疫情：彰顯“人力”的資源性特征
張華強謝
公眾微信號zhq540605
在武漢抗疫膠著(zhù)狀態(tài)中，不少企業(yè)復工復產(chǎn)的努力倍感人力不足的焦灼，一方面有當事企業(yè)加薪激勵，一方面有政府包車(chē)包機的輸送，突然讓人感到在勞動(dòng)力供應充足的中國原來(lái)“人力”同樣是非常寶貴的資源。然而也有另外一種情況，不僅沒(méi)有復工復產(chǎn)的沖動(dòng)，而且連員工基本工資的發(fā)放也不愿或者難以保證。這其實(shí)是由于自身“疫情”的迭加所致，更與過(guò)去忽視了“人力”的資源性有關(guān)。
CEO與HRD互懟的背后
在企業(yè)管理中，人力資源簡(jiǎn)稱(chēng)HR，原本互為一體的；然而在實(shí)際語(yǔ)境中，有人強調的重點(diǎn)是人力，有人重點(diǎn)所指在資源。比如在網(wǎng)上熱傳的一篇《云南某企業(yè)CEO罵HRD的郵件》中，其彼此互懟背后所反映的邏輯沖突就很有代表性：CEO要的是人力，而HRD則視之為資源，兩者立場(chǎng)的不同竟危及到對方是否到了“職業(yè)生涯盡頭”的地步。由此可以看出，強調“人力”的資源性共識絕非多余。
一般說(shuō)來(lái)，CEO考慮問(wèn)題當更為全面；然而正如有網(wǎng)友所評論的那樣，由于HR不像業(yè)務(wù)部門(mén)那樣可以直接帶來(lái)收益，導致很多CEO總認為人力資源部門(mén)只是成本中心。雖然很多HR都希望能成為CEO的HRBP（作為業(yè)務(wù)伙伴的人力資源），但CEO并沒(méi)有真正把HR當伙伴看。從當下來(lái)看，該CEO對于如何復工尚沒(méi)有把人力資源當成問(wèn)題；歷史的來(lái)看，在這樣CEO的潛意識里，那只是一個(gè)如何用工的選擇。相當一個(gè)時(shí)期以來(lái)，在對人口紅利的角逐中，不少高管總認為，人多得是，企業(yè)又有充分的有人自主權，在對人工成本壓高趨低的選擇自由面前，從沒(méi)有過(guò)短缺被動(dòng)之虞。乃至于在多地為應對疫情采取“封城”、封路、延遲開(kāi)工等對策面前，依然視HRD提供的專(zhuān)業(yè)分析為多余。
當然，疫情對企業(yè)的影響是多方面的，比如疫情導致客戶(hù)需求減少，企業(yè)所需的原材料緊張，銷(xiāo)售渠道受阻，庫存難以變現等等。這雖然表明人力不是企業(yè)所需的唯一資源，但是在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得以正常延續的各種要素和資源中，人從來(lái)就是最可寶貴的。通用汽車(chē)公司前總裁史龍·亞佛德說(shuō)過(guò)，“你可以拿走我全部的資產(chǎn)，但是你只要把我的組織人員留下來(lái)給我，五年內我就能夠把所有失去的資產(chǎn)賺回來(lái)?！睙o(wú)獨有偶，寶潔公司總裁也說(shuō)過(guò)，“假若你拿走了寶潔的人才，卻留下了金錢(qián)、廠(chǎng)房和產(chǎn)品，寶潔將會(huì )失??；假若拿走了寶潔的金錢(qián)、廠(chǎng)房和產(chǎn)品，留下了人才，寶潔將在10年內重建王國?！卑凑展湃恕八奢d舟亦可覆舟”的說(shuō)法，管理者對人力資源應當保持足夠的敬畏。
強調“人力”的資源性，是為了避免僅僅將勞動(dòng)力視為成本的片面性，不能將人力當做企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難時(shí)減負的不二選擇。在馬克思主義對價(jià)值形態(tài)的分析中，將勞動(dòng)視為可變資本，即屬于資本；而“可變”主要指的是增值，這表明人力資源具有能夠帶來(lái)資本增值的那一部分價(jià)值。武漢抗疫“封城”對經(jīng)濟活動(dòng)按了暫停鍵，同樣表明人力資源一旦停止流動(dòng)，經(jīng)濟活動(dòng)的就難以為繼。而在實(shí)現經(jīng)濟增長(cháng)與“封城”抗疫之間，后者之所以受到重視，是因為人類(lèi)生產(chǎn)的目的最終還是為了人。說(shuō)到底，武漢抗疫是對人力資源在源頭上的保護。如果說(shuō)暫停鍵的啟動(dòng)對經(jīng)濟活動(dòng)不可避免地會(huì )帶來(lái)一定的影響，那是為了將負面影響降至最低。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應當珍惜舉國之力帶來(lái)的抗疫成果。
促進(jìn)平臺與人才良性互動(dòng)
應當承認，疫情對經(jīng)濟的負面影響中，確實(shí)會(huì )讓一些本來(lái)就經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)雪上加霜?；蛟S真如上述CEO與HRD互懟中CEO所說(shuō)：“公司就剩最后一口氣了!你知道嗎?公司快死了! 企業(yè)怎么可以活下去?”可是，CEO自己并沒(méi)有給出答案。雖然不能說(shuō)CEO是在向HRD甩鍋，但他的警示不言而喻：“皮之不存毛將焉附”。這表面上看是一個(gè)厘清雞生蛋還是蛋生雞的難題，實(shí)際上是想強調用工的依附性、服從性。
在這種情況下，HRD在回懟中努力體現自己的專(zhuān)業(yè)精神，那也成了雞說(shuō)鴨講。換句話(huà)說(shuō)，像云南這家企業(yè)面臨的固然有復工復產(chǎn)的問(wèn)題，更存在著(zhù)自身的“疫病”。在可口可樂(lè )的傳奇總裁羅伯特·伍德魯夫看來(lái)，即使可口可樂(lè )全部工廠(chǎng)都被大火燒掉，給他三個(gè)月時(shí)間就能重建完整的可口可樂(lè )。他沒(méi)有提到人力資源，但是他依仗的是背后利益相關(guān)者都能看到一個(gè)重要成果，即消費者對這個(gè)品牌的持續購買(mǎi)還在，消費者還在等著(zhù)可口可樂(lè )上架。云南這家企業(yè)的“疫病”顯然缺少類(lèi)似品牌實(shí)力的支撐；但這不能作為無(wú)視人力資源的理由，要求員工必須做出犧牲。相反，如果流失的員工要比返崗的多，那一定是企業(yè)缺乏應有的凝聚力，重拾凝聚力才是走出新的瓶頸與原有瓶頸迭加困境的根本。
戰勝自身“疫病”的前提是共同客觀(guān)面對，無(wú)論是董事會(huì )、管理層還是一線(xiàn)員工，彼此應當是合作而不是相互博弈；對于企業(yè)高管來(lái)說(shuō)，也是對其是否重視人力資源性的檢驗與考驗。因為戰勝自身“疫病”需要求變，而人力資源的價(jià)值恰恰在于“可變”，即可以作為變革資本。當然，作為一種可變資本，是朝著(zhù)正能量還是負能量方向去變，與員工的價(jià)值認可乃至個(gè)人的情緒波動(dòng)有關(guān)。比如微盟后臺數據庫被刪，微信生態(tài)內的諸多商家出現了小程序商城宕機、后臺數據丟失等情況，造成諸如幾百萬(wàn)商品無(wú)法提貨等現象。經(jīng)查屬其研發(fā)中心運維部核心運維人員因個(gè)人精神、生活等原因刻意為之。這表明重視人力的資源特征需要給予員工必要的尊重，對他們的心態(tài)不能毫不在乎。
將復工復產(chǎn)提上日程，盡管需要首先解決活下來(lái)的應急難題而不是侈談優(yōu)雅的養生與保健，但也不能殺雞取卵。即使到了非減員降薪不可的地步，也應當在非常時(shí)期體現出必要的擔當。應當看到，以舉國之力阻斷新冠肺炎傳染為經(jīng)濟運轉爭取到了寶貴的時(shí)間，而恢復經(jīng)濟生活的健康運轉，穩就業(yè)與穩企業(yè)缺一不可。的確，沒(méi)有哪個(gè)法律來(lái)保證企業(yè)可以不死；然而“戰疫”時(shí)刻，政府沒(méi)有忘記推出政策幫助企業(yè)拓展騰挪空間以渡過(guò)難關(guān)，企業(yè)確實(shí)不能再琢磨著(zhù)怎么鉆空子去違反勞動(dòng)法。既然“公司快死了”的根本原因不在人力拖累，那么企業(yè)和職工就有了同舟共濟、共克時(shí)艱的可能。彼此完全可以坐下來(lái)協(xié)商，以調整薪酬支付時(shí)段、輪崗輪休等方式來(lái)穩定隊伍，以免輸在復工復產(chǎn)的起跑線(xiàn)上。
遵從人力資源優(yōu)化規律
毛澤東早就說(shuō)過(guò)：在世間人是第一個(gè)可寶貴的，只要有了人，什么人間奇跡都可以創(chuàng )造出來(lái)。應對企業(yè)“疫病”的迭加同樣如此；這當然不是說(shuō)，對于特定的企業(yè)無(wú)論什么人只要進(jìn)門(mén)就能用。在抗疫隔離交通，人力短缺狀態(tài)下，共享員工作為一種應急措施并無(wú)不可，然而這只能反映靈活用工與靈活就業(yè)的部分，而員工隊伍的結構有一個(gè)優(yōu)化的過(guò)程。如果說(shuō)企業(yè)“疫病”有望通過(guò)中國智造的提升來(lái)根治，那就需要遵從人力資源優(yōu)化規律。
從中國制造提升為中國智造，關(guān)鍵員工的緊缺將成為常態(tài)。因為智造是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，企業(yè)既要有核心競爭力，又要保持核心競爭力的可持續換代。這就決定了企業(yè)只能謀求內生式增長(cháng)，而內生式增長(cháng)對于核心競爭力的保持而言，具有不可替代性，對于人力資源就有了特殊的要求。這不僅需要將人力資源的觀(guān)念提升為人智資源，更需要將專(zhuān)注于內生式增長(cháng)的人智資源視之為珍稀性資源。要想解決員工流失的問(wèn)題，需要提升員工在不確定形勢下的可回歸性，不可低估員工的選擇理性。而通過(guò)股權配置等方式，使得員工與企業(yè)形成利益共同體就一樣了；員工持有企業(yè)相應股份，個(gè)人才智又要與企業(yè)內生式增長(cháng)形成最佳匹配，才會(huì )有不離不棄的動(dòng)力。
人智資源的使用特征既不是快餐，也不是一次性的，而企業(yè)平臺化雖然具有一定的開(kāi)放性，并不意味著(zhù)沒(méi)有邊界約束。這只不過(guò)反映了人智的資源性需要不斷激活，需要避免知識陳舊型的資源枯竭。正像華為那樣，“我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作?！逼浔举|(zhì)是一種倒逼，倒逼人們在保持知識積累的同時(shí)進(jìn)行創(chuàng )新接力。企業(yè)的內生式增長(cháng)與員工智力潛能發(fā)揮的同步意味著(zhù)員工職業(yè)生涯的開(kāi)拓具有一定的累積性、連續性，需要與共同成長(cháng)。對他們來(lái)說(shuō)，不是不返崗的問(wèn)題，而應當思考將如何復工與應對未來(lái)同時(shí)進(jìn)行。不同形式的內部淘汰與在公共事件發(fā)生時(shí)裁員不是一回事，是正當的，可以成為常態(tài)；只不過(guò)在公共事件發(fā)生的敏感時(shí)期還是要以大局為重。
武漢疫情的突發(fā)是一場(chǎng)災難，而戰勝疫災主力軍的運作又是人力資源優(yōu)化的結果。在武漢抗疫與自身“疫情”迭加的情況下，不能指望突然能夠遇到一個(gè)“能人”讓企業(yè)起死回生，以這樣的標準對人力資源推出要求往往不切實(shí)際；如果有人夸下這樣的?？?，那恰恰是值得警惕的。這反映出人智的另一個(gè)資源性特征，不要以為人智資源的指向就是精英，不需要任何“提煉”、培養的過(guò)程。馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，從競爭對手挖人很愚蠢，他“特別反對競爭對手挖人，一流員工挖不來(lái)，優(yōu)秀的員工是自己培養的，重點(diǎn)培養那些愿意學(xué)習、樂(lè )觀(guān)、摸索的人?！?/span>恰如 3·8婦女節到來(lái)時(shí)一首“天使在飛”的歌中所唱的那樣：哪有那么多巾幗英雄，脫下戰袍，平凡如自家姐妹。企業(yè)同樣需要這樣的平凡英雄，以及時(shí)補齊短板。
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