成為最流行的一些專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)了。
因為管理人員的知識已經(jīng)有意識地得到了更新。
案例二：協(xié)和工程的啟動(dòng)
協(xié)和工程，Cocurret Engineering。
一聽(tīng)，這就是一個(gè)洋味兒十足的故事。
美國柯達公司與日本的富士公司一直就是勢均力敵的對手。富士公司冷不防地在市場(chǎng)上推出一種可以回收使用的一次性照相機，把柯達公司打了個(gè)措手不及?？逻_公司決定推出同樣的開(kāi)發(fā)項目，用類(lèi)似的產(chǎn)品與富士在市場(chǎng)上平分秋色。但是很明智的是，柯達并沒(méi)有倉促上陣，而是首先仔細地檢討了它的傳統的設計程序。
如果按照以前的組織結構，柯達的這個(gè)項目在最先開(kāi)始的時(shí)候要由某些工程師來(lái)設計照相機的箱體，然后由另外一些工程師來(lái)設計快門(mén)，接著(zhù)再由某些工程師來(lái)設計卷片軸。
如果上一道工序沒(méi)有結束，下一道工序就無(wú)法展開(kāi)。這里還不包括因為上一道工序對設計進(jìn)行變動(dòng)而引起的連鎖反應在內。而同樣地，設計部門(mén)如果沒(méi)有提供最終的圖紙，工藝部門(mén)的工程師就不敢設計模具。
一般的情況下，工藝部門(mén)要等上28個(gè)星期，才能開(kāi)始進(jìn)行有關(guān)的準備工作?？逻_公司也嘗試過(guò)用齊頭并進(jìn)的方式來(lái)搞設計，即把照相機的各有關(guān)部分分配給不同的工程師，讓他們按照基本設計的要求同時(shí)開(kāi)始設計工作。
但是，這樣一來(lái)就不可避免地帶來(lái)了耗時(shí)費力的協(xié)調工作。因為組與組之間的變動(dòng)很難以及時(shí)地被所有的設計人員所知曉，這樣就容易產(chǎn)生很多重復的工作，也就是顧客可以不買(mǎi)帳的廢工?？逻_在一統天下，沒(méi)有遇到富士這樣的對手以前，把在設計和生產(chǎn)中出現的大量非增值工作和廢工照例一概打入產(chǎn)品的成本，然后加上自己期望的利潤值，產(chǎn)品同樣照賣(mài)不誤。
現在顯然不是那個(gè)年頭了?？逻_在經(jīng)過(guò)對自己的組織結構和生產(chǎn)過(guò)程仔細地檢討以后，發(fā)現如果按老套路來(lái)上這個(gè)新項目，至少要花費70個(gè)星期的工作時(shí)間。而在70個(gè)星期的時(shí)間內市場(chǎng)上所可能出現的變化對柯達的這個(gè)新項目所可能造成的不利影響，無(wú)論怎樣往壞里頭去想都是不會(huì )過(guò)分的。
柯達決定讓它的這個(gè)新項目換一個(gè)活法。他們重新建立了設計流程，并且運用“一個(gè)了結”的原則建立了一個(gè)數據庫，由它負責把各設計者每天在電腦上設計出來(lái)的工作成果有機地匯總在一起。
這樣每天上午一到辦公室，各設計人員就可以通過(guò)自己面前的電腦觀(guān)看到上一日的設計工作中是否有與自己的設計工作不和諧的地方。如果有問(wèn)題，他們立即就可以著(zhù)手解決。而在過(guò)去有些問(wèn)題往往要拖到生米幾乎煮成了熟飯才暴露出來(lái)?？逻_采用的這種新技術(shù)也稱(chēng)為協(xié)和工程。
它使得工藝工程師們在項目的設計開(kāi)始十天以后就可以進(jìn)行模具設計。最后柯達只用了38個(gè)星期就把這個(gè)新的項目完成了。而且模具的設計費和生產(chǎn)成本下降了25個(gè)百分點(diǎn)。
項目在得到IT支持的流程中成活了。
這兩個(gè)例子給我們的啟發(fā)是，我們可以因地制宜地來(lái)創(chuàng )造一個(gè)使項目能順利完成的流程環(huán)境。
在第一個(gè)例子中，也許我們需要一種比較強硬的管理作風(fēng)，像軍隊要組織一個(gè)大戰役一樣，軍令如山倒，有關(guān)部門(mén)如不絕對服從，按照要求派出精兵強將，并準時(shí)達到指定的位置，那肯定是拿自己的腦袋瓜子開(kāi)玩笑。強硬的管理作風(fēng)雖然也許會(huì )暫時(shí)得罪一些人，甚至遭遇到抵抗，但是當企業(yè)的生產(chǎn)力明顯地提高以后，大家會(huì )理解，會(huì )擁護，會(huì )更加感謝和尊敬那些作出果斷決定的少數人。我們不要忘記我們的國家是長(cháng)期處在社會(huì )主義的初級階段，在這個(gè)階段王進(jìn)喜的鐵人精神是不會(huì )過(guò)時(shí)的，一百年后也不會(huì )過(guò)時(shí)。
我們中國人在只能用土法上馬的那樣困難的年代里，連“兩彈一星”和“大油田”都能拿下來(lái)，那么在今天我們還怕搞不成流程建設和優(yōu)化嗎？
不過(guò)，時(shí)代畢竟不同了，我們企業(yè)擁有的資源也遠遠不是當年的那個(gè)小米加步槍的水平了。今天我們完全可以動(dòng)用很多非常先進(jìn)的技術(shù)來(lái)建設和優(yōu)化我們的流程。這正是第二個(gè)案例給我們的啟示。但是我們在使用先進(jìn)的技術(shù)時(shí)一定要注意不要走上技術(shù)官僚主義的老路。
IT不等于資源的自動(dòng)共享。
柯達在協(xié)調項目中運用的協(xié)和工程是一種非常先進(jìn)的IT（Information Technology——信息技術(shù)）。而實(shí)際上正是IT的出現才使得我們有可能對產(chǎn)業(yè)流程進(jìn)行大刀闊斧般的重組和優(yōu)化。
我們甚至可以這樣認為，無(wú)論我們把流程設計成何種樣子，我們都可以找到適當的IT來(lái)支持我們的流程。IT是使流程爆發(fā)生產(chǎn)力的催化劑。但一旦我們不留心，把IT當作百病包治的萬(wàn)能藥，那末我們在運用IT來(lái)優(yōu)化流程的時(shí)候就往往容易滑到一個(gè)怪圈里面去。
如果我們認為只要用有關(guān)的網(wǎng)絡(luò )把各個(gè)職能部門(mén)連通起來(lái)，就建立起了流程，就可以實(shí)現自動(dòng)化的資源共享，那將是大錯特錯。因為實(shí)際上這樣反而有可能造成部門(mén)之間的更大隔離和老死不相往來(lái)。因為在以前，有關(guān)部門(mén)的人員還不得不親自上門(mén)，或至少是打電話(huà)去和別的部門(mén)溝通，但是現在每人面前都有一臺電腦，只要和電腦溝通就可以了。于是一批批的數據，一個(gè)個(gè)備忘錄或是紀要之類(lèi)的電子文件從一個(gè)部門(mén)輸出到另一個(gè)部門(mén)；另一個(gè)部門(mén)把它們匯總以后再輸入到下一個(gè)部門(mén)；下一個(gè)部門(mén)把它們整理以后再往上面輸入到上面的領(lǐng)導層，而上面的領(lǐng)導層把數字排列組合一番后再輸送到更上面一層。
公司里面看起來(lái)一副現代化的氣派，人人都在電腦面前忙忙碌碌，進(jìn)行高效率低成本的無(wú)紙張辦公，實(shí)際上，天知道一些人在干什么，重復的數據處理正在高科技外衣下面制造出大量的廢工。無(wú)怪乎有些尊重知識不惜重金為企業(yè)引進(jìn)了IT的老總們，在看到經(jīng)營(yíng)成本仍然在不斷上升，甚至虧損額持續增大以后，百思不得其解：“怎么連IT這樣的高科技都沒(méi)有帶來(lái)生產(chǎn)力的提高呢？”。
在請來(lái)有關(guān)專(zhuān)家會(huì )診后，老總們方恍然大悟：“我還以為他們都在正兒八經(jīng)地搞研究，那里知道他們原來(lái)是在跟我玩高級電子游戲！”
玩不斷升級的高級電子游戲當然是要付出高代價(jià)的。
大膽構思流程，精心配置IT。
在設計流程的時(shí)候，我們千萬(wàn)要牢記的原則是首先不要受IT的束縛，盡管放心大膽地去考慮一個(gè)最“精悍和敏捷”（通用電器總裁韋爾奇對優(yōu)秀流程的標準。）的流程構思，然后再來(lái)為它配置適當的IT。流程是主導，IT輔助流程，一定不能把這個(gè)順序顛倒過(guò)來(lái)。IT只是一件能夠大大提高效率的現代化工具，但若用在傳統的組織結構里它只會(huì )使錯誤發(fā)生得更大更多更快和更費錢(qián)，只有用在經(jīng)過(guò)深思熟慮的打破了部門(mén)邊界的流程組織中才能為顧客創(chuàng )造出更多更有效的價(jià)值。
我們再來(lái)看看福特汽車(chē)公司是如何運用于IT來(lái)優(yōu)化它的物料采購流程的。
案例三：飛躍無(wú)限的流程
90年代初期，福特汽車(chē)公司的管理人員在參觀(guān)日本馬自達汽車(chē)公司時(shí)發(fā)現該公司的應付帳款部門(mén)只雇用了5名工作人員。這與福特汽車(chē)公司應付帳款部門(mén)所雇用的500名人員相比，實(shí)在可說(shuō)是天壤之別。這個(gè)差別絕不是能用公司規模的大小來(lái)解釋的。福特公司的管理人員開(kāi)始對他們的有關(guān)工作過(guò)程進(jìn)行了一番認真的審視。
福特的老式的物料采購過(guò)程（注意！我們在這兒用的字眼兒是過(guò)程，而不是流程。）包括幾個(gè)這樣的主要環(huán)節：
生產(chǎn)部門(mén)根據所需要的原材料，零部件向采購部門(mén)提出購物申請。
采購部門(mén)向供應商發(fā)出購物訂單，同時(shí)將訂單副本送交應付帳款部門(mén)備案。
供應商將貨物發(fā)至福特公司指定倉庫。
倉庫管理人員根據貨物的實(shí)際接收情況填寫(xiě)收貨憑證，并發(fā)送給應付帳款部門(mén)。
供應商向福特汽車(chē)公司的應付帳款部門(mén)送交有關(guān)貨物的發(fā)票。
應付帳款部門(mén)對收到的訂單副本，收貨憑證，和發(fā)票進(jìn)行核審查。如果在審單的過(guò)程中沒(méi)有發(fā)現不符的情況，就付款。
很多問(wèn)題總是主要出在環(huán)節6上。在這個(gè)環(huán)節中，一旦出現單證不符的情況，應付帳款部門(mén)的工作人員就要追根究底地由采購部門(mén)、供應商，直到倉庫一路查起，看到底是那兒出了毛病。而這往往是耗時(shí)費力不討好的事情，常常要好幾周的時(shí)間才能解決問(wèn)題，由此而引起的內部混亂和供應商因為不能得到及時(shí)付款而產(chǎn)生的不滿(mǎn)情緒是可想而知的。
福特汽車(chē)公司的管理人員決定把它的應付帳款過(guò)程進(jìn)行重新設計，把它改編為一個(gè)有效的流程（注意，我們在這里開(kāi)始使用流程，而不是過(guò)程這兩個(gè)字眼兒了。）他們決定要取消繁瑣的單證審核工作，把“票到付款”的方式改為“貨到付款”，即由倉庫的管理人員來(lái)決定付款與否。這個(gè)構思定下來(lái)以后，他們就設計出相應的IT來(lái)支持這個(gè)構思。
在新的采購流程里，工作的環(huán)節被大大地簡(jiǎn)化了，只剩下3個(gè)環(huán)節：
生產(chǎn)部門(mén)向采購部門(mén)提出購貨申請。
采購部門(mén)向供應商發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單輸入聯(lián)機數據庫。
倉庫管理員收到貨物后將驗貨情況通過(guò)電腦終端與數據庫中有關(guān)訂單內容核對。如果情況相符，倉庫管理員就向數據庫確認貨物已收訖。然后電腦會(huì )自己簽發(fā)一張支票并在適當的時(shí)候發(fā)往供應商。如果核對情況不符，倉庫管理員就會(huì )拒絕簽收貨物，并退貨。
由此可見(jiàn)，按照新的流程，原有的應付帳款部門(mén)甚至沒(méi)有存在的必要。而實(shí)際上，在福特汽車(chē)公司的某些部門(mén)，如發(fā)動(dòng)機制造部門(mén)，處理應付帳款業(yè)務(wù)的人員只剩下了不到原來(lái)的5％，以處理某些特殊的業(yè)務(wù)情況。
當然，福特的這個(gè)流程還可以進(jìn)一步優(yōu)化。如果我們把“貨到付款”改為“用貨付款”，那么付款的決定權就由倉庫管理員轉移到生產(chǎn)部門(mén)的管理人員手中了。在這種情況下，流程中的工作環(huán)節只剩下2個(gè)：
生產(chǎn)部門(mén)直接向供應商發(fā)出訂單。
供應商直接送貨到生產(chǎn)部門(mén)，并收回已使用物料的貨款。
簡(jiǎn)化到如此的程度，在這個(gè)流程似乎沒(méi)有多少可挖掘的潛力了。
可是，且慢作結論，如果我們用適當的IT把供應商的電腦與最終用戶(hù)的數據庫聯(lián)結起來(lái)，供應商足不出戶(hù)就可以直接從自己辦公室的電腦上看到最終用戶(hù)的有關(guān)物料消耗量，并能計算出最佳的補充進(jìn)貨時(shí)機，于是流程就簡(jiǎn)化到只剩下最后一個(gè)環(huán)節：
供應商通過(guò)與最終用戶(hù)數據庫聯(lián)網(wǎng)的電腦終端，掌握最佳的時(shí)刻，主動(dòng)為用戶(hù)進(jìn)貨，同時(shí)收回已使用物料的貨款。
在這樣的流程作業(yè)方式中，福特的核心制造和裝配能力被充分地凸現出來(lái)，而它的輔助服務(wù)系統被剝離出去。它不需要建設大的倉庫，或甚至根本就不需要倉庫和大量資金來(lái)囤集物料。而供應商也得到不少的好處，它取得獨家供貨權，并能掌握最佳的備貨時(shí)機，使它自己也能實(shí)現最佳的資金周轉。兩方得到的好處還包括消滅了繁瑣的容易出錯的書(shū)面憑證處理系統，實(shí)現了用IT支持的新型作業(yè)方式。
當然這一切的結果都最終使顧客得到了更多的好處。
這是個(gè)多么精彩的雙贏(yíng)結局，或多贏(yíng)的皆大歡喜的結局。
在IT的支持下，一切都可以變得“就是這么簡(jiǎn)單！”
這絕對不是天方夜譚，現在很多發(fā)達國家的一流企業(yè)里根本就沒(méi)有倉庫。物料供應商和用戶(hù)之間已經(jīng)建立了門(mén)對門(mén)的及時(shí)進(jìn)貨體系。這就是流程具有無(wú)邊界突破的威力，在IT的支持下，它可以從一個(gè)公司內部向外延伸和擴展到其它相關(guān)的公司里去。
華為的追求是要在電子信息領(lǐng)域實(shí)現顧客的夢(mèng)想，但假若在設計流程的時(shí)候都沒(méi)有夢(mèng)想，或甚至是不敢夢(mèng)想，那么我們又如何可能去實(shí)習顧客的夢(mèng)想呢？如果說(shuō)哪個(gè)“人工刨土”的時(shí)代曾經(jīng)限制過(guò)我們夢(mèng)想能力，那么不要忘記，今天我們已經(jīng)完全有可能借助成熟的IT來(lái)設計出可以飛越無(wú)限的流程，使顧客和我們自己的美夢(mèng)成真。
05
結論
“共享資源的創(chuàng )新才是真正的創(chuàng )新?！比A為的初創(chuàng )業(yè)者們以企業(yè)家的膽識成功地共享了社會(huì )上的分散資源，把它們整合到公司里面來(lái)，使它們產(chǎn)生了巨大的增值。今天，華為在繼續創(chuàng )業(yè)的時(shí)候需要管理干部們再次以企業(yè)家的眼光和專(zhuān)家的技能對蘊藏在公司內部的資源進(jìn)行共享，把它們進(jìn)行重新整合和優(yōu)化，使它們再次產(chǎn)生巨大的增值。
傳統企業(yè)內部的資源被部門(mén)零散地分割占有，或被分門(mén)別類(lèi)地貼上標簽由專(zhuān)人保管。企業(yè)在不斷創(chuàng )新和創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中就需要根據提升企業(yè)的核心競爭能力的原則，把這些被人為分散的內部資源進(jìn)行識別和查找出來(lái)。
而圍繞著(zhù)企業(yè)核心競爭能力建立起高效的流程就是對企業(yè)內部資源最合理的重新整合。流程就象是埋藏在公司內部的原生金剛石礦，它們實(shí)際上就代表著(zhù)企業(yè)的核心競爭能力。我們只有把流程從部門(mén)割據的組織結構里發(fā)掘和清理出來(lái)，并象加工金剛石一樣地對它們進(jìn)行精心的設計，大膽地簡(jiǎn)化，并用適當的IT把它們支持和鑲嵌起來(lái)。我們才能實(shí)現真正的有意義的創(chuàng )新，才能徹底地實(shí)現真正的資源共享，才能使共享的資源產(chǎn)生巨大的增值，才能使我們企業(yè)的核心競爭力得到大幅度提升。
我們的身邊就蘊藏著(zhù)幾乎一切我們所需要的資源。其實(shí)，在今天這個(gè)全球經(jīng)濟和信息一體化的時(shí)代，為了尋找資源，我們完全不必去遠方。我們更沒(méi)有必要一定要去遭遇一場(chǎng)生死般的痛苦磨難，或是經(jīng)歷一次企業(yè)覆沒(méi)的四面楚歌，或個(gè)人人生的大起大落，才醒悟到幸福其實(shí)就在我們身邊這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的真理。
讓我們好好地，像第一次看到我們的戀人一樣地來(lái)看一看我們身邊的同事吧，看一看我們的領(lǐng)導吧，看一看我們的報紙吧，看一看我們的設備吧，看一看我們產(chǎn)品吧，看一看我們的顧客吧，看一看那么多用充滿(mǎn)希望和喜悅的眼光注視著(zhù)我們的朋友吧，難道我們不會(huì )發(fā)現在這些我們所熟悉和親切的事物中蘊藏著(zhù)巨大的財富嗎？蘊藏著(zhù)巨大的成功機會(huì )嗎？蘊藏著(zhù)我們所需要的一切嗎？
西多爾·羅斯福曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句名言，“Do what you can, with what you have, and right where you are .”
這句話(huà)的中文大意就是，“于你所處，以你所有，盡力而為?！?/strong>
讓我們都把這句話(huà)記在心里。讓我們立足于華為公司所處的這片土地上，以我們所已經(jīng)擁有的一切資源，盡力而為吧！
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