在向來(lái)靠低價(jià)競爭的家電市場(chǎng)，海爾是個(gè)特例。它這幾年的“玩法”，與眾不同。
海爾正向服務(wù)商轉型，旗下連鎖渠道積極開(kāi)拓中國廣大三四級市場(chǎng)，已基本覆蓋全國2169個(gè)縣，多家跨國公司將其在中國三四級市場(chǎng)的分銷(xiāo)交給了海爾。它的發(fā)展日益依靠整合全球資源。冰箱材料與德國巴斯夫合作，洗衣機變頻電機與新西蘭斐雪派克合作，讓日本員工開(kāi)發(fā)變頻空調。先后收購了日本三洋電機、新西蘭斐雪派克。
這兩年，國內同行忍受轉型升級陣痛的時(shí)候，海爾似乎“輕舟已過(guò)萬(wàn)重山”，表現出旺盛的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng )新能力，牢牢地在冰箱、洗衣機、冷柜等市場(chǎng)占據高端地位。
員工組建自主經(jīng)營(yíng)體
然而，所有這些都是表象。海爾自2005年突破千億規模之后，一直在苦苦求索一個(gè)適應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全新管理模式和組織結構，如今已初見(jiàn)成效?！叭藛魏弦弧?、倒金字塔的創(chuàng )新管理模式，正成為海爾制勝的法寶，將是海爾未來(lái)問(wèn)鼎全球白色家電產(chǎn)業(yè)巔峰的基石。
海爾集團首席執行官張瑞敏認為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息變得透明，用戶(hù)可以決定企業(yè)的生存?！捌髽I(yè)唯一的選擇就是跟上用戶(hù)點(diǎn)擊鼠標的速度?！币龅竭@一點(diǎn)，首先要給一線(xiàn)員工最大的自主權和決策權，讓他在第一時(shí)間對用戶(hù)的需求做出反應。
于是，海爾將八萬(wàn)多員工組建成兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體;中間管理層變?yōu)榉?wù)經(jīng)營(yíng)體;高層管理層變?yōu)闆Q策經(jīng)營(yíng)體，提供決策支持、發(fā)現新機會(huì )。以前是員工聽(tīng)領(lǐng)導的，現在是員工聽(tīng)客戶(hù)的，領(lǐng)導聽(tīng)員工的。
“這個(gè)變革非常難，因為涉及到很多人的既得利益，還有面子問(wèn)題。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)不這么變革將會(huì )更困難?！睆埲鹈粽f(shuō)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，不是求大而是求靈活。
讓聽(tīng)得見(jiàn)“炮聲”的一線(xiàn)來(lái)決策，員工不是完成領(lǐng)導交待的工作，而是滿(mǎn)足顧客的需求。那么，每一個(gè)員工都要明白自己的顧客是誰(shuí)，自己給顧客提供什么價(jià)值，自己又能從這一過(guò)程獲得怎樣的回報。
為了做到這一點(diǎn)，海爾每個(gè)員工每天都有三張表：一張是自主經(jīng)營(yíng)體的“損益表”(明確為客戶(hù)創(chuàng )造什么價(jià)值)，一張是“日清表”(保障把工作落實(shí)到每一天)，還有一張是每個(gè)員工的“人單酬表”(體現員工的經(jīng)營(yíng)成果)。
員工的報酬與他創(chuàng )造的客戶(hù)價(jià)值掛鉤，就是所謂的“人單合一”。用海爾內部的話(huà)說(shuō)是，“我的用戶(hù)我創(chuàng )造，我的增值我分享”。員工實(shí)際上是為自己打工，可以自創(chuàng )新、自驅動(dòng)、自運轉，就好比每個(gè)員工都是自己的CEO。
“雙網(wǎng)”戰略
制造業(yè)一直以來(lái)的流程是研發(fā)—制造—營(yíng)銷(xiāo)。而在海爾，張瑞敏要求，真正以顧客為中心，有顧客需求才去滿(mǎn)足，而不是生產(chǎn)一堆沒(méi)人要的庫存產(chǎn)品。所以，海爾取消庫存，堅決按訂單生產(chǎn)、“即需即供”。因此，流程變?yōu)闋I(yíng)銷(xiāo)—研發(fā)—制造。
從全球產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)看，包括家電業(yè)在內的中國制造業(yè)仍處于“微笑曲線(xiàn)”的低端，賺取廉價(jià)的加工費。要提高行業(yè)地位，就要向研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)兩端延伸。而顧客需求是牛鼻子，如何牽住這牛鼻子，捕捉到消費者需求?張瑞敏提出，“虛網(wǎng)要實(shí)、實(shí)網(wǎng)要深”。
所謂虛網(wǎng)做實(shí)，用戶(hù)可以通過(guò)Facebook等社交網(wǎng)站參與海爾的前端設計，而不僅僅在網(wǎng)上比價(jià)格，用戶(hù)小組可以充分溝通，創(chuàng )造新的需求，這就是賣(mài)服務(wù)而不是賣(mài)產(chǎn)品。如果設計得好，申請了專(zhuān)利，專(zhuān)利收益可以有用戶(hù)的一份，完全變成一個(gè)開(kāi)放的體系、開(kāi)放的平臺。
所謂實(shí)網(wǎng)做深，指營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)深入到千家萬(wàn)戶(hù)。海爾這幾年在國內三四級市場(chǎng)，將“日日順電器連鎖”鋪到縣、鎮、鄉、村。截至2012年6月30日，海爾縣級專(zhuān)賣(mài)店網(wǎng)點(diǎn)達 7500多家，覆蓋了全國近100%的縣;全國專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)點(diǎn)總數達到約35000家。
張瑞敏說(shuō)，海爾向服務(wù)轉型，不是說(shuō)海爾完全放棄制造業(yè)務(wù)，也不是說(shuō)由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)延伸，而是整個(gè)企業(yè)服務(wù)化。從“以企業(yè)為中心賣(mài)產(chǎn)品”轉變?yōu)椤耙杂脩?hù)為中心賣(mài)服務(wù)”。
同時(shí)，海爾正把“人單合一”的管理模式由國內輸到海外。這一機制的核心是建立每個(gè)員工的自驅動(dòng)機制，以不斷自創(chuàng )新。自驅動(dòng)的基礎是機會(huì )均等，員工競爭上崗、“官兵互選”，以保證機會(huì )均等。自驅動(dòng)的目標是為了追求動(dòng)態(tài)的一流目標而不斷優(yōu)化人才。
因此，海爾的自主經(jīng)營(yíng)體是一個(gè)開(kāi)放系統。目前，海爾在全球有五個(gè)研發(fā)中心，里面的研發(fā)人員都是當地人，這些人不一定都是海爾的雇員，也可以與海爾達成契約關(guān)系。自主經(jīng)營(yíng)體引入更高水平的人創(chuàng )造更高的市場(chǎng)目標，之后再整合能力更高的人，形成一個(gè)良性循環(huán)。
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