本書(shū)上文說(shuō)到，事情往往是順便辦成的。之所以這么說(shuō)，是因為生活不講理。應該的事情很多，但事情卻通常偏偏不按“應該”來(lái)發(fā)生。讓我們看一下古今中外的一些大小事例。
《轅門(mén)斬子》一出戲中，楊宗保違犯軍令，穆柯寨私自招親穆桂英。“犯軍令理當斬以昭警戒”，其父三軍元帥楊延景無(wú)奈欲將其斬首。佘太君求情，八千歲求情，延景就是不準，于理不應該準。正面求饒愣是不能解決問(wèn)題。關(guān)鍵當口，穆桂英下山投宋，包打天門(mén)陣，為本來(lái)一籌莫展的楊延景救了燃眉之急，解決了大問(wèn)題。延景因而赦免宗保，令其夫妻戴罪立功。如此，楊延景的一個(gè)問(wèn)題成了另外一個(gè)問(wèn)題的解決方案，或者說(shuō)兩個(gè)問(wèn)題互為解決方案。如果兩個(gè)問(wèn)題未能恰巧碰面，單獨鉚勁解決任何一個(gè)問(wèn)題都難成功。
劉震云的小說(shuō)《一地雞毛》中，小林的妻子因住家離單位遠而多次向其單位領(lǐng)導呼吁增設班車(chē)站點(diǎn)，總是不能如愿。過(guò)一陣子，班車(chē)卻鬼使神差地突然開(kāi)通了。欣喜之余，一打聽(tīng)才知道，是單位里新來(lái)的某個(gè)領(lǐng)導的親戚也住在這一片，于是班車(chē)便有了他們這一站。自己天天催促領(lǐng)導未果，而沾了別人的光順便實(shí)現了自己的目的，心里卻像吃了個(gè)蒼蠅，何處講理？
國際沖突，可以外交手段解決，也可以訴諸刀兵。如果碰巧一國新上臺的領(lǐng)袖鷹派強硬，民眾情緒熱血沸騰，而其軍方此時(shí)正好有一批軍火要報廢，很可能就順勢兵戎相見(jiàn)，把要報廢的軍火儲備派上巧用。不消說(shuō)，軍火商也順便趁機再發(fā)一筆財，補充供給。有人問(wèn)，國家打仗哪能靠這種混蛋邏輯？也難說(shuō)，軍頭可能架不住軍火商的誘惑，需要不斷地購買(mǎi)和消耗軍火。政客需要軍隊顯示威風(fēng)，鼓動(dòng)民氣。軍隊的存在本身就是“解決方案”尋找可以擺平的事情、應對的問(wèn)題。沒(méi)有沖突時(shí)，就已經(jīng)摩拳擦掌，沖突來(lái)了，更是主動(dòng)積極。
假設你是某大學(xué)的教授，由于科研需要急欲更新計算機設備，于是找系主任請求。一般情況下得到的答復是，今年的預算已經(jīng)用完，等到明年才能提到議事日程。按道理，這事現在辦不成。你正在與系主任糾纏，突然你的一位副院長(cháng)進(jìn)來(lái)。他恰巧剛剛從校外拿到一筆科研經(jīng)費，按規定只能做購置設備之用。他要買(mǎi)新計算機，并主動(dòng)要把自己現在的（仍然非常高級先進(jìn)）的計算機讓給你。他是你的領(lǐng)導，曾經(jīng)在提職稱(chēng)時(shí)跟你“合作”發(fā)過(guò)學(xué)術(shù)文章，因此，此舉既滿(mǎn)足了你的急用，也還了你一個(gè)順水人情，送你一個(gè)移花接木之禮。
說(shuō)了這么多，跟倒垃圾有什么牽扯呢？
根據馬奇和同事的理論探討與計算機模擬，在很多情況下，某些特定的組織就像是一個(gè)垃圾桶，其決策過(guò)程就是垃圾積累和傾倒的過(guò)程。什么樣的組織像垃圾桶呢？簡(jiǎn)言之，就是“有組織的無(wú)政府主義”或曰“有序的混亂”，比如某些大學(xué)、醫院、酒店、政府機構等，那些各個(gè)組成部門(mén)相對獨立而又聯(lián)結松散的復雜性組織。這種組織通常具有三種特征：首先，組織目標與偏好繁多，不可能完全清楚一致地界定，部門(mén)間的利益存在較大沖突；其次，組織流程和解決問(wèn)題的方法不夠清楚透明，組織中的成員只能在嘗試中摸索；再次，決策者來(lái)來(lái)往往，去留不定，具有較高的流動(dòng)性。試想，在這樣一個(gè)運作規矩混亂、利益錯綜復雜、人員流動(dòng)迅速的環(huán)境里，“為了一個(gè)共同的目標而努力奮斗終身”的可能性可謂微乎其微。大家并不是一輩子在這里，沒(méi)必要認真講死理。顯然，這時(shí)的決策有很大的隨機性。
如果這類(lèi)組織是一只垃圾桶或若干只垃圾桶，垃圾桶里裝什么呢？有四類(lèi)垃圾流不斷在垃圾桶里匯集積聚：?jiǎn)?wèn)題和事情、解決方案、決策者以及決策時(shí)機。組織內的人及其部門(mén)的愿望、想法、不滿(mǎn)、要求等都是需要解決的“問(wèn)題”。“解決方案”就是另外一些能夠為別人的問(wèn)題提供答案的事情和問(wèn)題，或者某些人與部門(mén)的功能與技藝。決策者是組織中要解決問(wèn)題的人。決策時(shí)機就是組織按照預期必須產(chǎn)出某種決策的當口和契機。垃圾桶中，問(wèn)題在尋找可行的解決方案，解決方案在尋找可以解決的問(wèn)題，決策者在選擇究竟要干什么或者不干什么，決策時(shí)機促使或者逼迫決策者做出選擇。問(wèn)題的解決與否取決于是否有某個(gè)決策者在適當的決策時(shí)機使得某個(gè)需要解決的問(wèn)題與某種可能的解決方案碰巧聯(lián)在了一起。
垃圾桶滿(mǎn)了的時(shí)候，不得不倒；不滿(mǎn)的時(shí)候，規定的時(shí)間到了，也得按時(shí)倒—于是決策必須出臺。但是決策或者政策出臺本身并不一定解決問(wèn)題。垃圾桶模型中，組織的決策可能有三種方式：第一，決策者可以努力造勢做局，力圖堅決徹底解決某個(gè)問(wèn)題。第二，某些解決方案可能在多個(gè)決策時(shí)機屢屢遇不上合適的問(wèn)題，于是資源慘遭浪費，問(wèn)題仍然是問(wèn)題；第三，問(wèn)題也可能在組織中碰巧遇到可用的解決方案，于是得到相應的處理。根據馬奇等的模擬結果，第一種方式，“我們一定要把××搞定”的解決問(wèn)題方式，在大多數假設條件下，不是最常見(jiàn)的把問(wèn)題成功解決的方式。但也不是說(shuō)甚為罕見(jiàn)，在任務(wù)清楚、目標單一、時(shí)間充足、資源富?；蛘?#8220;不成功便成仁”的時(shí)候，還是可行的。比如，一個(gè)人可以一輩子考大學(xué)，旨在“范進(jìn)中舉”；一個(gè)軍事長(cháng)官也可以對其敢死隊說(shuō)：給我頂住，不然老子斃了你！當組織復雜到一定程度，如垃圾桶時(shí)，這種解決問(wèn)題的方式大概就不那么靈驗了。
第二種可能也比較普遍。比如，上面換計算機的例子，可能一個(gè)組織中某些人或部門(mén)的計算機更新很快，換下來(lái)的機器被閑置浪費，而別的人或部門(mén)急需這些退役檔次的機器卻無(wú)力支付。因為沒(méi)有溝通，問(wèn)題與解決方案不能相遇。即使有決策者同時(shí)知道問(wèn)題與解決方案的存在，也不一定愿意去促成問(wèn)題的解決，或者因為他與其中一方不和，或者多一事不如少一事，解決了這個(gè)問(wèn)題可能會(huì )引發(fā)新的對自己個(gè)人或部門(mén)不利的問(wèn)題。也就是說(shuō)，解決問(wèn)題是需要能量的，心理的、物質(zhì)的、政治的，等等。
如此，第三種方式，順便、碰巧、捎帶解決問(wèn)題，便很可能成了無(wú)可奈何中的必然。舉世公認的馬勒第八（千人）交響曲的最佳演繹，是霍潤斯坦指揮倫敦交響樂(lè )團于1959年的錄音。其之所以得以演出并被錄音主要在于當時(shí)英國B(niǎo)BC－3臺財務(wù)預算的末期出人意料地出現了一筆相當可觀(guān)的剩余，而且必須在預算期滿(mǎn)前花出去，而主管古典音樂(lè )節目選擇和錄制的經(jīng)理恰好同情馬勒的音樂(lè )并且知道霍潤斯坦一直想要錄制該作品的愿望。于是，一個(gè)偶然的機會(huì )，為后世音樂(lè )愛(ài)好者留下了寶貴的驚喜。如果在造預算的時(shí)候就申請這樣一個(gè)動(dòng)用1000人左右的項目，肯定會(huì )因成本控制的考慮而被槍斃。該經(jīng)理縱然企圖故意壓縮其他開(kāi)支從而造成節余，則也需要過(guò)多的能量耗費，承擔更大的風(fēng)險，遭受他人的批評，必是要望而卻步無(wú)疑。
如果決策果真如倒垃圾，就一定意味著(zhù)決策完全無(wú)序么？非也。知道了垃圾桶的機理，還是能夠在“有序的混亂”中摸索出一些門(mén)道的。比如，經(jīng)常上網(wǎng)的朋友都知道，當網(wǎng)站流量稀松的時(shí)候，一些垃圾爛帖也會(huì )引來(lái)很多點(diǎn)擊和回復。當流量巨大時(shí)，很多精彩好帖也會(huì )被滾屏淹沒(méi)。垃圾倒得太早，可能被壓在桶底，難以與企盼的其他垃圾碰面。垃圾倒得太晚，可能會(huì )失去與要解決的問(wèn)題或者要尋求的解決方案接觸的機遇。什么時(shí)候倒垃圾，跟誰(shuí)同時(shí)倒垃圾，倒什么樣的垃圾，垃圾與垃圾之間媾和需要多少能量，是九牛二虎，費力不討好，還是隨手之勞，輕而易舉，這些都是想要把事情辦成的人必須懂得的秘密。
你可能看不慣，你可能生悶氣，你可能非常理性地歇斯底里，但很多情況下，決策就是倒垃圾
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