績(jì)效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，績(jì)效管理的目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。
績(jì)效評估（performanceappraisal），又稱(chēng)績(jì)效考評、績(jì)效考核、績(jì)效評價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開(kāi)發(fā)與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過(guò)科學(xué)的方法、原理來(lái)評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。
常用的績(jì)效評估(績(jì)效考核)方法，總體上把它們分為：結果導向性的績(jì)效評估方法，例如，業(yè)績(jì)評定表法、目標管理法、關(guān)鍵績(jì)效指標法等；行為導向性的績(jì)效評估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為觀(guān)察比較法、行為錨定評價(jià)法、360度績(jì)效評估法等；特質(zhì)性的績(jì)效評估方法，例如，圖解式評估量表等。
二、結果導向型績(jì)效評估方法
業(yè)績(jì)評定表法、目標管理法（MBO）、關(guān)鍵績(jì)效指標法(KPI)等，此類(lèi)方法所做出的評估的主要依據是工作的績(jì)效，即工作的結果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問(wèn)題，也是評估的重點(diǎn)對象。
業(yè)績(jì)評定表法，也可以稱(chēng)為評分表法，可以說(shuō)是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績(jì)效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數量等）對工作進(jìn)行評估，把工作的業(yè)績(jì)與規定表中的因素進(jìn)行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績(jì)的最終結果，它分為幾個(gè)等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于做出評價(jià)結果。它的缺點(diǎn)是標準的確定性問(wèn)題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀(guān)性，不能如實(shí)評估。
目標管理法，是最典型的結果導向型績(jì)效評估法。40多年前, “現代管理學(xué)之父”彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個(gè)個(gè)小目標。20世紀60年代以來(lái)，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績(jì)，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。由此可見(jiàn)這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過(guò)目標調動(dòng)起員工積極性，千方百計地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時(shí)員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。它的缺點(diǎn)是目標的設定時(shí)可能有一定的困難，目標必須具有激發(fā)性和具有實(shí)現的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價(jià)。
關(guān)鍵績(jì)效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績(jì)效的評估簡(jiǎn)化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估標準，把員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關(guān)鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實(shí)性(Realistic)、時(shí)限性(Time-based)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點(diǎn)是對簡(jiǎn)單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績(jì)效指標只是一些關(guān)鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。
個(gè)人平衡記分卡 (BSI)，是哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問(wèn)大衛.諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務(wù)緯度，顧客緯度，內部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習與成長(cháng)緯度。在此基礎上的個(gè)人平衡記分卡能夠比較全面的進(jìn)行評估，通過(guò)個(gè)人目標與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實(shí)現員工的積極性、可持續的企業(yè)績(jì)效的前提條件。
主管述職評價(jià)，述職評價(jià)是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業(yè)、本部門(mén)工作的基礎上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門(mén)完成各項任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。
三、行為導向型的績(jì)效評估方法
與結果導向型的績(jì)效評估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀(guān)察比較法、行為錨定評價(jià)法、360度績(jì)效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據，也就是說(shuō)評估的對象主要是行為。
關(guān)鍵事件法，是客觀(guān)評價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式，由美國學(xué)者弗拉賴(lài)根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車(chē)公司在1955年運用這種方法獲得成功。它是通過(guò)對工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對造成這一事件的工作行為進(jìn)行認定從而做出工作績(jì)效評估的一種方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現十分有效；缺點(diǎn)是對關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。
行為觀(guān)察比較法，也叫行為觀(guān)察量表法，是各項評估指標給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀(guān)察到的員工的每一項工作行為同評價(jià)標準比較進(jìn)行評分，看該行為出現的次數頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠有一個(gè)比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書(shū)；缺點(diǎn)是觀(guān)察到的工作行為可能帶有一定的主觀(guān)性。
行為錨定評價(jià)法，也稱(chēng)為行為定位評分法，是比較典型的行為導向型評估法。它由美國學(xué)者史密斯與肯德?tīng)栐诿绹?#8220;全國護士聯(lián)合會(huì )”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用于工作動(dòng)機的評估，所以在20世紀70年代，得到廣泛的應用。它側重是具體可衡量的工作行為，通過(guò)數值給各項評估項目打分，只不過(guò)評分項目是某個(gè)職務(wù)的具體行為事例，也就是對每一項職務(wù)指標做出評分量表，量表分段是實(shí)際的行為事例，然后給出等級對應行為，將工作中的行為與指標對比做出評估。它主要針對的是那些明確的、可觀(guān)察到的、可測量到的工作行為。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是評估指標有較強獨立性，評估尺度較精確；對具體的行為進(jìn)行評估，準確性高一些。它的缺點(diǎn)是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差；另外一個(gè)員工的行為可能出現在量表的頂部或底部，科學(xué)設計有助于避免這種情況，但實(shí)際中難免出現類(lèi)似情況。
360度績(jì)效評估法，360度考核法,是愛(ài)德華＆埃文等在20世紀80年代提出，后經(jīng)1993年美國《華爾街時(shí)報》與《財富》雜志引用后，開(kāi)始得到廣泛關(guān)注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀(guān)察資料，然后對獲得的資料進(jìn)行分析評估的方法，它包括來(lái)自上級、同事、下屬及客戶(hù)的評價(jià)，同時(shí)也包括被評者自己的評價(jià)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較全面的進(jìn)行評估，易于做出比較公正的評價(jià)，同時(shí)通過(guò)反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團隊建設和溝通。它的缺點(diǎn)是因為來(lái)自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價(jià)的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。
四、特質(zhì)性績(jì)效評估方法
除了結果導向型績(jì)效評估方法和行為導向型績(jì)效評估方法外，還有一類(lèi)評估方法，那就是以心理學(xué)的知識為基礎的評估方法—特質(zhì)性績(jì)效評估方法，以圖解式評估量表為例。
圖解式評估量表，是一張列舉了達到成功績(jì)效所需要的不同特質(zhì)（如適應性、合作性、工作動(dòng)機等）的特質(zhì)表,每一項特質(zhì)給出的滿(mǎn)分是五分或七分，評估結果一般是如“普通”、“中等”、或“符合標準”等詞語(yǔ)。這種方法適用廣、成本低廉,幾乎可以適用于公司內所有或大部分的工作和員工。它的缺點(diǎn)是針對的是某些特質(zhì)而不能有效地給予行為以引導；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響；一般不能單獨用于升遷的決策上。
其它績(jì)效評估方法還有:直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書(shū)面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。
聯(lián)系客服
