56、有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(cháng)處。
57、不管是誰(shuí)，如果他在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處，那他所領(lǐng)導的組織最終必然是平平庸庸的。才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。
58、一位管理者如果僅能見(jiàn)人之短而不能識人之長(cháng)，因而刻意避其所短，而非著(zhù)眼于發(fā)揮其所長(cháng)，則這位管理者本身就是一位弱者。
59、有效的管理者從來(lái)不同：“他能跟我合得來(lái)嗎？”他們問(wèn)的是：“他貢獻了什么？”他們從來(lái)不問(wèn)：“他不能做什么？”他們問(wèn)的是：“他能做些什么？”所以在用人時(shí)，他們用的都是在某一方面有所長(cháng)的人，而不是在各方面都過(guò)得去的人。換言之，是忽視了人的卓越性。因為卓越通常只能表現在某一個(gè)方面，最多也只能表現在個(gè)別的幾個(gè)方面。
60、因此，一位管理者如果不能發(fā)掘人的長(cháng)處，并設法使其長(cháng)處發(fā)揮作用，那么他只有受到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，結果是即完不成任務(wù)，又缺乏有效性。用人時(shí)老是堅持客觀(guān)上不可能達到的標準，或過(guò)多地強調別人的弱點(diǎn)，那縱然算不上是濫用，起碼也是誤用。
61、如果管理者不在用人之前先順自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下屬絕難有貢獻，這就等于他已經(jīng)事先對下屬的不稱(chēng)職采取了寬容的態(tài)度。這樣的管理者成事不足，敗事有余。真正“苛求的上司”（實(shí)際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個(gè)人最擅長(cháng)做些什么，再來(lái)“苛求”他能做些什么。
62、因為管理者往往以為他們首要的任務(wù)不在于因人設事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某一個(gè)職位，再物色人選來(lái)出任該職位。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對象，往往只是一位“最不至于出差錯”的人選――也就是“僅合乎最低要求”的人選。其結果，自然難免都是平平庸庸的人選了。
63、我們常?？梢月?tīng)到這樣的說(shuō)法：能建立起第一流經(jīng)營(yíng)體制的管理者，通常不會(huì )與周?chē)耐录跋聦俦３诌@分親密的關(guān)系。不能根據個(gè)人的好惡來(lái)挑選人才，而應當看他們能干些什么，看他們的工作表現，絕不能看他們是否順從自己。因此，為了確保能夠選用適當的人選，管理者應該與直接的同事或下屬保持適當的距離。
64、現在我要問(wèn)，卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設事的陷阱呢？大致說(shuō)來(lái)，不外有下面四個(gè)原則：卓有成效的管理者不會(huì )將職位設計成只有上帝才能勝任。職位必須由人來(lái)?yè)?，是人都可能犯錯。因此，他們絕不會(huì )設計一個(gè)“不可能達成”的職位，換言之，不會(huì )設計一個(gè)“常人”不可能勝任的職位。一個(gè)職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個(gè)常人無(wú)法勝任的職位，這個(gè)職位就必須重新設計。所以，有效的管理者，第一項任務(wù)就是要將自己管轄下的職位都設置得合情合理。用人所長(cháng)的第二個(gè)原則是：職位的要求要，而涵蓋要廣。這是說(shuō)，合理的職位，是對具有才干的人的挑戰。同時(shí)因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉化為確實(shí)的成果。然而，許多大型組織的政策卻與此背道而馳。它們的職位設計過(guò)于具體，看起來(lái)似乎非要經(jīng)過(guò)“特殊設計”和“特殊加工”的人選，才能達成職位的要求。一位年輕的知識工作者，應該趁早做自我檢討：“就我的能力來(lái)看，我在這個(gè)組織中擔任這個(gè)工作，是不是最適合？”但是，如果他初任的職位涵蓋太小，工作太簡(jiǎn)單，同時(shí)這職位又正是不需要經(jīng)驗，不能考驗他能做什么的，那么他根本就無(wú)法做這樣的自我檢討了，當然也更無(wú)從回答了。年輕的知識工作者的職位涵蓋范圍太窄，不足以向他的能力挑戰，其結果不是他自請離職，便是很快地變成了“老油條”。第三個(gè)原則，是卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì )先考慮某人能做些佬，而不是先考慮職位的要求是什么。換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會(huì )先仔細考慮這個(gè)人的條件，而且他考慮時(shí)絕不會(huì )只局限于這個(gè)職位。有效的管理者，通?？傆兴约旱囊惶着c眾不同的考評方式。第四個(gè)有效原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長(cháng)的同時(shí)，必須容忍人所短。西方諺語(yǔ)說(shuō)：“仆從眼中無(wú)英雄。與英雄接近的人，總能發(fā)現英雄的缺點(diǎn)。但仆從眼中所見(jiàn)英雄的缺點(diǎn)，無(wú)害其為英雄，更無(wú)害于他們在歷史舞臺上呼風(fēng)換雨?！敝挥薪?jīng)得起績(jì)效考驗的人，才是可以提升的人。這應該是一條用人的鐵律。不管別人以什么理由反對，說(shuō)“少不了他”，說(shuō)“調到別處恐怕也不能接收”，說(shuō)“他年紀太輕了”，或者說(shuō)“他在第一線(xiàn)的經(jīng)驗不夠，所以不宜調任”，都不必理會(huì )。要知道這并不僅僅是因為一個(gè)職位需要最適當的人選，也是因為用人應著(zhù)于機會(huì )，而非著(zhù)眼于問(wèn)題。后來(lái)馬歇爾將軍認識到（別人也可以從他的經(jīng)歷中學(xué)到這一點(diǎn)）：任何一項人事任命都是一個(gè)堵注。但是，只要能抓住某些人的長(cháng)處是什么，這至少是合理的賭注。
65、用人之所長(cháng)是卓有成效的管理者必備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是也是知識工作者和社會(huì )不可或缺的素質(zhì)。
66、要是上司能發(fā)揮之所長(cháng)，不能靠惟命是從，應該從正確的事情著(zhù)手，并以上司能夠接受的方式提出建議。
67、有效的管理者常問(wèn)：“我的上司究竟能做些什么？他曾有過(guò)什么成就？要使他發(fā)揮他的長(cháng)處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必追究了。
68、人大致可以分為兩種：“讀者型”和“聽(tīng)者型”。此外也有讀者型和聽(tīng)者型兼而有之的。我們面對“讀者型”的人侃侃而談，那就徒費口舌，因為他只能在讀過(guò)之后才能“聽(tīng)”得進(jìn)去。同樣，我們面對聽(tīng)者型的人遞送一冊厚厚的報告書(shū)，那就是徒費筆墨，因為他只能“聽(tīng)”了之后才能掌握要點(diǎn)。正因為人有上述的各種類(lèi)型，所以要了解上司的長(cháng)處，并發(fā)揮其長(cháng)處，需要有一個(gè)過(guò)程。它所涉及到的，與其說(shuō)是“提什么建議”的問(wèn)題，倒不如說(shuō)是“如何提出這一建議”。
69、要使上司有效并不難。問(wèn)題只在于應了解上司的長(cháng)處，知道上司能做什么。只在于重視上司的長(cháng)處，使其弱點(diǎn)不產(chǎn)生影響。協(xié)助上司發(fā)揮其所長(cháng)，是促使管理者有效的最好方法。
70、我們只要注意認識我們的下屬，觀(guān)察我們的上司，多問(wèn)“此人能做什么”，而不必問(wèn)“此人不能做什么”，最后我們肯定能養成重視人之所長(cháng)及善用人之所長(cháng)的態(tài)度。久而久之，我們也能以同樣的問(wèn)題來(lái)問(wèn)自己了。
71、在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機會(huì )的開(kāi)發(fā)，問(wèn)題的消失”。尤其是對人，這一點(diǎn)更是特別重要。有效的管理者，把每一個(gè)人都視為可以開(kāi)發(fā)的機會(huì )，包括他本人在內。他知道唯有長(cháng)處才能產(chǎn)生成果，而抓住弱點(diǎn)則只能造成令人頭痛的問(wèn)題?？v然沒(méi)有弱點(diǎn)，也不能產(chǎn)生什么成果。而且，有效的管理者也知道，任何一個(gè)團體，其行事標準都取決于領(lǐng)導人的表現。所以，有效的管理者會(huì )把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長(cháng)上。
72、提高領(lǐng)導人的水平容易，但提高全體人員的水平很難。所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導人的地位，把他們安置到能“制定目標”并能創(chuàng )造成績(jì)的位置上。這就要求管理者能重視人的長(cháng)處，而不介意其缺點(diǎn)。當然，如果缺點(diǎn)足以阻礙其長(cháng)處的發(fā)揮，則另當別論。
73、總而言之，管理者的任務(wù)不是去改變人。管理者的任務(wù)，在于運用每一個(gè)人的才干。就像圣經(jīng)中那段“塔南特預言”所說(shuō)的一樣，管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(cháng)。
74、卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
75、管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長(cháng)的“整塊時(shí)間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉化為成就，越是需要持續不斷的努力，越是需要較長(cháng)的連續的時(shí)間。
76、一位管理者越想發(fā)揮長(cháng)處，就越感到應在重大問(wèn)題上，集中一切可用的長(cháng)處。這是獲得成果的唯一辦法。
77、有些人一事無(wú)成，而實(shí)際上他們卻做的很吃力。第一，他們低估了完成一件任務(wù)所需的時(shí)間。第二，一般的管理者總喜歡趕工――而趕工的結果，總不免使進(jìn)度更加落后。第三，一般的管理者喜歡同時(shí)著(zhù)手幾件要事，結果對每一件事，他們都無(wú)法獲得足夠的最低整塊時(shí)間。只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著(zhù)受阻了。
78、管理者專(zhuān)心一志，第一項原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去。所謂今天，乃是昨天所做決策和所采取行動(dòng)的結果。人總是人，有誰(shuí)能夠預見(jiàn)未來(lái)？昨天的決策和行動(dòng)，不管當時(shí)看起來(lái)如何勇敢、如何睿智，都有可能形成今天的困難和危機，甚至被證明是愚蠢的行動(dòng)。管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng )造未來(lái)中去。換句話(huà)說(shuō)，每一位管理者都必須不停地花費時(shí)間、精力和才智，來(lái)彌補及跳出昨天的行動(dòng)和決策。
79、人遭遇了重大的失敗，改正并不太難，他們能檢討自己?？墒亲蛱斓某晒?，卻能留下無(wú)盡的影響，遠超出成功的有效期以外。尤其危險的是，有些活動(dòng)本應該產(chǎn)生良好的效果，但是由于一些原因卻沒(méi)能產(chǎn)生效果。過(guò)去的成功和活動(dòng)，往往演變成“經(jīng)營(yíng)管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。
80、尤其重要的是：有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。這對控制組織的“膨脹”是非常必要的。
81、當然，有人會(huì )想到另聘新人來(lái)負責新工作，但這太冒險了。老實(shí)說(shuō)，做一項新工作，本身就是一場(chǎng)賭博；倘若再另聘新人來(lái)做，就更是賭上加賭了。我們都親眼見(jiàn)過(guò)許多人在其他單位工作成績(jì)非常卓越，而轉到我們的單位工作時(shí)卻一敗涂地。這類(lèi)教訓實(shí)在應該記取。
82、要“出新”，必從“推陳”著(zhù)手。任何一個(gè)組織，都不缺乏新的創(chuàng )意。所以，嚴格說(shuō)來(lái)，我們的問(wèn)題不是缺乏“創(chuàng )意”，所缺乏的只是創(chuàng )意的執行。
83、推陳才能出新，這是放諸四海皆準的原則。
84、以下是幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：
85、重未來(lái)而不重過(guò)去；重視機會(huì )，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
86、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什么問(wèn)題為例行性什么問(wèn)題為策略性的，而不重視“解決問(wèn)題”。
87、有效的管理者知道什么時(shí)候應依據原則做決策，什么時(shí)候應依據實(shí)際的情況需要做決策。他們知道在整個(gè)決策過(guò)程中，最費時(shí)的不是決策在本身，而是決策的推行。一項決策如果不能付諸行動(dòng)，就算不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。
88、決策的五個(gè)要素：（1）要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項建立規則或原則的決策才能解決。（2）要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的界限，換言之，應找出問(wèn)題的“邊界條件”。（3）仔細思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足哪睦條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。（4）決策方案要同時(shí)兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。（5）在執行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
89、我們常犯的錯誤，便是誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”。換言之，沒(méi)有了解問(wèn)題癥結所在的基礎，其結果自然是失敗與無(wú)效。另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復發(fā)，因而仍舊應用舊原則。第三種常見(jiàn)的錯誤，是對某些根本性問(wèn)題的界定似是而非。最后一種錯誤，是只看到問(wèn)題的部分，而沒(méi)有看清全貌。
90、一位有效的決策者碰到問(wèn)題，總是先假定該問(wèn)題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問(wèn)題是一種表面現象，另有根本性的問(wèn)題存在。他要找出真正的問(wèn)題，不會(huì )只滿(mǎn)足于解決表面現象這類(lèi)的問(wèn)題。
91、社會(huì )生活及政治生活中最顯著(zhù)的一項事實(shí)是：暫時(shí)性的事物往往具有永久性。
92、有效的管理者實(shí)際上沒(méi)有做太多決策的必要。他既已經(jīng)設計了一套規則和政策來(lái)解決經(jīng)常事件，就可以運用有關(guān)的規則來(lái)解決絕大多數的問(wèn)題。西方有一句諺語(yǔ)說(shuō)：“法律越復雜，律師越無(wú)能”。
93、一位管理者如果天天要做決策，時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說(shuō)明他是個(gè)疏懶和無(wú)效的人。
94、事實(shí)上，一項決策如果沒(méi)有列舉一條一條的行動(dòng)步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策。
95、若要化決策為行動(dòng)，首先必須明確無(wú)誤地回答下面幾個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)應該了解這項決策？應該采取什么行動(dòng)？誰(shuí)采取行動(dòng)？這些行動(dòng)應如何進(jìn)行，才能使執行的人有所遵循？特別是第一個(gè)和最后一個(gè)問(wèn)題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結果，也是災難性的。
96、在軍隊里，長(cháng)官發(fā)了命令，總得親自檢查命令的執行，至少也得派遣代表去檢查，而不會(huì )坐在總部等候報告。這不是軍人不信任下屬，而是經(jīng)驗告訴他們，“報告或溝通”不一定靠得住。
97、卓有成效的決策者都知道，決策的過(guò)程往往不是從搜集事實(shí)開(kāi)始的，而是先從其本人的見(jiàn)解開(kāi)始的。所謂見(jiàn)解，乃是“尚待證實(shí)的假設”；見(jiàn)解不能獲得證實(shí)，就毫無(wú)價(jià)值可言。但是確定什么才是事實(shí)，必須先確定相關(guān)的標準，尤其是有關(guān)的衡量標準。決策有效與否，這是關(guān)鍵所在，也是常引起爭論的地方。
98、有效的決策人通常必先假定傳統的衡量方法并非適當的衡量方法。否則的話(huà)，他就用不著(zhù)做決策了，他只略做簡(jiǎn)單的調整就可以了。傳統的衡量方法反映的是昨天的決策。我們之所以需要一項新決策，正表示過(guò)去的衡量方法已不適于今天了。
99、因此，有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當的一種。
100、為什么該有反面意見(jiàn)，主要有三項理由。第一，惟有反面意見(jiàn)，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。惟一能突破這一陷阱，使決策者不致成為某方面的俘虜的辦法，就在于引起爭辯、掌握實(shí)據和經(jīng)過(guò)深思熟慮的反面意見(jiàn)。第二，反面意見(jiàn)本身，正是決策所需的“另一方案”。如果在決策過(guò)程中原有若干方案可供選擇，則決策者進(jìn)可攻、退可守，有多方思考和比較的余地。最后第三個(gè)理由，是反面意見(jiàn)可以激發(fā)想像力。當然，純粹為了某一問(wèn)題去找答案，并不一定非有想像力不可，只有解決數學(xué)問(wèn)題才最需要想像力。但是一位管理者處理問(wèn)題時(shí)，不管是政治、經(jīng)常、社會(huì )，還是軍事，通?？偸恰安淮_定性”極高，就需要有“創(chuàng )造性”的解決方案，來(lái)開(kāi)創(chuàng )新的局面。
101、有效的管理者絕不認為某一行動(dòng)方向為“是”，其他行動(dòng)方向均為“非”。他也絕不堅持己見(jiàn)，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會(huì )先找出為什么各人有不同的意見(jiàn)。
102、身為管理者，不管他本身刻意求好之心如何迫切，也不管他如何自信看出了別人的錯誤，只要他打算做一項正確的決策，就會(huì )將了解“對方”作為他探求“另一方案”的方法。
103、決策的反面是不做任何決策，有時(shí)候不做任何改變，事情也不會(huì )出問(wèn)題。
104、我們通常所做的決策，大部分都介于必須做決策與可以不做決策這兩者之間。我人碰到的問(wèn)題，大多數并不是“隨他去吧，船到橋頭自然直”，但也不至于嚴重到不做新決策便將無(wú)可救藥的程度。我們的問(wèn)題，通常多是如何改進(jìn)，而不是如何做真正的變革和創(chuàng )新。當然，這類(lèi)問(wèn)題還是頗值得我們重視的。
105、所以，開(kāi)刀或不開(kāi)刀，不能只開(kāi)一半。同樣地，有效的決策者，會(huì )采取行動(dòng)或不采取行動(dòng)，而不會(huì )只采取一半行動(dòng)。只采取一半行動(dòng)才是不折不扣的錯誤，是一項絕對不符合最起碼的要求，和不符合邊界條件的錯誤。
106、要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況。這是一件“機械性”的工作。第二步是管理者應把眼光集中在貢獻上。第三步，充分發(fā)揮人的長(cháng)處。這個(gè)步驟，基本上是一種行為的態(tài)度問(wèn)題。
107、管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練更為重要。管理者必須增進(jìn)其知識與技巧，必須養成各種新的工作習慣，同時(shí)也必須放棄舊的工作習慣。
108、當一名管理者，并沒(méi)有什么值得自豪的，因為管理者與其他千千萬(wàn)萬(wàn)一樣，都是做他自己應做的工作。即使已成為一位有效的管理者，我們仍然還有更高的人生境界。
109、 有效的管理者的自我提高，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。
110、管理者的工作卓有成效，這肯定是卓有成效的機構所必須具備的基本要求。而管理者的有效性本身，就是對組織發(fā)展最重要的貢獻。
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