ERP實(shí)施的項目管理
對ERP項目所有方面的計劃、組織、管理和監控，是為了達到項目實(shí)施后的預期成果和目標而采取內部和外部的持續性的工作程序。這是對時(shí)間、成本，以及產(chǎn)品、服務(wù)細節的需求相互間可能發(fā)生矛盾進(jìn)行平衡的基本原則。
以下是結合實(shí)施ERP項目的實(shí)際經(jīng)驗，介紹ERP項目管理的主要內容、工具和方法。
一、典型的項目管理循環(huán)
一個(gè)完整的ERP項目通常包括三大階段：需求分析、系統選型和系統實(shí)施；在系統實(shí)施階段又可細分為實(shí)施計劃、業(yè)務(wù)模擬測試、系統開(kāi)發(fā)確認、系統轉換運行、運行后評估五個(gè)主要步驟。項目管理圍繞整個(gè)ERP項目的全過(guò)程，對項目的立項授權、需求分析、軟硬件的評估選擇，以及系統的實(shí)施進(jìn)行全面的管理和控制。一個(gè)典型的ERP項目管理循環(huán)通常包括：項目開(kāi)始、項目選型、項目計劃、項目執行、項目評估及更新和項目完成六項主要內容。
1. 項目開(kāi)始
項目開(kāi)始階段主要針對ERP項目的需求、范圍和可行性進(jìn)行分析，制定項目的總體安排計劃，并以“項目合同”的方式由企業(yè)與ERP項目咨詢(xún)公司確定項目責任和授權。在項目開(kāi)始階段進(jìn)行的項目管理主要包括以下內容：
需求評估對企業(yè)的整體需求和期望作出分析和評估，并據此明確ERP項目成果的期望和目標。
項目范圍定義 在明確企業(yè)期望和需求的基礎上，定義ERP項目的整體范圍。
可行性分析 根據項目的期望和目標以及預計項目的實(shí)施范圍，對企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面作出評估，明確需要為配合項目而采取的措施和投資的資源。
項目總體安排 對項目的時(shí)間、進(jìn)度、人員等作出總體安排，制定ERP項目的總體計劃。
項目授權 由企業(yè)與ERP項目咨詢(xún)公司簽訂ERP項目合同，明確雙方職責，并由企業(yè)根據項目的需要對咨詢(xún)公司進(jìn)行項目管理的授權。
2. 項目選型
在明確了項目的期望和需求后，系統選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇合適的軟件系統和硬件平臺。系統選型的一般過(guò)程為：
篩選候選供應商 項目咨詢(xún)公司根據企業(yè)的期望和需求，綜合分析評估可能的候選軟硬件供應商的產(chǎn)品，篩選出若干家重點(diǎn)候選對象。
候選系統演示 重點(diǎn)候選對象根據企業(yè)的具體需求，向企業(yè)的管理層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)作針對性的系統演示。
系統評估和選型 項目咨詢(xún)公司根據演示結果對重點(diǎn)候選對象的優(yōu)勢和劣勢作出詳細分析，向企業(yè)提供參考意見(jiàn)；企業(yè)結合演示的結果和咨詢(xún)公司的參考意見(jiàn)，確定初步選型，在經(jīng)過(guò)商務(wù)談判等工作后，最終決定入選系統。
在項目選型階段的主要項目管理工作是進(jìn)行系統選擇的風(fēng)險控制，包括：正確全面評估系統功能，合理匹配系統功能和自身需求，綜合評價(jià)供應商的產(chǎn)品功能和價(jià)格、技術(shù)支持能力等因素，以及避免在系統選型過(guò)程中可能出現的賄賂舞弊等行為。
3. 項目計劃
項目計劃階段是ERP項目進(jìn)入系統實(shí)施的啟動(dòng)階段，主要進(jìn)行的工作包括：確定詳細的項目實(shí)施范圍、定義遞交的工作成果、評估實(shí)施過(guò)程中主要的風(fēng)險、制定項目實(shí)施的時(shí)間計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃等。
確定詳細的項目范圍 對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)調查和需求訪(fǎng)談，了解用戶(hù)的詳細需求，據此制定系統定義備忘錄，明確用戶(hù)的現狀、具體的需求和系統實(shí)施的詳細范圍。
定義遞交的工作成果 企業(yè)與實(shí)施咨詢(xún)公司討論確定系統實(shí)施過(guò)程中和實(shí)施結束時(shí)需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實(shí)施文檔和最終上線(xiàn)運行的系統。
評估實(shí)施的主要風(fēng)險 由實(shí)施咨詢(xún)公司結合企業(yè)的實(shí)際情況對實(shí)施系統進(jìn)行風(fēng)險評估，對預計的主要風(fēng)險采取相應的措施來(lái)加以預防和控制。
制定項目的時(shí)間計劃 在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預計的主要風(fēng)險的基礎上，根據系統實(shí)施的總體計劃，編制詳細的實(shí)施時(shí)間安排。
制定成本和預算計劃 根據項目總體的成本和預算計劃，結合實(shí)施時(shí)間安排，編制具體的系統成本和預算控制計劃。
制定人力資源計劃 確定實(shí)施過(guò)程中的人員安排，包括具體的實(shí)施咨詢(xún)公司的咨詢(xún)人員和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員；對用戶(hù)方面參與實(shí)施的關(guān)鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實(shí)施項目的時(shí)間投入。
4. 項目執行
項目執行階段是實(shí)施過(guò)程中歷時(shí)最長(cháng)的一個(gè)階段，貫穿ERP項目的業(yè)務(wù)模擬測試、系統開(kāi)發(fā)確認和系統轉換運行三個(gè)步驟中。實(shí)施的成敗與該階段項目管理進(jìn)行的好壞休戚相關(guān)。在項目執行階段進(jìn)行的項目管理的主要內容包括：
實(shí)施計劃的執行 根據預定的實(shí)施計劃開(kāi)展日常工作，及時(shí)解決實(shí)施過(guò)程中出現的各種人力資源、部門(mén)協(xié)調、人員溝通、技術(shù)支持等問(wèn)題。
時(shí)間和成本的控制 根據實(shí)施的實(shí)際進(jìn)度控制項目的時(shí)間和成本，并與計劃進(jìn)行比較，及時(shí)對超出時(shí)間或成本計劃的情況采取措施。
實(shí)施文檔 對實(shí)施過(guò)程進(jìn)行全面的文檔記錄和管理，對重要的文檔需要報送項目實(shí)施領(lǐng)導委員會(huì )和所有相關(guān)的實(shí)施人員。
項目進(jìn)度匯報 以項目進(jìn)度報告的形式定期向實(shí)施項目的所有人員通報項目實(shí)施的進(jìn)展情況、已經(jīng)開(kāi)展的工作和需要進(jìn)一步解決的問(wèn)題。
項目例會(huì ) 定期召開(kāi)由企業(yè)的項目領(lǐng)導、各業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導以及實(shí)施咨詢(xún)人員參加的項目實(shí)施例會(huì )，協(xié)調解決實(shí)施過(guò)程中出現的各種問(wèn)題。
會(huì )議紀要 對所有的項目例會(huì )和專(zhuān)題討論會(huì )等編寫(xiě)出會(huì )議紀要，對會(huì )議作出的各項決定或討論的結果進(jìn)行文檔記錄，并分發(fā)給與會(huì )者和有關(guān)的項目實(shí)施人員。
5. 項目評估及更新
項目評估及更新階段的核心是項目監控，就是利用項目管理工具和技術(shù)來(lái)衡量和更新項目任務(wù)。項目評估及更新同樣貫穿于ERP項目的業(yè)務(wù)模擬測試、系統開(kāi)發(fā)確認和系統轉換運行三個(gè)步驟中。在項目評估及更新階段常用的項目管理工具和技術(shù)有：
階段性評估 對項目實(shí)施進(jìn)行階段性評估，小結實(shí)施是否按計劃進(jìn)行并達到所期望的階段性成果，如果出現偏差，研究是否需要更新計劃及資源，同時(shí)落實(shí)所需的更新措施。
項目里程碑會(huì )議 在項目實(shí)施達到重要的里程碑階段，召開(kāi)項目里程碑會(huì )議， 對上一階段的工作作出小結和評估實(shí)施進(jìn)度及成果，并動(dòng)員部署下一階段的工作。
質(zhì)量保證體系 通過(guò)對參與實(shí)施的用戶(hù)人員進(jìn)行培訓和知識傳授，編寫(xiě)完善實(shí)施過(guò)程中的各種文檔，從而建立起質(zhì)量保證體系，確保在實(shí)施完成后企業(yè)能夠達到對系統的完全掌握和不斷改善的目標。
6. 項目完成
項目完成階段是整個(gè)實(shí)施項目的最后一個(gè)階段。此時(shí)，工作接近尾聲，已經(jīng)取得了項目實(shí)施成果。在這一最后階段，仍有重要的項目管理工作需要開(kāi)展，切莫掉以輕心：
行政驗收 結合項目最初對系統的期望和目標，對項目實(shí)施成果進(jìn)行驗收。
項目總結 對項目實(shí)施過(guò)程和實(shí)施成果作出回顧和總結。
經(jīng)驗交流 交流分享在實(shí)施過(guò)程中的經(jīng)驗和教訓。
正式移交 系統正式運轉及使用，由企業(yè)的計算機部門(mén)進(jìn)行日常維護和技術(shù)支援。貫穿上述六個(gè)項目管理階段全過(guò)程的工作是：項目的表現衡量和質(zhì)量管理，以及項目風(fēng)險的管理控制。
二、項目的表現衡量和質(zhì)量管理
質(zhì)量管理是項目管理的重要方面之一，建立和執行適當的表現衡量標準是進(jìn)行項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵。
1. 建立項目的表現衡量標準
項目表現衡量標準的制定依據是項目計劃，通過(guò)項目目標和實(shí)施策略的具體內容建立項目的期望，作為項目表現衡量標準的基礎和核心。具體的項目表現衡量標準可以包括以下主要的內容：
工作范圍和項目具體步驟；
基本時(shí)間估計和成本預算；
財務(wù)預測和資金計劃；
工作詳細安排；
質(zhì)量要求；
項目小組滿(mǎn)意程度；
最終用戶(hù)滿(mǎn)意程度；
企業(yè)管理層和出資人滿(mǎn)意程度。
2. 觀(guān)察項目的實(shí)際表現情況
通過(guò)項目執行過(guò)程中正式或非正式的渠道，收集項目實(shí)施的有關(guān)信息，觀(guān)察項目實(shí)際的表現情況。在這一步驟中可以利用的信息渠道有：
正式渠道，如：項目進(jìn)度報告，項目例會(huì )，項目里程碑會(huì )議，各種會(huì )議紀要等；
非正式的渠道，如：與項目小組成員或最終用戶(hù)的交談和討論，與企業(yè)管理層或出資方非正式的交流等。
3. 比較實(shí)際表現和衡量標準
比較項目實(shí)施的實(shí)際表現和預先制定的衡量標準主要是通過(guò)回答兩個(gè)問(wèn)題：“項目進(jìn)展如何？”和“如果發(fā)生了與項目計劃的偏離，是如何造成的？”。
表現衡量標準為客觀(guān)評價(jià)項目狀況提供了依據，使決策人員能夠迅速、有效地對項目的實(shí)際進(jìn)展情況作出客觀(guān)、公正的判斷，從而及時(shí)采取必要的措施。通過(guò)表現衡量標準對項目的進(jìn)展狀況進(jìn)行評估，始終是項目小組和企業(yè)高級管理層的責任。
4. 采取糾正措施
在比較項目實(shí)際表現和衡量標準后，如果出現偏差，就需要采取糾正措施，及時(shí)將實(shí)施項目拉回到正軌。糾正措施可以采取以下的形式：
重新制定項目計劃；
重新安排項目步驟；
重新分配項目資源；
調整項目組織形式和項目管理方法。
三、項目風(fēng)險的管理控制
在對企業(yè)實(shí)施ERP系統的風(fēng)險分析中，我們意識到，ERP項目潛在的風(fēng)險包括：軟件風(fēng)險——如軟件功能風(fēng)險和軟件選擇風(fēng)險；實(shí)施風(fēng)險——如項目組織風(fēng)險、時(shí)間和進(jìn)度控制風(fēng)險、 成本控制風(fēng)險和實(shí)施質(zhì)量控制風(fēng)險、轉變風(fēng)險——管理觀(guān)念轉變的風(fēng)險、組織架構調整的風(fēng)險、業(yè)績(jì)考評體系改變的風(fēng)險等。對ERP項目過(guò)程中發(fā)生的或可能發(fā)生的各種風(fēng)險進(jìn)行管理和控制，是項目管理貫穿ERP項目全過(guò)程的重要內容。
以下是對項目風(fēng)險管理和控制的方面和工具作一介紹。
1. 風(fēng)險管理模型
對于一個(gè)ERP實(shí)施項目的風(fēng)險管理，首先需要對項目本身有著(zhù)深刻的認識和理解，通過(guò)理解項目去識別項目潛在的各種風(fēng)險。在對項目風(fēng)險識別的基礎上，評估進(jìn)行項目風(fēng)險管理的控制點(diǎn)。經(jīng)過(guò)識別項目風(fēng)險和測試風(fēng)險管理的控制點(diǎn)，篩選確定剩余的、需要著(zhù)重注意的項目風(fēng)險，并對這部分的剩余風(fēng)險作出進(jìn)一步的說(shuō)明。在項目實(shí)施的過(guò)程中，針對這部分風(fēng)險采取專(zhuān)門(mén)措施進(jìn)行風(fēng)險管理和控制，從而最大程度地降低風(fēng)險、控制風(fēng)險。
在上述風(fēng)險管理模型中，可以發(fā)現：在最初的理解項目階段，識別的潛在風(fēng)險可能數量很多；經(jīng)過(guò)評估項目風(fēng)險管理的控制點(diǎn)，對潛在風(fēng)險進(jìn)行篩選，去除那些可以運用通常的項目管理措施加以避免和克服的潛在風(fēng)險，從而使實(shí)施人員可以將精力集中于那些為數不多的剩余風(fēng)險上；在確定了剩余風(fēng)險后，有的放矢地進(jìn)行相應的管理和控制，最終使實(shí)施的整體風(fēng)險能夠得到有效的控制。
可以看出，風(fēng)險管理的實(shí)質(zhì)就是：識別風(fēng)險、篩選風(fēng)險、控制重點(diǎn)風(fēng)險、最終降低風(fēng)險。
2. 風(fēng)險管理的具體內容
通常風(fēng)險管理可以分為四個(gè)步驟：識別風(fēng)險、衡量風(fēng)險、管理風(fēng)險、監控項目表現。
識別風(fēng)險主要的工作是確定可能影響項目實(shí)施的風(fēng)險并記錄風(fēng)險的特征。需要注意的是：風(fēng)險識別是貫穿整個(gè)項目實(shí)施的全過(guò)程的，而不僅僅是項目的開(kāi)始階段；可能的風(fēng)險包括各種內部因素和外部因素；在識別風(fēng)險的同時(shí)，需要辯證地分析其負面效應（即風(fēng)險帶來(lái)的威脅）和正面效應（即潛在的機會(huì )）。
衡量風(fēng)險，主要是對識別的風(fēng)險進(jìn)行評估，確定風(fēng)險與風(fēng)險之間的相互作用以及潛在的一系列后果，同時(shí)還需要確定風(fēng)險的重要性和處理風(fēng)險的優(yōu)先次序。在這一階段可以采用的分析工具，包括“風(fēng)險評估矩陣”，“預期投資回報率”、“模擬”和“決策樹(shù)”等工具。
管理風(fēng)險是風(fēng)險控制中最為直接、也是最為關(guān)鍵的一個(gè)步驟。在管理風(fēng)險過(guò)程中，需要對風(fēng)險的正面效應（即潛在的機會(huì )）制定增強措施，對風(fēng)險的負面效應（即可能的威脅）制定應付方法。對于不同的風(fēng)險，需要根據其重要性、影響大小以及已經(jīng)確定的處理優(yōu)先次序，采取相應的措施加以控制，對負面風(fēng)險的反應可以是盡量避免、努力減小或設法接收。另外，在處理風(fēng)險時(shí)需要注意“及時(shí)性”——即在第一時(shí)間對各種突發(fā)的風(fēng)險作出判斷并采取措施；以 及“反復性”——即對已經(jīng)發(fā)生或已經(jīng)得到控制的風(fēng)險需要經(jīng)常進(jìn)行回顧，確保風(fēng)險能夠得到穩定長(cháng)期的控制。
----最終，我們需要對項目過(guò)程進(jìn)行監控，檢查風(fēng)險控制的實(shí)際效果，評價(jià)項目的整體表現。綜上所述，項目管理是通過(guò)項目管理循環(huán)，從表現衡量與質(zhì)量管理、風(fēng)險管理控制等不同方面對項目進(jìn)行控制，使企業(yè)實(shí)現項目所預期的成果和目標。項目管理對ERP項目的成功進(jìn)行、對各種實(shí)施風(fēng)險的管理控制有著(zhù)至關(guān)重要的作用。聯(lián)系客服
