公司基本法綱要
1．目的作用
公司基本法是公司各級管理人員及全體員工的行為綱領(lǐng)；是指導各項經(jīng)營(yíng)管理工作的基本準則；是統領(lǐng)其他管理制度、政策、戰略、對策等方面的基礎法則。
公司為了實(shí)現可持續發(fā)展，在中國經(jīng)濟體制轉軌變革以及世界經(jīng)濟從工業(yè)向知識經(jīng)濟大轉型的時(shí)刻有必要對公司未來(lái)發(fā)展的一些戰略選擇，以及運行機制、管理體制、價(jià)值主張、文化取向等基本思想給予確定，并進(jìn)而可提煉經(jīng)驗、整合理念、明晰戰略、強化意志、規范行動(dòng)，特制定本基本法。
2，適用范圍
公司的一切規劃、制度、策略方針、管理方式方法以及一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行為規范等必須以此基本法作為基礎來(lái)進(jìn)行展開(kāi)和確定。
3，管理職責
3.1高層管理委員會(huì )負責對基本法的草擬、意見(jiàn)收集、修改及對有關(guān)內容的說(shuō)明解釋。
3.2公司執行委員會(huì )負責對基本法的宣傳、督導、檢查、執行過(guò)程中的糾偏以及相關(guān)的考核和違反的懲處工作。
3.3基本法的最終決定權歸公司董事會(huì )及總裁。
4，公司定位
4.1基本性質(zhì)
公司是具有獨立法人地位的企業(yè)組織，是自主經(jīng)營(yíng)，自負盈虧的市場(chǎng)競爭主體。
總公司是由××公司作為核心企業(yè)發(fā)起的，以及由其投資的子公司即全資、控股、參股企業(yè)所組成的企業(yè)集團。
4.2使命和愿景(注：以IT行業(yè)為例)
本公司致力于為世界各地的商界、企業(yè)事業(yè)界、個(gè)人以及政府機關(guān)提供網(wǎng)絡(luò )設備、計算機系統等產(chǎn)品和服務(wù)，使世界各民族人民都能毫無(wú)困難地享受彼此溝通的歡樂(lè )；本公司致力于為人類(lèi)創(chuàng )造高品位的的生活與工作氛圍，并在這一領(lǐng)域成為世界一流的企業(yè)。
4.3主要目標
公司追求實(shí)現可持續性成長(cháng)和確保世界一流地位白在未來(lái)十年內(自2004年起)，總體戰略目標如下。
現每股收益××元，按每年遞增10 %，到2014年實(shí)現每股收益××元。
市場(chǎng)占有率：國內達到××；國際達到××。
總銷(xiāo)售額突破××億元。
×××產(chǎn)品：產(chǎn)值————產(chǎn)量————
×××產(chǎn)品：產(chǎn)值————產(chǎn)量————
新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品
×××產(chǎn)品：完成期————批量生產(chǎn)期————
×××產(chǎn)品：完成期————批量生產(chǎn)期————
新增普通股：——現金流量：——流動(dòng)資本：——
4．3．5經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新
實(shí)現以下三個(gè)重點(diǎn)突破：
A．資源模式的創(chuàng )新：以新的方式和途徑開(kāi)發(fā)，增加公司所擁有的各類(lèi)資源尤其是具有獨特價(jià)值的資源。
B．商業(yè)模式的創(chuàng )新：改變市場(chǎng)游戲規則，創(chuàng )立或導入新的商業(yè)運作方式。
C產(chǎn)品模式的創(chuàng )新：開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和項目引導市場(chǎng)潮流。
5，公司文化品格
5. 1公司宗旨
追求全球領(lǐng)先技術(shù)；
水葆產(chǎn)品精良制造；
實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化；
致力為社會(huì )作出貢獻。
5. 2核心價(jià)值觀(guān)
引領(lǐng)時(shí)代潮流、創(chuàng )造完美價(jià)值。
重視以人為本——企業(yè)與員工共同成長(cháng)。
堅持市場(chǎng)導向——致力顧客利益最大化。
忠誠公司資產(chǎn)——工作中強調責任意識。
倡導學(xué)習創(chuàng )新——重心向知識資本偏移。
5.2..3價(jià)值的分配
我們認為，勞動(dòng)、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng )造了公司的全部?jì)r(jià)值。
貢獻優(yōu)先、公平公正、合理傾斜、實(shí)現多贏(yíng)是我們價(jià)值分配的基本原則。具體如下：
A，按勞分配的依據是：能力、責任、態(tài)度、效果。
股權分配的依據是：股本金投入的多少,投入時(shí)所承擔的風(fēng)險，投入時(shí)間所帶來(lái)的可持續性貢獻。
B，公嚴公正。要求公司遵循價(jià)值規律，引入外部市場(chǎng)壓力和公平競爭機制.建立公正客觀(guān)的價(jià)值評價(jià)體系和合理的衡量?jì)r(jià)值標準以及健全的價(jià)值分配制度體系。
C公司依據知識經(jīng)濟時(shí)代，智力勞動(dòng)起決定性作用的貢獻法則在重視知識資本化的同時(shí)，在分配中得到體現并給予合理的傾斜.依據承擔的責任，風(fēng)險，分配要向核心層和中堅骨干層傾斜。
D，公司強調，股權結構要保持動(dòng)態(tài)合理性，按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減，應以公司的可持續發(fā)展為原則。
公司實(shí)行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。
可分配的價(jià)值，主要為組織權力和經(jīng)濟利益。
具體分配形式是：取權、職務(wù)所享有的物資待遇、工資、獎金、安全、退休金、醫療保障、各種補貼、股權、紅利以及其他人事待遇。
5.3企業(yè)精神
全體員工應共同信奉的企業(yè)精神是：
同心，同德，同努力，，同榮辱；
求實(shí)，求精，求創(chuàng )新，求發(fā)展。
5.4品牌的文化個(gè)性
公司品牌綜合的文化特色集中反映在：文化含量高、技術(shù)含量高。具體表現在：
雅俗交融——恢弘氣派，追求時(shí)尚。
上乘品質(zhì)——功能先進(jìn)，質(zhì)量一流。
崇尚現代——領(lǐng)先技術(shù)，面向未來(lái)。
5.5企業(yè)文化積累與建設
6，基本經(jīng)營(yíng)政策
6. 1經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)
只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)，因此選擇大市場(chǎng)是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。公司中短期經(jīng)營(yíng)方向集中在網(wǎng)絡(luò )設備、計算機系統產(chǎn)品的技術(shù)與質(zhì)量上，進(jìn)行重點(diǎn)突破、系統領(lǐng)先，擺脫在低層次市場(chǎng)上角逐的被動(dòng)局面，同時(shí)發(fā)展相關(guān)信息產(chǎn)品。公司優(yōu)先選擇資源共享的項目，產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域多元化緊緊圍繞資源共享展開(kāi)，不進(jìn)行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的財力、物力、人力。
公司重視建立戰略伙伴關(guān)系，在對等合作的互利基礎上積極探索多種外部合作關(guān)系，包括國際間的戰略聯(lián)盟關(guān)系的建立。
我們堅持戰略重點(diǎn)優(yōu)先原則，在成功關(guān)鍵因素和戰略生長(cháng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競爭對手的強度配置資源，通過(guò)集中力量打殲滅戰的方法，極大地集中財力、物力、人力，實(shí)現重點(diǎn)突破。
公司在產(chǎn)業(yè)結構上選擇以扯“專(zhuān)業(yè)化為主，多元化為輔”的指導思想。在不斷提升主營(yíng)產(chǎn)業(yè)核心競爭力的基礎上，按照市場(chǎng)統一性、技術(shù)統一性、資源統一性的原則，實(shí)現相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化。
公司繼續保持網(wǎng)絡(luò )設備、計算機系統為主導產(chǎn)業(yè)的格局不變，同時(shí)逐漸開(kāi)拓和進(jìn)入一些新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。由此，新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)一方面來(lái)自對現有主導產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)深化——產(chǎn)品升級換代與拓展經(jīng)營(yíng)寬度;另一方面來(lái)自于新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。因此公司在外延擴大再生產(chǎn)的方面，要在規模經(jīng)濟和虛擬組織相結合的理論指導下穩步地實(shí)現企業(yè)擴張。
6.2研究與開(kāi)發(fā)
公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)應遵循在自主開(kāi)發(fā)的基礎上，廣泛實(shí)行合作的原則。在選擇研究開(kāi)發(fā)項目時(shí)，要敢于打破常規沖出各種傳統禁錮，走別人沒(méi)有走過(guò)的路。應認識到顧客價(jià)值觀(guān)的演變趨勢引導著(zhù)我們的產(chǎn)品方向，我們要善于利用有節制的混沌狀態(tài)，尋求對未知領(lǐng)域研究的突破。要完善競爭性的理性選擇程序，確保開(kāi)發(fā)過(guò)程的成功。
公司保證按銷(xiāo)售額的8％撥付研究開(kāi)發(fā)經(jīng)費，并在必要時(shí)加大撥付的比例。
沒(méi)有基礎技術(shù)研究的深度，就沒(méi)有系統集成的高水準；沒(méi)有市場(chǎng)和系統集成的牽引，基礎技術(shù)研究就會(huì )偏離正確的方向。我們要建立互相平行、符合大公司戰略的三大研究系統：產(chǎn)品發(fā)展戰略規劃研究系統.產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)系統；產(chǎn)品中間試驗系統。
隨著(zhù)公司的發(fā)展，我們還會(huì )在國內外具有人才和資源優(yōu)勢的地區，建立分支研究機構。
在相關(guān)的基礎技術(shù)領(lǐng)域中，要不斷地培養一批基礎技術(shù)尖子，使他們成為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究的中堅骨干力量。
公司重視新產(chǎn)品、新器件、新上藝的品質(zhì)論證及測試方法研究。為了使我們中間試驗的技術(shù)能力和裝備水平居于世界領(lǐng)先水平，我們要調集一批優(yōu)秀的工程技術(shù)專(zhuān)家組成一個(gè)大型的中間試驗中心，配備齊精良的裝備，使用先進(jìn)的測試手段。通過(guò)該中心，集中嚴格地篩選、過(guò)濾新產(chǎn)品的新器件，并通過(guò)不斷的品質(zhì)論證，提高產(chǎn)品的可靠性，持續不斷地進(jìn)行容差設計試驗和改進(jìn)工藝降低產(chǎn)品成本，加快技術(shù)開(kāi)發(fā)成果的商品化進(jìn)程。
6.3市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)
市場(chǎng)地位是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的核心目標。我公司的市場(chǎng)定位是業(yè)界最佳設備供應商。
我們不滿(mǎn)足于總體銷(xiāo)售額的增長(cháng),我們必須清楚公司的每一種主導產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是多少，應該是多少。特別是新產(chǎn)品、新興市場(chǎng)的市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售份額更為重要。
品牌、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、服務(wù)和市場(chǎng)份額是支撐市場(chǎng)地位的關(guān)鍵要素。
戰略市場(chǎng)的爭奪和具有巨大潛力的市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)。我們既要抓住新興產(chǎn)品市場(chǎng)的快速滲透與擴展，也要奮力推進(jìn)成熟產(chǎn)品在傳統市場(chǎng)與新興市場(chǎng)上的擴張，形成絕對優(yōu)勢的市場(chǎng)地位。
作為網(wǎng)絡(luò )設備供應商，市場(chǎng)戰略的要點(diǎn)是獲取競爭優(yōu)勢，控制市場(chǎng)主導權的關(guān)鍵。市場(chǎng)拓展應是公司的一種整體動(dòng)作，我們要通過(guò)影響每個(gè)員工的切身利益傳遞市場(chǎng)壓力，不斷提高公司整體響應能力。
我們重視培育一支具有團隊精神的由銷(xiāo)售工程師與營(yíng)銷(xiāo)管理者組成的高素質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)隊伍。
要從長(cháng)遠目標出發(fā)、發(fā)現、引進(jìn)和培養戰略營(yíng)銷(xiāo)管理人才和國際營(yíng)銷(xiāo)人才，并以共同的事業(yè)、責任、榮譽(yù)、利益來(lái)激勵和驅動(dòng)。
公司的營(yíng)銷(xiāo)系統和構架是按對象建立銷(xiāo)售系統，按產(chǎn)品建立行銷(xiāo)系統，形成矩陣覆蓋的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。
由于市場(chǎng)變化的隨機性、市場(chǎng)布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)必須采取靈活的運作方式，通過(guò)事先策劃與現場(chǎng)求助，確保前方營(yíng)銷(xiāo)隊伍得到及時(shí)的強大的綜合支援。
我們要求在關(guān)鍵的時(shí)刻能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場(chǎng)先機和形成局部?jì)?yōu)勢。通過(guò)各種途徑努力實(shí)現資源的動(dòng)態(tài)最優(yōu)配置和共享。
6.4生產(chǎn)方式
我們的生產(chǎn)戰略是在超大規模銷(xiāo)售的基礎上建立敏捷生產(chǎn)系統。因地制宜地采用目前國際最先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法，并通過(guò)實(shí)踐進(jìn)行不斷的改進(jìn)以增強適應性。在生產(chǎn)過(guò)程,通過(guò)高級計劃排產(chǎn)以及約束理論的指導，增強制造柔性，不斷提高質(zhì)量，降低成本，縮短交貨期，使公司的制造水平和生產(chǎn)管理水平達到世界級大公司的標準。
順應公司事業(yè)領(lǐng)域多元化和經(jīng)營(yíng)地域國際化的趨勢，公司按照規模經(jīng)濟原則、比較成本原則、貼近顧客原則，集中制造關(guān)鍵基礎部件和分散組裝最終產(chǎn)品，在全國和世界范圍內合理規劃生產(chǎn)布局，優(yōu)化供應鏈。(具體.略)
6.5理財與投資
我們努力使籌資方式和籌資渠道多樣化，繼續穩健地推行負債經(jīng)營(yíng)。開(kāi)避資金來(lái)源，控制資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長(cháng)期發(fā)展需求的籌資合作關(guān)系，確保公司戰略規劃的實(shí)現。
公司中短期的投資戰略仍保持產(chǎn)品投資為上，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術(shù)實(shí)力、生產(chǎn)效率、市場(chǎng)地位和管理能力。在新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)的運作時(shí)，不一定追逐今天的高利潤項目的投資，要關(guān)注有巨大潛力的新興市場(chǎng)和新產(chǎn)品的成長(cháng)機會(huì )。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。
資本經(jīng)營(yíng)和外部擴張，應有利于潛力的增長(cháng)，有利于效益的增長(cháng)，有利于公司組織和文化的統一性。外延的擴張依賴(lài)于內涵的做實(shí)，機會(huì )的捕捉取決于事先的準備。因此我們應在產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)成功的基礎上探索資本經(jīng)營(yíng)，利用產(chǎn)權機制更大規模地調動(dòng)資源。我們應清醒明白，這種大的資本運作取決于我們的技術(shù)實(shí)力、營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力、管理實(shí)力和時(shí)機。
資本知識化是加速資本良性循環(huán)的關(guān)鍵。我們在進(jìn)行資本擴充時(shí)，重點(diǎn)要選擇那些有技術(shù)、有市場(chǎng)，與我們有互補性的戰略伙伴，其次才是金融資本。
7，基本組織政策
7. 1基本原則
7.2組織結構(注：虛擬，作參考)
公司的基本組織結構將是一種二維結構：按戰略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區劃分的地區公司。
事業(yè)部在公司規定的經(jīng)營(yíng)范圍內承擔開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和用戶(hù)服務(wù)的職責；地區公司在公司規定的區域市場(chǎng)內有效：利用公司的資源開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。
事業(yè)部和地區公司均為利潤中心，承擔實(shí)現利潤責任。
職能專(zhuān)業(yè)化原則是建立管理部門(mén)的基本原則：對于以提高效率和加強控制為主要目標的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，一般也應按此原則劃分部門(mén)。專(zhuān)業(yè)化的最終目的是提高公司各種公共資源的效率和提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中的控制能力。
按職能專(zhuān)業(yè)化原則組織相應的部門(mén)，形成公司組織結構的主體。
對象專(zhuān)業(yè)化原則是建立事業(yè)部的基本原則。
事業(yè)部的劃分原則可以是以下兩種原則之一，即產(chǎn)品領(lǐng)域原則和工藝過(guò)程原則。按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的事業(yè)部是擴張型事業(yè)部；按工藝過(guò)程原則建立的事業(yè)部是服務(wù)型事業(yè)部。
擴張型事業(yè)部是利潤中心，實(shí)行集中政策，分權經(jīng)營(yíng)。應在控制有效的原則下，使之具備開(kāi)展獨立經(jīng)營(yíng)所需的必要職能，既充分授權，又加強監督。
對于具有相對獨立的市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)已到一定規模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應及時(shí)選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。
地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。
地區公司在規定的區域市場(chǎng)和事業(yè)領(lǐng)域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動(dòng)公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔全部責任。
在地區公司負責的區域市場(chǎng)中，總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會(huì )同或支持地區公司的方式進(jìn)行。
7.3公司高層管理組織
高層管理組織的基本結構為三部分.。高層管理委員會(huì )、公司執行委員會(huì )、公司職能部門(mén)。
高層管理委員會(huì )負責擬制戰略規劃和基本政策，確定公司未來(lái)使命及戰略目標等，對公司重大問(wèn)題進(jìn)行決策，確保公司可持續成長(cháng);公司執行委員會(huì )負責公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中具體的計劃工作，審議預算和重大投資項目,并對經(jīng)營(yíng)過(guò)程中管理目標執行情況進(jìn)行督察和審議；公司職能部門(mén)代表公司總裁對公司公共資源進(jìn)行管理(包括:管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產(chǎn)管理資源、市場(chǎng)資源、財政資源、人才資源和信息資源等)，并對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行指導和監控。
公司職能部門(mén)應歸口設立，以盡量避免多頭領(lǐng)導現象。
高層管理任務(wù)應以項目形式予以落實(shí)。高層管理項目完后,形成具體工作和制度，并人某職能部門(mén)的職責。
公司實(shí)行部門(mén)首長(cháng)負責制下的辦公會(huì )議制度，是實(shí)行高層民主決策的重要措施。我們的方針是：放開(kāi)高層民主，使智慧充分發(fā)揮；強化基層執行，使責任落在實(shí)處。
各級首長(cháng)辦公會(huì )的討論結果，要以會(huì )議紀要的方式向上級呈報。公司總裁有最后的決策權。
8，基本控制政策
8.1管理控制方針
通過(guò)建立健全管理控制系統和必要的制度，確保公司戰略，政策和文化的統一性。在此基礎上對各級主管充分授權，形成一種既有目標牽引和利益驅動(dòng)，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩定的局面。
公司管理控制系統迸一步完善的中短期目標是：建立健全質(zhì)量管理和保證體系、全面預算控制體系、成本控制體系、作業(yè)流程控制體系、審計監控體系、危機預警體系以及項目管理系統。
我們要對關(guān)系公司生存與發(fā)展的重要領(lǐng)域，實(shí)行有效的控制，建立起大公司的規范運行模式。
公司的管理控制應遵循以下原則：
越級和越權控制會(huì )破壞管理控制賴(lài)以建立的責任基礎。
在例外的特殊情況下，可由上級來(lái)處理意外出現的問(wèn)題。但凡具有重復性質(zhì)的例常工作，都應制定出規則和程序，授權下級處理。
針對部門(mén)和任務(wù)的性質(zhì)來(lái)分類(lèi)控制。對高中層經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)實(shí)行目標責任制的考績(jì)控制；對職能和行政管理部門(mén)實(shí)行任務(wù)責任制的考核控制；對基層作業(yè)部門(mén)實(shí)行計量責任制的定額控制。
管理控制應促使各項工作能夠按公司整體利益最大化的要求來(lái)進(jìn)行。
公司鼓勵員工和部門(mén)主管在管理控制系統不完善的地方，在環(huán)境和條件處在非常緊迫的時(shí)候，按公司宗旨和目標要求，主動(dòng)采取積極負責的行動(dòng)。
經(jīng)過(guò)周密策劃、共同研究的行動(dòng)，在實(shí)施過(guò)程中受到挫折，應得到鼓勵，發(fā)生的失敗不應受到指責。
8.2質(zhì)量管理和保證體系
我們認為產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵，在于產(chǎn)品優(yōu)越的性能和可靠的質(zhì)量。我們同時(shí)還認識到質(zhì)量形成于產(chǎn)品壽命周期的全過(guò)程，包括研究設計、中試、制造、分銷(xiāo)、服務(wù)和使用的全過(guò)程。因此，必須使產(chǎn)品壽命周期全過(guò)程中影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素，始終處于受控狀態(tài);必須實(shí)行全流程的，全員參加的全面質(zhì)量管理，使公司有能力持續提供符合質(zhì)量標準和顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品。
公司的質(zhì)量方針是：以人為本、以質(zhì)創(chuàng )優(yōu)、管理增效、服務(wù)至周。
以人為本：調動(dòng)全員關(guān)注以及參與質(zhì)量工作的積極性，采取嚴格的激勵措施，保證管理標準和技術(shù)文件標準的執行。
以質(zhì)創(chuàng )優(yōu)：始終堅持質(zhì)量第一，通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)贏(yíng)得客戶(hù)的信任，創(chuàng )立自己的品牌，提高市場(chǎng)占有率。
管理增效：從提高衛作質(zhì)量人手,向管理要質(zhì)量要效益，公司強調過(guò)程控制中不忽視每一個(gè)環(huán)節，從意識、職責方法上落實(shí)執續改進(jìn)。
服務(wù)至周：通過(guò)對相應流程的管理做好客戶(hù)的服務(wù)工作，樹(shù)立良好的企業(yè)形象，不斷提高顧客滿(mǎn)意度，求得各方對企業(yè)的支持，為創(chuàng )建世界一流企業(yè)打下堅實(shí)基礎。
我們的質(zhì)量目標是：
A，技術(shù)上保持與世界潮流同步。
B，創(chuàng )造性地設計、生產(chǎn)具有最佳性能價(jià)格比的產(chǎn)品。
C .產(chǎn)品制程中實(shí)現：下線(xiàn)一次合格率——;配件交檢合格率——。
D．充分保證顧客的滿(mǎn)意，實(shí)現三包退機率——。
E．定期通過(guò)1509001的國際認證復審，使質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系與國際接軌。
8.3全面預算控制
全面預算是公司年度全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績(jì)效，實(shí)現公司戰略目標的重要途徑。
全面預算的主要任務(wù)是：
A．溝通和協(xié)調各部門(mén)的目標與活動(dòng)。
B，優(yōu)化資源配置，保證資源的有效利用。
C‘預計年度經(jīng)營(yíng)計劃的財務(wù)效果和對現金流量的影響。
d.灌輸成本意識，控制各部門(mén)費用支出。
E．確定各責任中心的經(jīng)營(yíng)責任，為考核實(shí)績(jì)提供依據。
F，控制和監督經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，防止和糾正偏離目標的行動(dòng)。
公司級預算和決算由公司財務(wù)部負責編制，由公司資金管理委員會(huì )審議，由公司總裁批準。
各級預算的編制和修改必須按規定的程序進(jìn)行。收人中心和利潤中心預算的編制，應按照有利于潛力和效益增長(cháng)的原則，合理確定各項支出水平.成本或費用中心的預算編制，應當貫徹量人為出、厲行節約的方針。
公司以及事業(yè)部和子公司的財務(wù)部門(mén)，應定期向資金管理委員會(huì )提交預算執行情況的分析報告。根據預算目標實(shí)現程度和預算實(shí)現偏離程度，考核財務(wù)部預算編制和預算控制效果。
8.4成本控制
成本是市場(chǎng)競爭的關(guān)鍵制勝因素。成本控制應當從產(chǎn)品價(jià)值鏈的角度，權衡投入產(chǎn)出的綜合效益,合理地控制策略。應重點(diǎn)控制的主要成本驅動(dòng)因素包括：
A，設計成本。
B，采購成本。
C．外協(xié)成本。
D，質(zhì)量成本，特別是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量問(wèn)題引起的維護成本。
E．庫存成本，特別是由于產(chǎn)品更新升級而造成的呆料死料。
F，期間費用中的浪費。
8.4，2控制機制
控制成本的前提是正確地核算產(chǎn)品和項目的消耗和費用。應當根據公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)，合理地分攤費用。
公司對產(chǎn)品成本實(shí)行目標成本控制，在產(chǎn)品的立項和設計中實(shí)行成本否決。目標成本的確定依據是產(chǎn)品的競爭性市場(chǎng)價(jià)格。
必須把降低成本的績(jì)效改進(jìn)指標納人各級部門(mén)的績(jì)效考核體系，與部門(mén)衛管和員工的切身利益掛勾，建立自覺(jué)降低成本的機制。
8.5作業(yè)流程控制
作業(yè)流程控制的目的是，避免管理隨意，擴大例行管理，減少例外管理，提高效率，減少漏洞。
作為流程控制的關(guān)鍵是流程本身是否具有科學(xué)性、合理性。因此，提高流程管理的程序化、自動(dòng)化和信息集成化水平，不斷適應市場(chǎng)變化和公司事業(yè)拓展的要求，是我們的長(cháng)期任務(wù)。
8.5~2流程管理
建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實(shí)最終成果責任和強化流程管理的關(guān)鍵。用戶(hù)滿(mǎn)意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節考核指標體系的核心。
處于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)崗位上的責任人，無(wú)論職位高低，都必須行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶(hù)，確保流程運作優(yōu)質(zhì)高效。
公司要對各部門(mén)和各種職位的職責準確定位，不斷縮小審批數量，不斷優(yōu)化和縮短流程，系統地改進(jìn)公司的各項管理，并使管理體系具有可移植性。
8.6審計監控
公司內部審計是對公司各部門(mén)、事業(yè)部和產(chǎn)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性、效益性及各種內部控制制度的科學(xué)性和有效性進(jìn)行審查、核實(shí)和評價(jià)的一種監控活動(dòng)。
公司審計部門(mén)除了履行財務(wù)審計、項目審計、合同審計、離任審計等職能外，還要對計劃、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、內部監控的完備、經(jīng)濟責任制的執行方面提出改善建議。
公司實(shí)行以流程為核心的管理審計制度。在流程中設立若干個(gè)監控與審計點(diǎn)，明確各級管理尹部的監控責任，實(shí)現自動(dòng)審計。
我們堅持推行和不斷完善計劃、統計、審計既相互獨立運作，又整體閉合循環(huán)的優(yōu)化再生系統。這種三角循環(huán)，貫穿每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)環(huán)節和每一件事。在這種眾多的小循；基礎上組成中循環(huán)，由足夠多的中循環(huán)組成大循環(huán)。公司只有管理流程閉合，才能形成管理的反饋制約機制，不斷地自我優(yōu)化與凈化。
通過(guò)全公司審計人員的流動(dòng)，促進(jìn)審計方法的傳播與審計水平的提高，形成更加開(kāi)放、透明的審計系統，為公司各項經(jīng)營(yíng)管理工作的有效進(jìn)行提供服務(wù)和保障。
8.7危機預警
企業(yè)的危機意識是指企業(yè)對緊急或困難關(guān)頭的感知及應變能力。企業(yè)的危機來(lái)自企業(yè)外部與企業(yè)的內部。從企業(yè)外部環(huán)境的不可控性及企業(yè)內部條件的可變性，均可看到企業(yè)危機是客觀(guān)存在的。公司處于危機點(diǎn)時(shí)既面臨危險又面臨機遇。危機管理的目標就是變危險為機遇，使企業(yè)越過(guò)陷阱進(jìn)入新的成長(cháng)階段。
預警管理核心是及時(shí)準確地發(fā)現危機，把管理中存在的各種隱患，通過(guò)預警系統的功能作用，反映給管理當局，經(jīng)過(guò)相應處置以防止問(wèn)題與事態(tài)擴大，避免出現大的損失，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在良性的軌道上運行。
危機預警管理應將目標監測、風(fēng)險控制、信息快速傳遞、考核檢查、經(jīng)營(yíng)分析、前瞻預測等一系列管理活動(dòng)通過(guò)組織手段，集中強化管理并使其滲透到企業(yè)管理各層次以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程之中。首先決策當局要高度重視，其二要設立相應的管理機構,其三要有該方面的制度給予保障。
8.8項目管理
公司的高速增長(cháng)目標和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項目。而這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨越部門(mén)特征的項目，靠已有的職能管理系統按例行的方式管理是難以完成的，必須實(shí)行跨部門(mén)的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應與職能管理共同構成公司的基本管理方式。
項目管理是對項目生命周期全過(guò)程的管理，是一項系統工程。項目管理應當參照國際先進(jìn)的管理模式，組建的項目管理機構應實(shí)行矩陣式的組織架構形式，從各有關(guān)的職能部門(mén)抽調出相關(guān)的專(zhuān)業(yè)能人組成項目小組，還應建立一整套規范的項目管理制度，完善項目的立項審批和項目變更審批、預算控制、進(jìn)度控制和文檔管理，不斷提高項目組織整體運作效率。項目完成驗收后，按既定程序轉人例行組織管理系統。
9，核心管理制度
企業(yè)的制度建設是一個(gè)系統工程，因為它牽系著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，融貫在管理活動(dòng)的各個(gè)方面，任何企業(yè)對制度體系都有完整性、系統性的基本要求。所以，企業(yè)中的制度繁多是一個(gè)普遍現象。但是任何一個(gè)企業(yè)在繁多的制度中均有一條主線(xiàn)即核心制度。制度體系的建設應抓住核心制度重點(diǎn)關(guān)注并逐步延展，這是一個(gè)方法論。（注：以下所列核心制度內容，在本書(shū)以后章節均會(huì )有詳細的描述）
9. 1組織管理系統制度
A，公司章程。
B，企業(yè)基本組織規定。
C．分支機構管理規定。
D．各職能部門(mén)權責規定。
9.2決策指揮系統制度
A．戰略規劃管理規定。
B，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析制度。
C，全面形象管理制度。
D，企業(yè)診斷管理制度。
9.3行政辦公系統制度
A．公文管理制度。
B．合同管理制度。
C．檔案管理制度。
D．公司例會(huì )制度。
9.4人力資源系統制度
A，人力資源管理通則。
B，人力資源培訓管理細則。
C，公司薪酬管理細則。
D．員工績(jì)效考評制度。
9.5財務(wù)會(huì )計系統制度
A，會(huì )計核算制度。
B，全面預算與控制制度。
C，成本控制管理制度。
D．費用報銷(xiāo)審批制度。
9.6技術(shù)研發(fā)系統制度
A．產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究程序。
B．技術(shù)改造管理制度。
C，工藝技術(shù)管理規定。
D，知識產(chǎn)權保護制度。
9.7生產(chǎn)作業(yè)管理系統制度
A，生產(chǎn)計劃與進(jìn)度控制管理。
B，生產(chǎn)組織管理辦法。
C，設備管理制度。
d.安全生產(chǎn)管理辦法。
9.8質(zhì)量管理系統制度
a．在制品質(zhì)量控制程序。
B，成品監督審核辦法。
C，質(zhì)量成本管理辦法。
D．質(zhì)量獎懲制度。
9.9營(yíng)銷(xiāo)管理系統制度
A，銷(xiāo)售管理制度。
B，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)調查管理制度。
C．營(yíng)銷(xiāo)策劃管理制度。
D．售后服務(wù)管理辦法。
9.10物流控制系統制度
A．采購控制管理制度。
B，倉儲管理制度。
9. 11后勤事務(wù)系統制度
A，公司保衛制度。
B，車(chē)輛管理制度。
C，消防安全管理制度。
9. 12信息網(wǎng)絡(luò )系統制度
A，公司信息管理辦法。
B，辦公自動(dòng)化系統管理辦法。
9.13內部監控系統制度
A，督察預警管理制度。
B，內部審計管理制度。
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