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張瑞敏：?jiǎn)T工創(chuàng )客化是顛覆轉型的路徑

由海爾集團和新華社聯(lián)合主辦的'協(xié)同共享，共創(chuàng )共贏(yíng)'人單合一雙贏(yíng)模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng )新全球論壇于2015年9月19日在新華社大禮堂舉行。海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏表示，員工創(chuàng )客化是顛覆轉型的路徑。

讓每個(gè)員工成為創(chuàng )業(yè)家

海爾旗下近千個(gè)小微組織便開(kāi)始了一場(chǎng)內部競賽運動(dòng)。

在張瑞敏看來(lái)，'員工創(chuàng )客化'是一場(chǎng)深刻的變革。員工定位要從原來(lái)的崗位執行人轉變?yōu)閾碛?三權' (決策權、用人權、分配權)的創(chuàng )業(yè)者。'過(guò)去企業(yè)講放權、分權，現在我們把權力都給你。'張瑞敏說(shuō)，第一是決策權，第二是用人權，第三是分配權。比如，'雷神'的3個(gè)小伙子就發(fā)現了市場(chǎng)的難點(diǎn)一一用戶(hù)市場(chǎng)上對'游戲本'的意見(jiàn)特別多，多達幾萬(wàn)條，但沒(méi)有很好的產(chǎn)品滿(mǎn)足需求。3個(gè)小伙子根據用戶(hù)的需求倒逼硬件的開(kāi)發(fā)迭代，最后迅速在產(chǎn)業(yè)里做到名列前茅。

這就是'人單合一'新模式的體現一一'人'就是員工， '單'表面是訂單，本質(zhì)是用戶(hù)資源。人單合一，也就是把員工和他應該為用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值，面對的用戶(hù)資源'合'在一起。張瑞敏感慨地說(shuō)，成干上萬(wàn)人成就一個(gè)企業(yè)家，而每一個(gè)創(chuàng )新的個(gè)體都可以成為一個(gè)創(chuàng )業(yè)家一一正所謂'破一微塵出大千經(jīng)卷'。

讓每個(gè)員工成為動(dòng)態(tài)合伙人

員工的定位改變、員工的換位、員工薪酬的來(lái)源，這是員工創(chuàng )客化要過(guò)的'三道坎 '。員工定位是從原來(lái)的崗位執行人，到擁有'三權' 的創(chuàng )業(yè)者。員工從崗位執行人到擁有'三權'的創(chuàng )業(yè)者就是員工換位 。員工的薪資來(lái)源、強調從創(chuàng )造用戶(hù)的價(jià)值當中得到。

在員工創(chuàng )客化轉型路徑中，員工的定位改變和員工的換位是首先需要確定的?，F在，海爾組織架構中只有三種人：第一種人叫平臺主。所謂平臺主就是說(shuō)你本來(lái)管理著(zhù)眾多的工廠(chǎng)、車(chē)間，但是你現在是一個(gè)平臺，管理平臺上眾多的創(chuàng )業(yè)團隊。第二種人叫作小微主，就是一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊。第三種人是普通員工，要變成創(chuàng )客。張瑞敏認為這三種人之間不是領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系，而是創(chuàng )業(yè)范圍不同的關(guān)系。

對于海爾組織架構中的三種人，張瑞敏說(shuō)'這三類(lèi)人支撐企業(yè)的時(shí)候，大家可能會(huì )想，這個(gè)企業(yè)不就亂套了，誰(shuí)來(lái)管理？其實(shí)沒(méi)有關(guān)系。每個(gè)人都是創(chuàng )業(yè)者，他要創(chuàng )造的是價(jià)值。美國人說(shuō)的一句話(huà)很好，就是世界最大的問(wèn)題就等于最大的商機 。所以說(shuō)，你到網(wǎng)上可以看，到底什么問(wèn)題多呢 ?這個(gè)問(wèn)題就可能成為你的商機。比如，我們有一個(gè)員工到網(wǎng)上一看，有很多孕婦抱怨，懷孕之后坐沙發(fā)上看電視非常不方便，如果可以躺在那里看天花板上的電視就好了。他們想這是一個(gè)商機，不由集團決定，他們自己來(lái)創(chuàng )意。第一，誰(shuí)有這個(gè)技術(shù)？于是找到美國硅谷，他們可以提供技術(shù) 。如何合作呢？大家可以談，或是專(zhuān)利付費或是入股，都可以 。第二，關(guān)鍵零部件誰(shuí)來(lái)提供？美國德州儀器 。第三，誰(shuí)來(lái)制造？不用海爾制造，找外面的資源，找中國武漢光谷，所有的資源湊起來(lái)。我有這個(gè)市場(chǎng)要求就可以創(chuàng )業(yè)，我創(chuàng )業(yè)的這個(gè)項目不是集團來(lái)決定，而是由我自己做決定。錢(qián)從哪兒來(lái)?網(wǎng)上眾籌，還不是全部眾籌，只拿出30%的股份，結果蜂擁而至，眾籌沒(méi)有問(wèn)題了。再往前發(fā)展誰(shuí)來(lái)做？風(fēng)投。到現在風(fēng)投已經(jīng)投資，而且他們的產(chǎn)品已經(jīng)迭代到第三代，這就不僅僅是給孕婦提供便利的產(chǎn)品的問(wèn)題了，還可能為商務(wù)用，甚至它的目標是將來(lái)替代電視。因為1900多元放出來(lái)的屏幕可以達到100寸，買(mǎi)一個(gè)電視恐怕做不到。另外還可以和網(wǎng)上連接起來(lái)。'

張瑞敏指出，員工要從被雇用者轉變成動(dòng)態(tài)合伙人，薪酬分配是其中的關(guān)鍵。他說(shuō)“傳統企業(yè)里，員工的薪酬從哪兒來(lái)？就是崗位薪酬。雖然有很多考核，但你在哪個(gè)崗位，就有多少薪酬?，F在，我們內部叫'斷奶’：企業(yè)不再給員工薪酬，一定要從創(chuàng )造的用戶(hù)價(jià)值當中得到，得不到你就離開(kāi)。”

海爾過(guò)去由IBM幫助做了“寬帶崗級薪酬”，把此次薪酬定為十級，卻不能把大家的積極性充分發(fā)揮出來(lái)。此次改革中，海爾將薪酬制改為“兩維點(diǎn)陣表”橫軸基本上和一般企業(yè)一樣，稱(chēng)為“企業(yè)價(jià)值”，就是市場(chǎng)成果；縱軸上是用戶(hù)，稱(chēng)為“網(wǎng)絡(luò )價(jià)值”，網(wǎng)絡(luò )的規模就是網(wǎng)絡(luò )的節點(diǎn)和網(wǎng)絡(luò )連接用戶(hù)的數量。

“用戶(hù)付薪平臺體現了轉型的決心。”張瑞敏分析說(shuō)，用戶(hù)付薪平臺是指創(chuàng )客的薪酬由用戶(hù)說(shuō)了算。從企業(yè)付薪到用戶(hù)付薪，是挑戰更是機遇。未來(lái)，“創(chuàng )客薪酬”怎么定？張瑞敏說(shuō)，就是根據達到的目標拿到相應的薪酬，包括兩種：一種叫“超利分享”，超過(guò)的利潤可以分享；另一種就是加入一定的股份，按照股份來(lái)分配。

員工創(chuàng )客化，人是目的而不是工具。德國的哲學(xué)家康德說(shuō)，無(wú)論在任何時(shí)候，都不能把自己和他人當作工具?，F代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說(shuō)， 21世紀讓每個(gè)人成為自己的CEO。

怎樣創(chuàng )造一個(gè)平臺，讓每個(gè)人都把他的價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái)？張瑞敏舉例說(shuō)，一個(gè)雞蛋從外面打破，一定是人類(lèi)的食物，從里面打破一定是新生命的誕生，我們的任務(wù)是讓每一個(gè)員工都能夠孵化出來(lái)，都能夠破殼而出。