這幾天的分享得到了眾多AC測評親歷者和正在準備者的共鳴，大家對于”得商業(yè)案例分析者得測評“高度認同，并都期待著(zhù)更多的商業(yè)案例分析的分享。同時(shí)，眾多的汽車(chē)職業(yè)經(jīng)理人也非常認同：商業(yè)案例分析的管理知識不僅對AC測評是不可或缺的，對于汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商的運營(yíng)同樣是有所裨益的。
今天為大家分享的是“績(jì)效評估”案例分析方法。涉及績(jì)效評估的案例在各豪華品牌中很常見(jiàn)，比如寶馬、奧迪和奔馳的總經(jīng)理測評中都有需要對于下屬的績(jì)效進(jìn)行輔導的案例，這個(gè)時(shí)候體系化的思路就非常重要。同時(shí)，各部門(mén)經(jīng)理的測評中“績(jì)效評估”也是常用的團隊管理和組織能力提升的考察案例。
一．結果導向型績(jì)效評估方法
1.業(yè)績(jì)評定表法
業(yè)績(jì)評定表法也可以稱(chēng)為評分表法，可以說(shuō)是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績(jì)效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數量等）對工作進(jìn)行評估，把工作的業(yè)績(jì)與規定表中的因素進(jìn)行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績(jì)的最終結果，它分為幾個(gè)等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。優(yōu)點(diǎn)是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于做出評價(jià)結果。缺點(diǎn)是標準的確定性問(wèn)題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀(guān)性，不能如實(shí)評估。
2.目標管理法
目標管理法是最典型的結果導向型績(jì)效評估法。它評估的對象是員工的工作業(yè)績(jì)，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。優(yōu)點(diǎn)是能夠通過(guò)目標調動(dòng)起員工積極性，千方百計地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時(shí)員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。缺點(diǎn)是目標的設定時(shí)可能有一定的困難，目標必須具有激發(fā)性和具有實(shí)現的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價(jià)。
3.關(guān)鍵績(jì)效指標法
關(guān)鍵績(jì)效指標法把對績(jì)效的評估簡(jiǎn)化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估標準，把員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標管理法與帕累托定律的有效結合。優(yōu)點(diǎn)是標準比較鮮明，易于做出評估。 缺點(diǎn)是對簡(jiǎn)單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績(jì)效指標只是一些關(guān)鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。
4.個(gè)人平衡記分卡(BSI)
它包括財務(wù)緯度，顧客緯度，內部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習與成長(cháng)緯度。在此基礎上的個(gè)人平衡記分卡能夠比較全面的進(jìn)行評估，通過(guò)個(gè)人目標與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實(shí)現員工的積極性、可持續的企業(yè)績(jì)效的前提條件。主管述職評價(jià)，述職評價(jià)是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業(yè)、本部門(mén)工作的基礎上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門(mén)完成各項任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。優(yōu)點(diǎn)是以公司競爭戰略為出發(fā)點(diǎn)，全面動(dòng)態(tài)的評估。能有效地防止次優(yōu)化行為。
缺點(diǎn)是對信息系統的靈敏性要求高，對企業(yè)管理基礎的要求高。
二．行為導向型的績(jì)效評估方法
1.關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法是客觀(guān)評價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種，它是通過(guò)對工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對造成這一事件的工作行為進(jìn)行認定從而做出工作績(jì)效評估的一種方法。優(yōu)點(diǎn)是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現十分有效。缺點(diǎn)是對關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。
2.行為觀(guān)察比較法
行為觀(guān)察比較法也叫行為觀(guān)察量表法，是各項評估指標給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀(guān)察到的員工的每一項工作行為同評價(jià)標準比較進(jìn)行評分，看該行為出現的次數頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。優(yōu)點(diǎn)是能夠有一個(gè)比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書(shū)。缺點(diǎn)是觀(guān)察到的工作行為可能帶有一定的主觀(guān)性。
3.行為錨定評價(jià)法
行為錨定評價(jià)法也稱(chēng)為行為定位評分法，是比較典型的行為導向型評估法。它側重是具體可衡量的工作行為，通過(guò)數值給各項評估項目打分，只不過(guò)評分項目是某個(gè)職務(wù)的具體行為事例，也就是對每一項職務(wù)指標做出評分量表，量表分段是實(shí)際的行為事例，然后給出等級對應行為，將工作中的行為與指標對比做出評估。它主要針對的是那些明確的、可觀(guān)察到的、可測量到的工作行為。
優(yōu)點(diǎn)是評估指標有較強獨立性，評估尺度較精確；對具體的行為進(jìn)行評估，準確性高一些。缺點(diǎn)是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差。
4.360 度績(jì)效評估法
它是一種從同角度獲取組織成員工作行為表現的觀(guān)察資料，然后對獲得的資料進(jìn)行分析評估的方法，它包括來(lái)自上級、同事、下屬及客戶(hù)的評價(jià)，同時(shí)也包括被評者自己的評價(jià)。
優(yōu)點(diǎn)是比較全面的進(jìn)行評估，易于做出比較公正的評價(jià)，同時(shí)通過(guò)反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團隊建設和溝通。缺點(diǎn)是因為來(lái)自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價(jià)的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。
三．其它績(jì)效評估方法還有:
1.直接排序法
直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個(gè)評估因素上的表現從績(jì)效最好的員工到績(jì)效最差的員工進(jìn)行排序。是一種定性評價(jià)方法。它的做法作法是將所有參加評估的人選列出來(lái)，就某一個(gè)評估要素展開(kāi)評估，首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最后一個(gè)位置，然后找出次最好、次最差，依此類(lèi)推。
優(yōu)點(diǎn)是比較容易識別好績(jì)效和差績(jì)效的員工；如果按照要素細分進(jìn)行評估，可以清晰的看到某個(gè)員工在某方面的不足，利于績(jì)效面談和改進(jìn)；適合人數較少的組織或團隊，如某個(gè)工作小組和項目小組。缺點(diǎn)如果需要評估的人數較多，超過(guò)20人以上時(shí)，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進(jìn)一步細分要素展開(kāi)的話(huà)；嚴格的名次界定會(huì )給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受；
2.強制分配法
該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規律，先確定好各等級在總數中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數的30%、40%和30%；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級，則每等級分別占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人績(jì)效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級。
3書(shū)面描述法
書(shū)面描述法一種由評價(jià)者按照規范的格式寫(xiě)下員工的工作業(yè)績(jì)、實(shí)際表現、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展潛力等，然后提出改進(jìn)建議的定性評價(jià)方法。優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。缺點(diǎn)是其評價(jià)的有效與否不僅取決于員工的實(shí)際績(jì)效水平，也與評估者的主管看法以及寫(xiě)作技能有直接關(guān)系。
4.要素評定法
要素評定法把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)考核要素，并把每個(gè)考核要素劃分為若干等級，且對每個(gè)等級均用明確的定義或說(shuō)明來(lái)描述達到該等級的標準，然后按此進(jìn)行評估，最后再綜合得出總的評價(jià)。優(yōu)點(diǎn)：因為相對規范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價(jià)方法的基礎。缺點(diǎn)：一是對評價(jià)等級的標準表述容易抽象和模糊，令評價(jià)者產(chǎn)生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價(jià)結果沒(méi)有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。
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