從產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)到產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)
為什么從毫無(wú)創(chuàng )新的產(chǎn)品起家，最后成為中國食品產(chǎn)業(yè)各細分行業(yè)的領(lǐng)軍品牌的，是沒(méi)有產(chǎn)品優(yōu)勢的金絲猴、娃哈哈們？
為什么格蘭仕的價(jià)格戰成就了一個(gè)世界級品牌，而長(cháng)虹們的價(jià)格戰卻使中國家電陷入低潮？
為什么國人皆知青島啤酒(600600,股吧)是中國啤酒的第一品牌，但中國啤酒的第一銷(xiāo)量品牌變成了華潤雪花？
其實(shí)，根本原因是市場(chǎng)的競爭已經(jīng)由產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的競爭轉入產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的競爭，由終端、顧客的要素競爭轉入產(chǎn)業(yè)競爭、全價(jià)值鏈競爭。這就要求營(yíng)銷(xiāo)戰略模式的轉型：傳統的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)戰略只能解釋及指導企業(yè)靜態(tài)的、內部的要素優(yōu)化，缺乏對持續增長(cháng)背后的真正規則即企業(yè)成敗決定因素——產(chǎn)業(yè)結構的洞察。
中國營(yíng)銷(xiāo)從4P(產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo))、4C(顧客、成本、便利、溝通)到6P(顧客、價(jià)值、產(chǎn)品、渠道、傳播、品牌)等各種理論，其立基點(diǎn)都是以企業(yè)為中心的封閉式要素規劃與優(yōu)化。這種以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷(xiāo)戰略模式，是中國企業(yè)普遍采用的營(yíng)銷(xiāo)組合方式。理論上雖然有將中心位置的“產(chǎn)品”換成“顧客”、“價(jià)值”、“品牌”等，但只是著(zhù)眼點(diǎn)或視野不同，戰略導向的自閉性并沒(méi)有本質(zhì)的區別。(見(jiàn)圖1)
中國改革開(kāi)放只有30多年，產(chǎn)業(yè)仍然處于“爆發(fā)性恢復”發(fā)展階段。在這個(gè)階段，成功企業(yè)的最大共性是快速把握機會(huì )、優(yōu)化內部要素效率，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)戰略模式正好滿(mǎn)足了這個(gè)階段企業(yè)的核心需求。而現在，中國市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入競爭激烈的的復雜階段，一場(chǎng)發(fā)生在所有產(chǎn)業(yè)里的以產(chǎn)業(yè)主導權(資源供給權、產(chǎn)品定價(jià)權、市場(chǎng)份額、客戶(hù)端等)為目標的競爭已經(jīng)開(kāi)始。
在產(chǎn)業(yè)競爭大潮下，注重內部要素優(yōu)化的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)戰略模式，已不能適應新的競爭形勢的要求，需要新的營(yíng)銷(xiāo)思維與營(yíng)銷(xiāo)方法論，即產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略模式來(lái)指導企業(yè)成功參與未來(lái)的市場(chǎng)競爭。
什么是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略模式？
格蘭仕在微波爐行業(yè)，娃哈哈在飲料行業(yè)，蒙牛在液態(tài)乳業(yè)，如家、錦江之星、漢庭、七天在經(jīng)濟型連鎖酒店行業(yè)，華潤雪花在啤酒行業(yè)，雙匯、雨潤在生豬產(chǎn)業(yè)鏈，國美、蘇寧在家電零售產(chǎn)業(yè)，當當網(wǎng)在圖書(shū)零售行業(yè)……中國市場(chǎng)的競爭關(guān)鍵詞已經(jīng)不再是產(chǎn)品、品類(lèi)、顧客、促銷(xiāo)這些產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)戰略模式下的熱點(diǎn)詞匯，而是產(chǎn)業(yè)。
以產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)為起點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)戰略模式，不再是以傳統的STP(細分—目標—定位)或者以某一競爭要素(產(chǎn)品、顧客、品牌等)為核心構筑的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略體系，而是需要通過(guò)對產(chǎn)業(yè)現狀的研究，判斷產(chǎn)業(yè)結構、趨勢、驅動(dòng)力等特點(diǎn)，再與企業(yè)實(shí)際相結合，制定企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略的模式。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是以客觀(guān)現實(shí)的產(chǎn)業(yè)結構為起點(diǎn)構建的新?tīng)I銷(xiāo)戰略模式。包括三個(gè)步驟：市場(chǎng)洞察，競爭要素與策略(關(guān)鍵成功因素)，構建商業(yè)模式(協(xié)同性與創(chuàng )新)。
由此，企業(yè)制定營(yíng)銷(xiāo)戰略的思維方向需要進(jìn)行180度大轉彎——中國企業(yè)必須對行業(yè)市場(chǎng)特性有清醒認識，對不同階段的企業(yè)戰略重心有準確判斷，才能展開(kāi)有效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰役，突破快速做大的規模瓶頸。其基本方法是：中國企業(yè)需要以對行業(yè)所處階段、趨勢及本企業(yè)的發(fā)展定位的判斷為核心，依據不同市場(chǎng)下的關(guān)鍵成功要素與核心增長(cháng)引擎，重新配置企業(yè)資源，形成戰略藍圖，并圍繞這個(gè)基本戰略構建運營(yíng)操作系統。
與傳統的產(chǎn)品戰略營(yíng)銷(xiāo)模式可以為所有企業(yè)提供方法指導一樣，產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略模式并非規模企業(yè)的專(zhuān)利，而是可以為所有類(lèi)型的企業(yè)提供幫助。具體來(lái)說(shuō)，對于從無(wú)到有的創(chuàng )業(yè)型企業(yè)、由小到大的成長(cháng)型企業(yè)、由弱致強(包括爭奪行業(yè)第一位置)的規模型企業(yè)，即企業(yè)三個(gè)關(guān)鍵發(fā)展階段的增長(cháng)問(wèn)題都具有戰略指導性。
產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略模式的三段論，是一個(gè)完整的運作過(guò)程，三個(gè)階段的關(guān)鍵詞：市場(chǎng)洞察、競爭要素與策略(關(guān)鍵成功因素)、構建商業(yè)模式(協(xié)同性與創(chuàng )新)，對于任何一個(gè)成功企業(yè)都不可或缺。值得注意的是，這三個(gè)關(guān)鍵詞也可以單獨地對不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮“戰略性作用”：創(chuàng )業(yè)企業(yè)更加需要市場(chǎng)洞察，成長(cháng)型企業(yè)更加需要優(yōu)化競爭要素，規模型企業(yè)一定是企業(yè)戰略與商業(yè)模式協(xié)同性做得最好的。
從無(wú)到有
創(chuàng )業(yè)企業(yè)的起點(diǎn)無(wú)非是兩個(gè)：創(chuàng )新或模仿(山寨)?，F實(shí)中，創(chuàng )造商業(yè)價(jià)值的發(fā)明更多的是應用創(chuàng )新，而且模仿者的應用創(chuàng )新同樣具有商業(yè)價(jià)值。
有人說(shuō)，中國企業(yè)的模式其實(shí)都是西方尤其是美國商業(yè)模式的翻版。說(shuō)得沒(méi)錯，但是只說(shuō)對了一半。另一半事實(shí)是，在中國市場(chǎng)，中國的模仿者都比學(xué)習對象更加成功：如學(xué)習美國Expedia模式的攜程、學(xué)習Google的百度、學(xué)習ebay的淘寶、學(xué)習Land’sEnd的PPG以及PPG倒下后的繼承者Vancl。
這些模仿成功者、后發(fā)制人者之所以成功，是因為這些企業(yè)在創(chuàng )業(yè)之時(shí)，無(wú)一例外都對某種新技術(shù)、新模式所要服務(wù)的顧客、市場(chǎng)、競爭等有深入洞察。這些商業(yè)洞察，主要分為六大類(lèi)別：顧客洞察、競爭洞察、行業(yè)趨勢洞察、企業(yè)能力洞察、增長(cháng)引擎洞察、商業(yè)模式洞察。具備產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)思維的創(chuàng )業(yè)者，通過(guò)超越市場(chǎng)表象的行業(yè)本質(zhì)洞察，發(fā)現了讓自己的企業(yè)實(shí)現戰略增長(cháng)的大商機。
舉兩個(gè)例子，一個(gè)是新經(jīng)濟(310358,基金吧)，一個(gè)是傳統產(chǎn)業(yè)。
馬云創(chuàng )立阿里巴巴時(shí)，配套環(huán)境并不比8848強多少。但馬云對于電子商務(wù)驅動(dòng)力的認識超越了同行，他認為，“電子商務(wù)=鼠標+水泥”是一個(gè)錯誤概念，電子商務(wù)在早期必須基于買(mǎi)家與賣(mài)家的價(jià)值需求：對于買(mǎi)家(網(wǎng)購者)這是一個(gè)省事、省時(shí)間的“看貨”渠道，對于賣(mài)家(網(wǎng)商)則是一個(gè)低成本、低風(fēng)險的渠道投資。當網(wǎng)商、網(wǎng)購者規模增大并產(chǎn)生依賴(lài)的時(shí)候，電子商務(wù)將回歸其作為一種便捷交易渠道的功能。
當1999年馬云與外經(jīng)貿部合作的EDI(電子數據交易系統)失敗后，馬云看到了EDI平臺本身在中國進(jìn)出口貿易中的巨大作用與潛力，這就是降低交易成本、減少采購雙方的搜索時(shí)間等，同時(shí)中國龐大的制造業(yè)與同樣龐大的國外買(mǎi)家之間需要一個(gè)互相認識甚至交易的平臺?；氐胶贾莸鸟R云，創(chuàng )立了阿里巴巴。阿里巴巴的發(fā)展歷史表明，馬云抓住了電子商務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)：信息海洋、低成本傳播、促進(jìn)交易。
2002年史玉柱重新創(chuàng )業(yè)，選擇了聲名狼藉的保健品行業(yè)，其產(chǎn)品“腦白金”與當年的巨人腦黃金雖然名稱(chēng)相似，但是目標顧客已經(jīng)轉變，當年腦黃金的目標客戶(hù)是學(xué)生。即使在今天回過(guò)頭看腦白金的產(chǎn)品設計思維也令人驚奇：史玉柱怎么就發(fā)現或確信在中老年“失眠”人群這個(gè)市場(chǎng)里存在機會(huì )？這一切，源于史玉柱對目標顧客生活形態(tài)的洞察，特別是對保健品行業(yè)“生命線(xiàn)”的認識。這不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)思維，而是一種產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略思維。后期史玉柱進(jìn)入網(wǎng)游，也是這種產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)思維的體現。
看似在模仿(馬云)，看似很尋常(史玉柱)，這些獲得大勝的企業(yè)(品牌)在其創(chuàng )立之時(shí)，從一個(gè)與眾不同的洞察開(kāi)始，設計完整的商業(yè)體：品牌名稱(chēng)、產(chǎn)品形態(tài)、銷(xiāo)售渠道、客戶(hù)開(kāi)發(fā)策略、傳播推廣策略、組織團隊等，最終這個(gè)商業(yè)體長(cháng)成參天大樹(shù)。
洞察是從平常的商業(yè)或生活表象下面，發(fā)現一座“金山”的礦脈。實(shí)際上，大部分商業(yè)洞察可以從一個(gè)有效的邏輯與方法中開(kāi)始，即運用產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略的思維，從研究準備進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)開(kāi)始，思考這個(gè)產(chǎn)業(yè)的結構、特點(diǎn)、趨勢、關(guān)鍵要素等，而不是只盯著(zhù)自己的產(chǎn)品。
從產(chǎn)業(yè)的視野看產(chǎn)品，才能發(fā)現傳統產(chǎn)品思維模式下看不到的大商機。今天的產(chǎn)業(yè)機會(huì )不是更少，而是更多了，可以利用的資源也更多，只是對把握機會(huì )與資源的要求變得更高了。不再是膽大者成功，而是具備產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略思維者更有機會(huì )成功。
由小到大
度過(guò)創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)，如何快速做大？如何跑得比對手更快一些？
傳統營(yíng)銷(xiāo)模式推崇水平增長(cháng)(擴大銷(xiāo)售范圍、渠道、目標人群)，但是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式認為，在成長(cháng)性產(chǎn)業(yè)里，只有懂得垂直增長(cháng)、并購增長(cháng)的企業(yè)，才能在同質(zhì)化的市場(chǎng)中脫穎而出。競爭要素的判斷決定了企業(yè)的資源投向，資源投向決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢最終加強企業(yè)的資源優(yōu)勢——這就是強者恒強、弱者愈弱的內在機理，不是由于市場(chǎng)的原因，而且源于企業(yè)在關(guān)鍵競爭要素上的準確判斷與持續投入。（作者/史賢龍）
糖果行業(yè)的“金絲猴”，其很多產(chǎn)品都模仿了同類(lèi)糖果企業(yè)。但是金絲猴做了中國其他的糖果企業(yè)都沒(méi)有做的事情，即最深度的渠道精耕和市場(chǎng)下沉。為此，金絲猴致力于建立超強的執行力：設置了中國糖果行業(yè)里最多的直銷(xiāo)辦事處，對辦事處一線(xiàn)經(jīng)理的薪資激勵政策、高頻度的會(huì )議培訓、標準化的分類(lèi)型終端運作指導及KPI(績(jì)效考核體系)。
飲料行業(yè)的娃哈哈也沒(méi)有特別創(chuàng )新的產(chǎn)品，但是娃哈哈有著(zhù)中國飲料行業(yè)最強大的渠道運營(yíng)能力，而且是二、三、四級市場(chǎng)的運營(yíng)能力。同時(shí)娃哈哈依據飲料銷(xiāo)售半徑廣泛建廠(chǎng)，縮短了物流等遠程銷(xiāo)售成本。
格蘭仕案例極端地反映了抓住關(guān)鍵競爭要素的戰略?xún)r(jià)值。格蘭仕的價(jià)格戰看似簡(jiǎn)單，但事實(shí)證明，價(jià)格戰是格蘭仕在產(chǎn)業(yè)戰略高度下制定的“殺手級”戰術(shù)手段。格蘭仕看到了中國制造成本優(yōu)勢下的大商機，采取大規模OEM的方式吸收國外產(chǎn)能，主動(dòng)抓住西方產(chǎn)業(yè)轉移的機會(huì )，以低成本、高品質(zhì)的優(yōu)勢完成國際微波爐產(chǎn)能的轉移。同時(shí)，積極自創(chuàng )品牌、渠道及國內消費市場(chǎng)，以低價(jià)催生了中國家庭的電磁化消費習慣，從而掌握了微波產(chǎn)品市場(chǎng)的主動(dòng)權乃至主導權，擊退了來(lái)自多國(日本、韓國等)品牌的高、中、低價(jià)位的多路進(jìn)攻，最終掌握了國內、國際兩個(gè)市場(chǎng)的主導權。
格蘭仕抓住了規?；厔菹碌男袠I(yè)本質(zhì)：沒(méi)有足夠的市場(chǎng)份額，一切現有的成果都是剎那芳華。格蘭仕的勝利，是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略思維制勝的典型代表。中國彩電業(yè)長(cháng)虹、康佳、TCL等發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰，也是在市場(chǎng)份額第一愿景下企圖稱(chēng)霸市場(chǎng)的行為。但企業(yè)忽視了彩電行業(yè)的本質(zhì)是新技術(shù)對落后技術(shù)的淘汰。沒(méi)有技術(shù)創(chuàng )新“制空權”的消費電子企業(yè)，根本沒(méi)有資格去完成行業(yè)的整合。
行業(yè)領(lǐng)先者如果在關(guān)鍵時(shí)刻轉變競爭策略，那么將失去在規模市場(chǎng)的領(lǐng)導地位。娃哈哈、格蘭仕們在行業(yè)混戰的時(shí)候，迅速明確了超越競爭對手的關(guān)鍵競爭要素——金絲猴、娃哈哈的渠道而不是創(chuàng )新產(chǎn)品(品類(lèi))，格蘭仕的價(jià)格、產(chǎn)能，而不是品牌、渠道。并在這些關(guān)鍵競爭要素上投入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業(yè)翹楚。
通過(guò)以上案例，我們需要明白把握關(guān)鍵競爭要素的戰略思維秘訣：重點(diǎn)并不是營(yíng)銷(xiāo)的體系與完整性，而是合乎增長(cháng)邏輯的圍繞“關(guān)鍵按鈕”的競爭要素組合與創(chuàng )新。而各階段企業(yè)的增長(cháng)引擎有所不同：原始積累主要依靠產(chǎn)品驅動(dòng)、渠道驅動(dòng)；二次創(chuàng )業(yè)需要進(jìn)行戰略革新，再造商業(yè)模式；大成之道在于實(shí)施組織變革、品牌驅動(dòng)。
不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，關(guān)鍵成功因素(KSF)均不相同。需要針對性地規劃企業(yè)不同發(fā)展階段的增長(cháng)引擎系統，即在產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略導向下，根據企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定增長(cháng)引擎，選擇關(guān)鍵點(diǎn)火按鈕。成長(cháng)型企業(yè)如果在行業(yè)市場(chǎng)規模放大的時(shí)候，缺乏對產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的研究與判斷，尤其是不能從產(chǎn)業(yè)的高度理解現實(shí)的競爭，而是陷入企業(yè)內部產(chǎn)品群、管理效率的優(yōu)化，那么即使身處高增長(cháng)的行業(yè)，也將難以超越競爭對手，甚至會(huì )被后起之秀反超。
由弱致強
實(shí)現了初步規?；钠髽I(yè)，為什么很多企業(yè)會(huì )在一個(gè)銷(xiāo)量水平徘徊不前？為什么有的企業(yè)年增長(cháng)速度超過(guò)行業(yè)平均卻仍然失去行業(yè)第一的位置？
關(guān)鍵在于，能夠持續增長(cháng)并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說(shuō)企業(yè)的資源配置、品牌和產(chǎn)品架構、組織架構、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰略目標相匹配。這個(gè)核心戰略目標就是企業(yè)依據產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略模式，對于行業(yè)的未來(lái)結局和關(guān)鍵驅動(dòng)力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調整并堅持企業(yè)的商業(yè)模式。知道自己要去哪里，所有的資源都為這個(gè)方向加力，而不是隨意改變方向，這就是基于產(chǎn)業(yè)戰略的商業(yè)模式協(xié)同。(見(jiàn)圖3)
至2005年，青島啤酒(以下簡(jiǎn)稱(chēng)青啤)一直占據行業(yè)第一的位置，2006年華潤雪花第一次超過(guò)青啤，至2009年，雪花啤酒銷(xiāo)量超過(guò)青啤200多萬(wàn)噸，形成了第一與第二的規模門(mén)檻。
青啤為什么輸掉了由自己發(fā)起的中國啤酒行業(yè)整合的競爭？不是因為資本或背景，戰略及商業(yè)模式協(xié)同性才是決勝的根本原因。
就中國啤酒市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，青啤的定位是中高檔，雪花的定位是主流。中國啤酒雖然逐漸從低價(jià)值市場(chǎng)里脫身，中高檔市場(chǎng)也在快速增長(cháng)，但相比主流市場(chǎng)的規模而言占比很小。顯然，對于爭奪規模主導權來(lái)說(shuō)，定位主流的企業(yè)比定位中高檔的企業(yè)更具有戰略?xún)?yōu)勢。
2010年上半年，美的空調及零部件業(yè)務(wù)營(yíng)收258.55億元，格力空調營(yíng)收229.72億元，后起之秀美的在空調這個(gè)被認為是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的紅海市場(chǎng)里，畫(huà)出了一道靚麗的風(fēng)景線(xiàn)。美的的成功同樣是其商業(yè)模式協(xié)同性的成功。美的從小家電起就建立起了自己的商業(yè)模式：輕松生活的品牌理念、高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品、和諧的廠(chǎng)商一體化渠道策略等。美的品牌形象的親和力，產(chǎn)品工業(yè)設計的舒適感，特別是高性?xún)r(jià)比，為美的產(chǎn)品贏(yíng)得了口碑。美的今天的成就，是積20年之力構建起的和諧商業(yè)模式的自然回報。
綜上，決定“高手較量”結局的，是企業(yè)戰略與商業(yè)模式的內在協(xié)同性。如家、聯(lián)想、格蘭仕、美的成為行業(yè)老大，都不是因為“競爭要素體系化”或者“營(yíng)銷(xiāo)效能優(yōu)化”，而是他們構建了與營(yíng)銷(xiāo)戰略匹配的、符合產(chǎn)業(yè)格局轉變關(guān)鍵驅動(dòng)力的協(xié)同化商業(yè)模式。
產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略錯位的結果
今天，市場(chǎng)里失敗的大量產(chǎn)品，是由于產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略的錯位。
2010年，超級航母中糧集團推出其“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰略實(shí)施后的重要布局——中糧創(chuàng )新食品公司的核心品牌“悅活”純果汁及系列產(chǎn)品。悅活品牌及產(chǎn)品設計精美，傳播推廣(與開(kāi)心網(wǎng)合作)新潮且賺足眼球，但是實(shí)際銷(xiāo)售卻僅與花去的廣告費持平，可謂叫好不叫座。母體資源雄厚，產(chǎn)品養眼，廣告費投入超過(guò)1億元，為何導致如此結局？根本原因是產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式造成的“營(yíng)銷(xiāo)近視癥”，沒(méi)有洞察中國飲料產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的本質(zhì)與“關(guān)鍵按鈕”。
悅活的基本戰略是錯位的：在悅活的目標市場(chǎng)(一線(xiàn)城市)、目標終端(主渠道)里，高端純果(蔬)汁市場(chǎng)已經(jīng)形成匯源常溫純果汁，光明、味全、可果美等冷鏈純果(蔬)汁兩大消費陣營(yíng)。悅活以常溫產(chǎn)品的形態(tài)出現，卻定價(jià)到冷鏈產(chǎn)品的檔次，很難轉化果汁重度消費群的認知與習慣。
其廣告攻勢也是錯位的：開(kāi)心網(wǎng)獲得的消費者眼球，更多是消費水溶C100、營(yíng)養快線(xiàn)等產(chǎn)品，大多數并不是悅活價(jià)格帶的消費群，最多算是培養未來(lái)消費者。
品牌和產(chǎn)品策略也錯位：悅活采取“品牌統領(lǐng)產(chǎn)品群”的品牌-產(chǎn)品組合模式，不符合中國食品產(chǎn)業(yè)“消費產(chǎn)品而不是消費品牌”的行業(yè)本質(zhì)，造成悅活果汁品牌高知名度、產(chǎn)品低購買(mǎi)度的尷尬處境。如果不是中糧做后盾，恐怕已經(jīng)步入K可商務(wù)飲料、藍田蓮藕汁等同類(lèi)戰略錯位型產(chǎn)品的后塵了。
“好產(chǎn)品”就一定有市場(chǎng)，這只是短缺時(shí)代的現實(shí)。在產(chǎn)業(yè)競爭的時(shí)代，不了解產(chǎn)業(yè)結構，不審視產(chǎn)品的購買(mǎi)按鈕是否符合產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵要素是不行的，而產(chǎn)品的設計、廣告制作是否精美，市場(chǎng)投入大小，都不是決定產(chǎn)品成功的因素。不符合產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略的新產(chǎn)品推廣，有錢(qián)沒(méi)錢(qián)都一樣會(huì )失敗。
產(chǎn)業(yè)思維決勝未來(lái)
從2011年開(kāi)始，中國市場(chǎng)即將面臨下一個(gè)“黃金30年”：充滿(mǎn)了太多的挑戰，又擁有太多的機會(huì )。正如今天各行業(yè)的領(lǐng)導品牌(企業(yè))大多數是本世紀10年內成長(cháng)起來(lái)的，未來(lái)同樣為我們提供了誕生“超速成長(cháng)”企業(yè)的沃土。創(chuàng )立3年的凡客誠品VANCL，2010年已經(jīng)將未來(lái)三年的銷(xiāo)售目標鎖定在了100億元，這不是神話(huà)或浮夸，而是即將到來(lái)的現實(shí)。
做企業(yè)，最重要的是機會(huì )與資源。但是你有什么樣的眼光，就會(huì )碰到什么樣的機會(huì )，找到什么樣的資源。當你運用產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)思維去看待市場(chǎng)與生意的時(shí)候，無(wú)論是創(chuàng )業(yè)者還是企業(yè)家，都將把握到新的機會(huì )，積累出新的資源。決定機會(huì )與資源的，不是你現在擁有的東西，而是你對未來(lái)的戰略思維。因此，有必要重申產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略模式最核心的兩個(gè)論點(diǎn)：
中國經(jīng)濟最大的結構驅動(dòng)力與掘金機會(huì )已經(jīng)從產(chǎn)品或品類(lèi)，轉移到產(chǎn)業(yè)，那些把握產(chǎn)業(yè)趨勢、結構及驅動(dòng)力的企業(yè)，才是最后的贏(yíng)家；產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略思維及模式，是各種類(lèi)型企業(yè)決勝中國經(jīng)濟新“黃金30年”的有效武器。
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