做海參、鮑魚(yú)生意，很容易讓人誤以為賺取的是暴利。事實(shí)上是怎樣一種情景呢?如果你是餐飲供貨商，養殖商和酒店的上下游雙重擠壓會(huì )讓你的毛利空間最多達到30％，除去給酒店總廚的回扣，再除去自己的人員及運費等開(kāi)支，你所剩無(wú)幾。
有很多人簡(jiǎn)單地以為，可以用海參、鮑魚(yú)先導入餐飲店，過(guò)一段時(shí)間后再導入一些有利潤的產(chǎn)品賺錢(qián)，可事實(shí)證明這只是一廂情愿。如果連海參、鮑魚(yú)等稀缺商品都難以賣(mài)出高價(jià)，那些大眾化的蝦蟹海魚(yú)還能賣(mài)出高價(jià)嗎?
于是，為了擺脫越陷越深的利潤陷阱，代理商會(huì )不斷尋找能賣(mài)出高價(jià)的商品，但不管怎樣尋找，最后都會(huì )被砍成廉價(jià)貨，這是餐飲渠道的一個(gè)利潤魔咒，中國眾多餐飲供貨商在這個(gè)泥潭中掙扎，難以解脫。
生意模式的對與錯
德魯克說(shuō)，管理者首先要確認的是生意的方向，其次才是工作方法?？墒聦?shí)上，大多數人總是習慣埋頭走路，不斷尋找解決眼前問(wèn)題的方法，卻很少抬頭跳出來(lái)看看，是不是自己已經(jīng)走上了一條不歸路，無(wú)論自己如何優(yōu)化商品結構和生意模式，自己注定了只是“搬運工”。
這些年來(lái)，無(wú)論是企業(yè)界還是學(xué)術(shù)界，在媒體上總能看到各種生意模式的爭論。比如，業(yè)務(wù)是聚焦還是多元，有主張專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的，有主張多元化的;對于品牌，有主張單一品牌的，也有主張多品牌的;對于推廣手法，有主張高舉高打的，有主張低成本進(jìn)入市場(chǎng)的;對于渠道拓展，有主張獨家代理的，有主張多家代理的……無(wú)論選擇什么模式，在企業(yè)內部，或者與渠道商交流，各種各樣的聲音從未消失過(guò)。沒(méi)有人能給出放之四海皆準之的答案，似乎也沒(méi)有這樣的答案。
也許，生意模式的多元正是商業(yè)世界吸引無(wú)數人投身其中的魅力所在。無(wú)論一個(gè)行業(yè)多么成熟，哪怕是人們所說(shuō)的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)如洗衣粉，也有鵬景新品牌后來(lái)居上，做出了不俗的業(yè)績(jì);無(wú)論行業(yè)里的巨頭多么強大，哪怕是傳說(shuō)中無(wú)人能敵的寶潔，身邊也有聯(lián)合利華、高露潔、雕牌、立白、拉芳、舒蕾等大大小小的品牌很滋潤地活著(zhù)，并且保持著(zhù)并不亞于寶潔的增速。
有人說(shuō)，英雄不問(wèn)出處。但挖掘每個(gè)企業(yè)和每個(gè)人成功的背后，其所選擇的路，其實(shí)都與其“出處”相關(guān)。不同的創(chuàng )業(yè)人性格不同，創(chuàng )業(yè)時(shí)面臨的競爭環(huán)境與自己擁有的資金、人力資源與客戶(hù)資源，決定了每個(gè)企業(yè)生意模式選擇的不同走向。生意模式?jīng)]有絕對的對與錯，存在即合理，只要能夠生存，并有可持續成長(cháng)的傾向，就值得肯定。所不同的正如做海參鮑魚(yú)生意，有人輕松地攫取暴利，有人一天到晚辛辛苦苦做著(zhù)“搬運工”。
獨家代理VS多家分銷(xiāo)
無(wú)論是推行獨家代理的大客戶(hù)制，還是推行多家代理的密集分銷(xiāo)制，其成功的例子都舉不勝舉。實(shí)行密集分銷(xiāo)的可口可樂(lè )、百事可樂(lè )、康師傅、統一和王老吉等，其生意的增長(cháng)是踏著(zhù)無(wú)數經(jīng)銷(xiāo)商優(yōu)勝劣汰的“尸骨”前進(jìn)的。當代理商的網(wǎng)點(diǎn)拓展與維護能力無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)業(yè)績(jì)增長(cháng)的需求時(shí)，企業(yè)便會(huì )“砍大戶(hù)”，將一個(gè)區域市場(chǎng)分給幾個(gè)代理商操作。企業(yè)的業(yè)績(jì)是增長(cháng)了，但企業(yè)采用的市場(chǎng)操作方式是“冷血”的功利。與之相伴而來(lái)的，是代理商之間的竄貨，是企業(yè)比先前高達十幾倍、幾十倍的人力資源投入，以及更大的運營(yíng)風(fēng)險。
相比之下，純正中國血統的企業(yè)和老一輩的中國企業(yè)家，在市場(chǎng)操作時(shí)更多會(huì )選擇有人情味的成長(cháng)方式，如娃哈哈、青島啤酒(36.95，-0.26，-0.70％)、立白等。這些企業(yè)也會(huì )將渠道下沉進(jìn)行密集分銷(xiāo)，但選擇的是大客戶(hù)制，在發(fā)現跟著(zhù)自己打江山的代理商能力跟不上自己的要求時(shí)，他們首先想到的不是砍掉，而是扶持其發(fā)展下線(xiàn)分銷(xiāo)與直供終端，讓他們與自己一起投入，組建團隊共同進(jìn)行渠道網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)拓與維護。相比可口可樂(lè )、百事可樂(lè )等“冷血派”，這些“溫情派”的渠道系統也許開(kāi)拓的速度不夠快、銳氣不夠逼人，但是他們的渠道更穩固，忠誠度更高，并且相互之間竄貨的情況非常少，產(chǎn)品的生命周期更長(cháng)，新產(chǎn)品導入的速度與成功率更是讓“冷血派”望塵莫及。
這就是模式的力量。每一種模式展現的生存能力與發(fā)展勢頭，都讓人百般回味。一個(gè)企業(yè)在成長(cháng)中遇到的各種問(wèn)題，很多都取決于其最初選擇的生意模式。
高舉高打VS低成本切入
事實(shí)證明，高舉高打的操作方式，確實(shí)比低成本切入的方式賺錢(qián)要輕松很多，不過(guò)在操作時(shí)也要難許多。低成本切入是中國老一輩工業(yè)品企業(yè)家慣常采用的方式，他們在各個(gè)行業(yè)扮演“價(jià)格屠夫”的角色，不管是格蘭仕、TCL還是長(cháng)虹，其結局往往不太好。如今，格蘭仕在俞堯昌走后，正在全力扭轉低價(jià)模式，往高端走，嘗試高舉高打，但低價(jià)的形象讓其吃了不少虧。而TCL早已成功轉型，與其他家電企業(yè)拉開(kāi)距離。至于長(cháng)虹，老的國有企業(yè)的僵化腐朽讓其今天成為“加工廠(chǎng)”的代名詞，靠OEM、低價(jià)的自有品牌和政府補貼勉強維持幾萬(wàn)人的生計。
在所有的營(yíng)銷(xiāo)方式中，最不動(dòng)腦筋的競爭就是舍棄利潤進(jìn)行低價(jià)競爭，這也是兩敗俱傷的競爭。代理商喜歡以更低的價(jià)格提貨，顧客喜歡以更低的價(jià)格購買(mǎi)，只要將價(jià)格降低，連銷(xiāo)售團隊都不用組建，把低價(jià)的消息傳出去就有經(jīng)銷(xiāo)商上門(mén)提貨，廣告和促銷(xiāo)也不必費心，因為顧客看到特價(jià)的標牌就會(huì )沖上去購買(mǎi)。所以低價(jià)競爭的格蘭仕在以前相當長(cháng)的一段時(shí)間內，沒(méi)有銷(xiāo)售團隊，從不做廣告和促銷(xiāo)，有的只是越來(lái)越多的工人和廠(chǎng)房，以及一幫整天鼓動(dòng)媒體為其宣傳的軟文寫(xiě)手。
多品牌VS單一品牌
如今格蘭仕轉型，并不能說(shuō)明低價(jià)模式走上了窮途末路，只是說(shuō)明格蘭仕新上任的少帥梁昭賢不甘心沿著(zhù)父親梁慶德做“搬運工”的老路走，想以更輕松的方式賺錢(qián)，以前賣(mài)1臺微波爐賺1塊，現在賺100塊。當然為了轉型，他要徹底改變格蘭仕的生意模式，從品牌、產(chǎn)品與推廣方式，到企業(yè)內部架構、運營(yíng)與支持系統進(jìn)行整體改變，否則成功的可能性微乎其微。至少在面對渠道和終端顧客方面，格蘭仕要重新學(xué)習，以前是坐在工廠(chǎng)發(fā)貨，現在要出去找代理商和顧客買(mǎi)自己的貨。在品牌溢價(jià)競爭領(lǐng)域，格蘭仕還是一個(gè)新兵。
有傳聞?wù)f(shuō)格蘭仕將推出一個(gè)新的高端品牌重新出發(fā)，這未必是壞消息，足以證明格蘭仕背水一戰的決心。不管是單一品牌還是多品牌，專(zhuān)業(yè)化還是多元化，有單一品牌專(zhuān)業(yè)化成功的，也有單一品牌多元化成功的;有同一業(yè)務(wù)板塊多品牌操作成功的，也有多個(gè)領(lǐng)域多個(gè)品牌操作成功的。只要市場(chǎng)有相關(guān)的需求，競爭對手在相關(guān)領(lǐng)域確實(shí)比較弱，而自己的資金、團隊和操作能力能夠提供有力的支持，未必沒(méi)有成功的可能。
美的快速崛起，讓很多早期的“預言家”大跌眼鏡。很多年前，有人說(shuō)美的從電風(fēng)扇擴張到競爭激烈的空調、洗衣機、小家電領(lǐng)域，必定是死路一條，但今天美的早已進(jìn)入千億俱樂(lè )部。美的采取單一品牌發(fā)展策略，確實(shí)讓它在拓展多業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)省下了巨額傳播費用，加快了進(jìn)入市場(chǎng)的速度。近些年來(lái)，美的一直在瘋狂地做著(zhù)兩件事：投廣告與擴產(chǎn)品。依靠這種粗魯得近乎野蠻的方式，硬是沖過(guò)了1000億元銷(xiāo)售大關(guān)，證明了美的模式的成功。
專(zhuān)業(yè)化VS多元化
但是多元化的潛在風(fēng)險如影隨形，而且有愈演愈烈的趨勢。美的發(fā)布的財報非常清楚地告訴所有人：美的并不是在所有領(lǐng)域都成功，在大家電領(lǐng)域，它的單一品牌策略屢試不爽，基本上上一個(gè)產(chǎn)品就成功一個(gè)，因為大家電的渠道網(wǎng)點(diǎn)集中，一個(gè)代理商有能力全部覆蓋，導入新的大家電產(chǎn)品，對美的來(lái)說(shuō)只是對銷(xiāo)售系統發(fā)出新品訂貨通知，不需要招代理商重新組建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。然而，在產(chǎn)品線(xiàn)異常復雜的小家電領(lǐng)域，目前美的仍毫無(wú)警覺(jué)地采用慣常的模式，可能是在自掘墳墓。
美的小家電為了快速擴張，采用了OEM貼牌運作方式。美的在珠三角和長(cháng)三角找了很多貼牌廠(chǎng)家，這些貼牌廠(chǎng)家的產(chǎn)能不夠大，只好分包給更小的貼牌廠(chǎng)家，如此傳導下去，甚至只有幾十個(gè)人的小作坊也在給美的貼牌生產(chǎn)小家電產(chǎn)品。這些小作坊大部分沒(méi)有質(zhì)檢和品質(zhì)控制，不管是零部件質(zhì)量、生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量控制還是售后服務(wù)，都無(wú)法保證質(zhì)量。
細心的人可以發(fā)現，近兩年美的紫砂鍋有毒、美的電飯鍋爆炸事件頻頻見(jiàn)諸報端。但美的就是美的，擁有雄厚財力的它可以馬上讓負面消息從媒體上消失，甚至發(fā)動(dòng)行業(yè)專(zhuān)家、政府領(lǐng)導為自己“粉飾太平”。目前，美的小家電勉強還能讓紙包住火，雖然是業(yè)界公開(kāi)的秘密，但起碼絕大多數消費者還不知道。
但從市場(chǎng)操作的角度看，美的在小家電領(lǐng)域采用單一品牌策略，會(huì )讓它有更多的麻煩。小家電與大家電最大的不同在于渠道，小家電的渠道類(lèi)型多，單一渠道的網(wǎng)點(diǎn)很分散，沒(méi)有哪個(gè)代理商能夠通吃所有的渠道，甚至控制單一的渠道都很難。而且小家電領(lǐng)域的渠道模式相對落后，基本上是省級代理，市級代理尚未成長(cháng)起來(lái)。省級代理會(huì )實(shí)行控貨，這就決定了美的小家電只能切割很小的一塊市場(chǎng)。要想提高細分市場(chǎng)占有率，單一產(chǎn)品多品牌操作模式，可能更適合美的的小家電業(yè)務(wù)。
