伴隨著(zhù)我國內部居民金融消費服務(wù)需求的迅猛增長(cháng)，以及國內大規?；ㄍ顿Y還有相當的發(fā)展空間，以及隨之而來(lái)國家主導的一帶一路全球化發(fā)展戰略，無(wú)論是外延還是內涵增長(cháng)，招行的空間更為廣闊，路徑也更為清晰，引人無(wú)限遐想
文\王禮 曹飛；王禮系央行觀(guān)察專(zhuān)欄作家，《富國之道：富國銀行董事長(cháng)寫(xiě)給股東的信》譯者，長(cháng)沙銀行戰略辦主任。文中觀(guān)點(diǎn)僅代表個(gè)人意見(jiàn)。
2017年1季度招商銀行凈利潤達到199.77億元，超過(guò)交通銀行的193.23億元，躍居同業(yè)第五。一時(shí)間業(yè)界對此熱議頻頻，并由此再次引發(fā)了招行“零售為王”模式的討論，很多人拿招行與與富國銀行進(jìn)行比較，甚至稱(chēng)招行為“中國版的富國銀行”。招行是在全面學(xué)習和復制富國銀行的成功模式嗎？應該看到，招商銀行對富國銀行的模式研究很深，很善于學(xué)習，但兩個(gè)銀行在客戶(hù)定位、經(jīng)營(yíng)路線(xiàn)等方面也存在較大的差異。
說(shuō)招商銀行學(xué)習富國模式，有招行前行長(cháng)馬蔚華先生的話(huà)為證。2013年，馬蔚華接受《財富》專(zhuān)訪(fǎng)，在回答“很多人將招行與美國以中小企業(yè)和零售銀行著(zhù)稱(chēng)的富國銀行相比”時(shí)毫不諱言招商銀行很多創(chuàng )新的靈感和源頭就來(lái)自于富國銀行，他提到：“富國銀行是我們學(xué)習的榜樣，我們跟它的差距主要還是體現在不同的市場(chǎng)，不同的體制。相同的方面在于，富國原來(lái)也是一家小銀行。當年我們搞網(wǎng)絡(luò )化的時(shí)候，到美國去考察，那時(shí)就有完全虛擬的銀行，但我沒(méi)有把它們作為學(xué)習的榜樣；BANK ONE是一半的虛擬（網(wǎng)絡(luò )）一半的實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)，我覺(jué)得也沒(méi)有學(xué)習的意義。只有富國是水泥加鼠標，即傳統的銀行加上網(wǎng)絡(luò )的改造，這與我們是一致的。我們后來(lái)做的很多事，富國銀行都給我們很多啟發(fā)。比如做小企業(yè)，第一次轉型時(shí)我們提出做中小企業(yè)，但中型企業(yè)范圍太大，后來(lái)我們改為兩小企業(yè)，這就是受富國銀行的啟發(fā)。做小企業(yè)是‘既能提高定價(jià)，又能控制成本，還能風(fēng)險可控’，就是富國的經(jīng)驗，我們全體高管到沃頓（商學(xué)院）學(xué)習，就是學(xué)習富國銀行的經(jīng)驗”。
招行前行長(cháng)馬蔚華
招商銀行將富國銀行的經(jīng)驗悉心領(lǐng)會(huì )、融會(huì )貫通，形成了獨特的經(jīng)營(yíng)模式，這個(gè)模式與富國模式存在如下幾個(gè)方面的共同點(diǎn)：
一是出身。過(guò)去我有一個(gè)錯誤的認識，認為富國銀行出身純粹的草根，后來(lái)發(fā)現是大錯特錯。富國銀行的前身實(shí)際上也是像摩根那樣的大財團，在它的百年成長(cháng)史上，它向美國政府移交了快遞服務(wù)業(yè)務(wù)（一戰時(shí)期），它同時(shí)分離出了美國運通這樣的偉大企業(yè)。是的，它是從一家小快遞公司起步的，但哪個(gè)巨型企業(yè)不是從小公司起步呢？富國銀行的創(chuàng )立者亨利·威爾斯和威廉·法戈都是當時(shí)的社會(huì )名流、大企業(yè)家，他們同時(shí)是美國運通的創(chuàng )始人。其中，威廉·法戈還曾于1862-1863年和1864-1865年先后兩次擔任紐約布法羅市市長(cháng)要職。而招行的出身也不弱，它的母體招商局在中國歷史上聲名赫赫。說(shuō)這些是為了對比兩家銀行的積淀和氣質(zhì)。富國銀行的百年傳奇有它的豐厚積淀，招行30年的崛起也有它的成功基因。兩家銀行的共同之處還包括：富國銀行的前身誕生于美國“淘金時(shí)代”的“大開(kāi)發(fā)區”——加州舊金山，招商銀行誕生于改革開(kāi)放初期的前沿城市——深圳特區，這就注定了招商銀行在一開(kāi)始就植入了開(kāi)放創(chuàng )新的“蛇口基因”，并建立起市場(chǎng)化的機制，同時(shí)在管理層的選拔和穩定性上能夠與富國銀行等國際先進(jìn)銀行接軌看齊，從而為招行持續轉型打造特色競爭力創(chuàng )造了條件?；仡櫿行薪裉斓某晒Σ豢珊鲆曔@一點(diǎn)：招行的行長(cháng)都是真正的銀行家，都是實(shí)質(zhì)上的“一把手”（其實(shí)包括摩根大通、花旗、富國等國際先進(jìn)銀行，都是長(cháng)期由董事長(cháng)兼CEO，也就是“董事長(cháng)行長(cháng)一肩挑”，杜絕內耗），都長(cháng)期擔任行長(cháng)，這是深圳企業(yè)良好治理結構、管理體制、開(kāi)放精神、市場(chǎng)意識的集中表現，也是招行堅持差異化發(fā)展的保障。
二是特色。巴菲特說(shuō)：“很難想象一個(gè)企業(yè)能做到這么龐大還能具有獨特性。你會(huì )認為，隨著(zhù)它的規模擴張如此龐大，在經(jīng)營(yíng)上就會(huì )與其他銀行沒(méi)什么差別。但并非如此，富國銀行繼續堅持走自己的獨特道路”。富國銀行的這個(gè)獨特性，其實(shí)就是它的大零售銀行特色。富國銀行享譽(yù)天下的“社區銀行”模式，其實(shí)就是通常意義上的大零售銀行。富國銀行把它的業(yè)務(wù)分為三塊：公司業(yè)務(wù)一塊，財富管理、經(jīng)紀和企業(yè)年金一塊，最后也是最重要的一塊，就是社區銀行。社區銀行是富國銀行的業(yè)務(wù)支柱，占其總收入的半壁江山，在某些年份，甚至能占總收入的三分之二。而2016年，招行零售貸款余額、營(yíng)業(yè)收入、稅前凈利潤占比三個(gè)指標上全面占據半壁江山。田惠宇行長(cháng)說(shuō)過(guò)：“零售業(yè)務(wù)是招行最大的特色、最大的本錢(qián)”，“招行零售業(yè)務(wù)已經(jīng)形成全方位的內生能力體系，在客群、渠道、產(chǎn)品、隊伍建設、IT系統、營(yíng)運能力、品牌等方面都建立了體系化優(yōu)勢，這種體系化優(yōu)勢一旦形成，就將成為我們的護城河，別人短期內很難超越。”由此可見(jiàn)，大零售銀行特色是富國銀行與招商銀行最大的共同點(diǎn)。
招行行長(cháng)田惠宇
三是文化。相似的出身和業(yè)務(wù)結構決定了兩家銀行有相似的文化。富國銀行有一本41頁(yè)的小冊子，叫《富國銀行的愿景與價(jià)值觀(guān)》。巧合的是，招行也有一本《招商銀行的愿景與價(jià)值觀(guān)》。不僅形似，而且神似，其中的許多理念一致，觀(guān)點(diǎn)趨同。有興趣的朋友可以去讀一讀，在兩家銀行的官網(wǎng)上都可以找到（《富國銀行的愿景與價(jià)值觀(guān)》中文版可見(jiàn)《富國之道》一書(shū)的精裝版）。
四是“輕”戰略。發(fā)展大零售業(yè)務(wù)可以通過(guò)大量投入獲得相應的業(yè)務(wù)規模，但由于人力、運營(yíng)成本較高，對于全行收入、利潤水平提升作用相對有限，初期甚至可能出現拉低收入指標增速的情況?？v觀(guān)富國銀行各時(shí)期年報，剔除存款效益外，富國銀行“社區銀行”的很多單個(gè)產(chǎn)品條線(xiàn)、業(yè)務(wù)條線(xiàn)是不賺錢(qián)的，因此，每一家立志推進(jìn)大零售轉型的銀行都必須兼顧收入與成本、短期效益與長(cháng)期效益的平衡，有效控制運營(yíng)和管理成本成為不二之選。招商銀行為此提出了以“輕資產(chǎn)、輕經(jīng)營(yíng)、輕管理、輕文化”為主體內容的“輕型銀行”轉型方向，其中“輕資產(chǎn)”要求加快發(fā)展資本消耗少、風(fēng)險權重低的業(yè)務(wù)；“輕經(jīng)營(yíng)”要求加快智慧型網(wǎng)點(diǎn)及低成本渠道建設（2016年，招行網(wǎng)點(diǎn)租賃面積壓縮39,356.34平米，年租金節約5,726.42萬(wàn)元），充分利用大數據和互聯(lián)網(wǎng)平臺等方式，實(shí)現批量獲客、精準營(yíng)銷(xiāo)、高效服務(wù)和深度經(jīng)營(yíng)?！拜p管理”要求刪繁就簡(jiǎn)、注重實(shí)效，打造輕型組織架構及管理流程；“輕文化”意味著(zhù)以開(kāi)放的心態(tài)兼容并蓄。在這些方面，富國銀行殊途同歸，比如富國銀行對資本管理的科學(xué)前瞻規劃，對交叉銷(xiāo)售的“深度經(jīng)營(yíng)”等。限于篇幅，本文僅就富國銀行關(guān)于網(wǎng)點(diǎn)建設的“輕經(jīng)營(yíng)”舉例。為了有效節省成本以便進(jìn)行更多的網(wǎng)點(diǎn)布局和技術(shù)投入，富國銀行在不影響服務(wù)水平的前提下，重點(diǎn)發(fā)展以100平米以下（1000平方英尺）營(yíng)業(yè)面積為主的小型化網(wǎng)點(diǎn)，相當于標準網(wǎng)點(diǎn)的三分之一。這些網(wǎng)點(diǎn)面積較小，但通過(guò)科學(xué)設計合理利用空間，仍然保留了基本的技術(shù)配備和人工服務(wù)，能夠較好地滿(mǎn)足客戶(hù)的一般性、臨時(shí)性金融需求。富國銀行在空間利用和成本控制效率的提升上成效顯著(zhù)，2008年到2012年間，減少了1600萬(wàn)平方英尺的物業(yè)面積，相當于6個(gè)帝國大廈的建筑面積。富國銀行一半以上的物理網(wǎng)點(diǎn)，無(wú)論是存款、取款、支付或者其他柜臺交易都已經(jīng)實(shí)現了全流程電子化。該行在2015年交付使用的電子交易系統，具有更快的運行速度，能幫助客戶(hù)更快捷地提取存款，能減少運輸和操作成本。
五是定力。轉型沒(méi)有捷徑，特色競爭力沒(méi)有速成。很多人都知道富國銀行是全球銀行業(yè)的“交叉銷(xiāo)售之王”，對此，富國銀行原董事長(cháng)兼CEO約翰·斯坦普的體會(huì )是：“如果有人告訴你，很輕易就能從現有客戶(hù)中贏(yíng)得更多的金融服務(wù)機會(huì )，你不要相信。大家應該明白，富國銀行在這個(gè)領(lǐng)域鉆研了四分之一世紀。不管含金量如何，我們都被稱(chēng)之為‘交叉銷(xiāo)售之王’，為了得到這個(gè)稱(chēng)號，你必須花費巨大的投資和漫長(cháng)的時(shí)間在系統和培訓上，需要正確的員工導向和認知，需要花時(shí)間去弄懂客戶(hù)的財務(wù)目標，然后向他們提供正確的產(chǎn)品方案，滿(mǎn)足他們的金融需求，幫助他們取得財務(wù)成功。你不能寄希望于通過(guò)一年半載的時(shí)間，就能在存量客戶(hù)的深度開(kāi)發(fā)上取得較大的進(jìn)展。這就是為什么許多銀行放棄了這個(gè)目標，所以壞消息是交叉銷(xiāo)售做起來(lái)很難，但它也是好消息。因為你一旦做到了，它就是你不可復制的競爭優(yōu)勢。如果做起來(lái)容易，每個(gè)人都會(huì )去做”（《富國之道：富國銀行董事長(cháng)寫(xiě)給股東的信》P12）。斯坦普的這段話(huà)說(shuō)出了富國模式的成功訣竅，何嘗又不是招行模式的生動(dòng)注解呢？有人說(shuō)，“招行目前在零售業(yè)務(wù)上積累的強大實(shí)力與豐富經(jīng)驗，更多的是以時(shí)間換取的，技術(shù)、專(zhuān)業(yè)含量并不高”。這不和斯坦普的心得講到一塊去了嗎？值得一提的是，“中國的銀行業(yè)講轉型講了很多年，回頭發(fā)現就在原地打轉”（某銀行高管語(yǔ)），真正轉出一番天地的是招商銀行，十多年來(lái)，招商銀行專(zhuān)注于耕耘大零售業(yè)務(wù)，它的公司業(yè)務(wù)（特別是政府平臺業(yè)務(wù)）相對優(yōu)勢就沒(méi)有這么明顯，這是招行的決策層不了解政府平臺上“傍大款”、“壘大戶(hù)”賺錢(qián)快，便于沖規模，做業(yè)績(jì)嗎？是招行的決策層認為對比小、散、亂、沒(méi)有過(guò)硬擔保措施的小微企業(yè)，由政府兜底的平臺業(yè)務(wù)有更大風(fēng)險嗎？甚至連在政府平臺融資業(yè)務(wù)領(lǐng)域炒個(gè)短線(xiàn)都不行嗎？我想答案肯定不是這樣。我的個(gè)人看法是：招行決策層是擔心這種賺快錢(qián)的方式會(huì )牽扯或腐蝕招行專(zhuān)注于精耕細作零售業(yè)務(wù)的決心。這才是招行的定位和定力所在。試想，所謂定位，就是有所為有所不為，有所精有所疏，有所取有所舍，像一些銀行一樣，眉毛胡子一把抓，什么都想要，那還叫定力嗎？那還能叫轉型嗎？
盡管兩家銀行有很多的相似之處，天下沒(méi)有兩片相同的樹(shù)葉，更何況兩家所處社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境迥異的銀行機構。招行模式并不等同于富國模式，招行在以下幾個(gè)方面與富國銀行存在顯著(zhù)差異。
一是客戶(hù)定位的差異。富國銀行以大眾客戶(hù)為基本目標客戶(hù)群，而招商銀行以中高端客戶(hù)為基本目標客戶(hù)群。在入世前后，當時(shí)有一種說(shuō)法就是招行可能受到的沖擊更大，因為招行立足的中高端客戶(hù)是外資銀行搶灘中國的第一塊“肥肉”，這當然是無(wú)稽之談，但招行的高端客戶(hù)定位品牌可見(jiàn)一斑。這些年來(lái)，招行逐步成為中國中產(chǎn)階級最青睞的銀行之一，也可以從招行超越五大國有商業(yè)銀行成為中國最大的私人銀行得到佐證。以管理規模而論，2016年末，招行管理的私人銀行客戶(hù)總資產(chǎn)為1.66萬(wàn)億元，較上年增長(cháng)32.54%，以一騎絕塵之勢沖破重圍。而同期排名第二的工商銀行管理私人銀行客戶(hù)總資產(chǎn)為1.21萬(wàn)億元，增速為14.2%，值得一提的是，工行的私人銀行門(mén)檻為800萬(wàn)元，招行為1000萬(wàn)元，考慮到準入門(mén)檻，兩行的差距可能要更大一些。
二是經(jīng)營(yíng)路徑的差異。以上是兩家銀行客戶(hù)定位上的差異，反映到經(jīng)營(yíng)方面，招商銀行走的也是有別于富國的另一條擴張路徑。簡(jiǎn)單地說(shuō)，富國銀行是“社區化”，而招商銀行是花旗銀行式的“城市化”發(fā)展路線(xiàn)。所謂社區化，說(shuō)的是富國銀行先立足于當地市場(chǎng)精耕細作、做深做透，概括起來(lái)有四個(gè)特點(diǎn)：一是當地客戶(hù)覆蓋最廣的銀行；二是對存量客戶(hù)滲透最深的銀行；三是客戶(hù)黏性最強的銀行；四是親和力最大的銀行。它們自己總結說(shuō)：“富國銀行首先是本地的，然后才是全國性的。我們不是生來(lái)就是一家全國性的銀行，這就決定了我們的地方性。我們的出身是一家扎根于地方社區的小型地方銀行，在社區的街頭巷尾與客戶(hù)打成一片。然后，才憑借自己的努力，成為在社區銀行業(yè)務(wù)上頗有心得的區域性銀行。最后，通過(guò)不斷并購與擴張，才成長(cháng)為一家全國性銀行”（《富國之道：富國銀行董事長(cháng)寫(xiě)給股東的信》P8）。招商銀行也是從地方到區域，然后逐步建立起面向全國的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )，但招行的區域擴張更多的是通過(guò)在幾個(gè)中心城市布子，然后徐圖滲透。這就有點(diǎn)像花旗銀行的“城市化”戰略。在各個(gè)區域和中心城市（包括大本營(yíng)深圳），招商銀行的市場(chǎng)占有率并不是特別高，這一點(diǎn)與富國銀行差異較大。招商銀行主要在中高端客戶(hù)中享有較高的知名度和一定的吸引力與市場(chǎng)占有率（如前文所述的私人銀行業(yè)務(wù)），從這種意義上來(lái)說(shuō)，也可以說(shuō)招行走的是專(zhuān)業(yè)化路線(xiàn)。
我們能夠找到的最確切的存款份額數據是在2009年，如下圖，當時(shí)富國銀行已經(jīng)在近20個(gè)州建立了存款市場(chǎng)份額的壓倒性?xún)?yōu)勢。
三是并購策略的差異。除了實(shí)現自身的有機增長(cháng)之外，富國銀行的崛起還離不開(kāi)成功的并購戰略。富國銀行在并購領(lǐng)域的確稱(chēng)得上是一位“老司機”，據不完全統計，自富國銀行成立以來(lái)經(jīng)過(guò)上千次的并購，可以說(shuō)并購是其看家本領(lǐng)，用起來(lái)如家常便飯。一般情況下是對規模較小的銀行或非銀行類(lèi)金融機構的收購，每年都要完成幾起，而重大的并購行動(dòng)一般發(fā)生在經(jīng)濟和金融危機當中，富國銀行經(jīng)常要上演靈蛇吞象的并購大戲。相形之下，除了2008年對永隆銀行的收購，招行的并購并不多見(jiàn)，它的機構布局和業(yè)務(wù)擴張更多的通過(guò)新設分支機構的方式進(jìn)行，這是兩家銀行較大的差異點(diǎn)。一方面，過(guò)去中國銀行業(yè)存在搶灘登陸、跑馬圈地的市場(chǎng)機遇；另一方面，較多的政策限制和配套條件的不成熟桎梏了招行的并購選擇。
附：富國銀行并購大事記
1986年：收購米蘭銀行(Midland Bnak)的克羅克銀行（國家公司）(Crocker National Corporation)。
1987年：收購美國銀行（Bank of America）的個(gè)人信托業(yè)務(wù)。
1988年：收購巴克萊集團（Barclays plc）在加州的巴克萊銀行分支機構。
1996年：收購第一洲際銀行First Interstate Bancorp.。
1998年：與西北銀行 Norwest Corporation 合并。
2000年：收購阿拉斯加國家銀行（National Bank of Alaska）。
2000年：收購第一安全公司First Security Corporation 。
2000年：收購H.d. Vest Financial Services
2007年：收購CIT建設（CIT Construction）。
2007年：收購塞拉利昂礦業(yè)銀行（Placer Sierra Bank）
2007年：收購Greater Bay Bancorp
2008年：收購德州世紀銀行集團Century Bancshares
2008年：收購懷俄明聯(lián)合銀行（United Bancorporation of Wyoming）
2008年：收購美聯(lián)銀行 Wachovia Corporation
2009年：收購北海岸擔保保險服務(wù)公司（North Coast Surety Insurance Services）
2012年：收購Merlin Securities。
2012年：控股The Rock Greek Group LP。
2015年：收購通用金融的商業(yè)流通金融、賣(mài)方融資平臺以及該公司其他一部分金融業(yè)務(wù)。
2016年：收購通用電氣軌道車(chē)服務(wù)，包括軌道車(chē)融資、租賃和車(chē)隊管理業(yè)務(wù)。
注：美國獨特的單一銀行制度，即只有約1/3的州允許州立銀行跨州在其境內設立分支機構；有1/3的州只允許本州的州立銀行在州內設立分支機構；其余約1/3的州根本不允許銀行設立分支機構?？陀^(guān)上促成了其銀行間并購業(yè)務(wù)數量要遠高于我國，大量美國銀行通過(guò)交叉持股克服了網(wǎng)點(diǎn)設置的監管障礙。
四是發(fā)展階段的差異。富國銀行畢竟已走過(guò)上百年的發(fā)展歷程，而招商銀行剛剛迎來(lái)“三十而立”，當前，富國銀行是全球市值第二的銀行（受2016年虛假賬戶(hù)事件市值下滑，過(guò)去一段時(shí)間曾是全球市值最高的銀行和金融機構），目前市值為2735億美元，折合人民幣18874.24億元，是招商銀行市值9332.8億元（A+H）的約2倍；資產(chǎn)規模達1.93萬(wàn)億美元，折合人民幣13.32萬(wàn)億，是招行資產(chǎn)5.94萬(wàn)億的2.24倍；稅前撥備前利潤358.9億美元，折合人民幣2476.77億元，是招行稅前凈利潤億789.63億元的近3.14倍（考慮到招行撥備覆蓋率180%情況，兩家銀行凈利潤實(shí)際差距應在2.5倍左右，接近于資產(chǎn)規模差距）。兩家銀行的規模、效益還有較大的差距。從市場(chǎng)地位上看一個(gè)很有意思的現象，就是中美兩國銀行結構有很大的相似性，中國有工農中建交五大國有銀行，有招行等10多家全國性（區域性）銀行股份制銀行，還有一大批地方性銀行（如城商行、農商行）等，而美國也有摩根大通、富國、花旗、美國銀行等“四大行”，以及PNC、五三、亨廷頓等區域性銀行，同時(shí)也存在大量如安快、紐約社區銀行等地方小型銀行（社區銀行）。當前，招行還屬于中國銀行業(yè)中的“第二陣營(yíng)”，但正以本次凈利潤超越交行為臨界點(diǎn)，開(kāi)啟對國有大行的全面超越歷程，它的市場(chǎng)地位和發(fā)展勢頭有點(diǎn)像2008年金融危機前的富國銀行。
此外，筆者認為，招商銀行的成長(cháng)性和未來(lái)發(fā)展空間大大優(yōu)于富國銀行，一方面，富國銀行已經(jīng)基本上完成了在美國的機構布局和業(yè)務(wù)覆蓋，它對國際化、全球化又有著(zhù)根深蒂固的保守性，其外延式增長(cháng)的空間相對有限；另一方面，其不斷追高交叉銷(xiāo)售率的內涵式增長(cháng)也遇到瓶頸，與其說(shuō)虛假賬戶(hù)事件是富國銀行的一次管理失控，毋寧說(shuō)是其在業(yè)績(jì)增長(cháng)壓力和空間受限的情況下，富國銀行的交叉銷(xiāo)售出現了走火入魔的狀況。反觀(guān)招行，伴隨著(zhù)我國內部居民金融消費服務(wù)需求的迅猛增長(cháng)，以及國內大規?；ㄍ顿Y還有相當的發(fā)展空間，以及隨之而來(lái)國家主導的一帶一路全球化發(fā)展戰略，無(wú)論是外延還是內涵增長(cháng)，招行的空間更為廣闊，路徑也更為清晰，引人無(wú)限遐想。
綜上所述，筆者認為：①中國銀行業(yè)將逐步從增量擴張進(jìn)入到存量整合、結構優(yōu)化的發(fā)展新階段，招行可擇機開(kāi)啟并購戰略，特別是針對部分市場(chǎng)占有率較低省份的縣、市級小型銀行機構，政策阻力小、競爭水平不高，同時(shí)規模體量的巨大差異又可以使得招行意志得以全面灌輸，最終實(shí)現該省內招行市場(chǎng)份額的快速增加。②招行與富國銀行有諸多的相似性，但招行也同時(shí)具有自己的特點(diǎn)和特色，世界上只會(huì )有一個(gè)富國銀行和一個(gè)招商銀行，在生物界人類(lèi)還無(wú)法完整復制一個(gè)人，同樣在企業(yè)界更不可能去復制別人；③在現階段，招行各方面仍與富國銀行有一定的差距，但從發(fā)展趨勢來(lái)看，筆者更看好招行的成長(cháng)性和未來(lái)空間，金融是綜合國力的外延表現之一，從全球銀行千強排名中就可見(jiàn)一斑，歐洲、日本銀行都曾是其中前十位、二十位排名?？?，由于自身經(jīng)濟、社會(huì )發(fā)展瓶頸，現已不復當年輝煌。我國無(wú)論從資源稟賦乃至制度、模式而言，都越來(lái)越具備主導氣質(zhì)，伴隨著(zhù)國家經(jīng)濟在全球地位的提升，金融業(yè)的持續發(fā)展壯大只會(huì )成為必然。富國也許曾是招行學(xué)習的范列，但絕不是最終目標，相信不遠的將來(lái)，招行模式也會(huì )成為全球銀行業(yè)的參考樣本。
王禮系央行觀(guān)察專(zhuān)欄作家、央觀(guān)智庫專(zhuān)家，《富國之道：富國銀行董事長(cháng)寫(xiě)給股東的信》譯者，長(cháng)沙銀行戰略辦主任。文中觀(guān)點(diǎn)僅代表個(gè)人意見(jiàn)。
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