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海爾的“自我顛覆”簡(jiǎn)潔明了，關(guān)鍵詞有三個(gè)：與用戶(hù)零距離、員工自主、開(kāi)放式創(chuàng )業(yè)。
海爾究竟在做什么？海爾變革真的復雜到看不懂、看不透了嗎？戰略創(chuàng )新落后于組織變革？不重視核心技術(shù)？……最近，類(lèi)似的問(wèn)題被一而再、再而三地提起。
“君子務(wù)本，本立而道生?！逼髽I(yè)經(jīng)營(yíng)之“本”，無(wú)非“兩個(gè)人”：一是用戶(hù)，一是員工。對此，德魯克的陳述十分深刻，具有時(shí)間穿透力。
“關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)正確而有效的定義：創(chuàng )造顧客?！?/p>
“今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展；實(shí)際上，知識工作者必須成為自己的首席執行官?！?/p>
要理解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)與管理，要分析海爾變革的基本邏輯和行動(dòng)策略，就要先看明白互聯(lián)網(wǎng)從什么角度對這兩大根基造成了什么影響。脫離了這個(gè)根本，去猜測和評議海爾有沒(méi)有戰略、戰略與組織孰先孰后等等，并不符合“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就”這個(gè)現代管理的基本共識。
其實(shí)，對海爾變革稍有調研就會(huì )發(fā)現，海爾的“自我顛覆”簡(jiǎn)潔明了，關(guān)鍵詞有三個(gè)：與用戶(hù)零距離、員工自主、開(kāi)放式創(chuàng )業(yè)。
與用戶(hù)零距離
早在2000年，張瑞敏就向海爾的中高層干部指出“不觸網(wǎng)，就死亡”，必須戰勝滿(mǎn)足感。這些年，包括克里斯·安德森、加里·哈默爾、唐·泰普斯科特、KK、范德文等在內的數十位觀(guān)察家、學(xué)者造訪(fǎng)海爾，與每年讀書(shū)上百本的張瑞敏促膝談“新”。因此，海爾怎么可能對用戶(hù)交互、用戶(hù)社群等概念和實(shí)踐視而不見(jiàn)、聽(tīng)而不聞？
互聯(lián)網(wǎng)使用戶(hù)扭轉了在以往購買(mǎi)行為中的信息不對稱(chēng)劣勢，擁有了決定企業(yè)生死的大權，企業(yè)必須要趕得上用戶(hù)點(diǎn)鼠標的速度?！芭c用戶(hù)零距離”是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)所在，也是人單合一的終極愿景。如果說(shuō)這個(gè)時(shí)代只有一種核心能力的話(huà)，那一定是與用戶(hù)交互、讓用戶(hù)與用戶(hù)交互的能力。
海爾是較早對工業(yè)化邏輯——大規模制造“開(kāi)戰”的企業(yè)，上世紀末的市場(chǎng)鏈、近幾年的業(yè)務(wù)流程再造便是明證。與用戶(hù)零距離就要求大規模定制，就要求用戶(hù)參與到產(chǎn)品設計中來(lái)。因此，海爾才篤定地堅持“人單合一雙贏(yíng)”，才格外強調業(yè)務(wù)單元（小微）與用戶(hù)交互、實(shí)現用戶(hù)與用戶(hù)交互的戰略重要性，并把用戶(hù)資源作為“考核”小微績(jì)效的“二維點(diǎn)陣”之一。沒(méi)有用戶(hù)資源，即便取得了不錯的營(yíng)收、利潤，也只有苦勞、沒(méi)有功勞。
例如，海爾平臺上有九萬(wàn)輛配送車(chē)輛，對車(chē)主服務(wù)質(zhì)量的評價(jià)，之前由專(zhuān)門(mén)的人員通過(guò)電話(huà)回訪(fǎng)的方式進(jìn)行，現在則由用戶(hù)直接作出，“按約送達，超時(shí)免單”；同時(shí)用戶(hù)在系統內對車(chē)主進(jìn)行評分，得分高者將自然而然地獲得更多的單，這與時(shí)下流行的專(zhuān)車(chē)評分、網(wǎng)絡(luò )店鋪打分異曲同工。
“人是目的”，員工必須自主
張瑞敏是從被管理者成長(cháng)為管理者的，所以對被管理有著(zhù)深切的體會(huì )，他在演講中常常以康德的“人是目的，不是工具”結尾。
為什么基業(yè)長(cháng)青很難？就是因為很多企業(yè)做大之后陷入了“大企業(yè)病”?？茖又茝娬{的控制、有序、一致、紀律與基業(yè)長(cháng)青、適應性是不相容的；只要有科層制，就一定會(huì )存在經(jīng)濟學(xué)家米爾頓·弗里德曼所說(shuō)的“花別人的錢(qián)辦別人的事”，既不節約，又無(wú)效率，就一定會(huì )窒息創(chuàng )新和創(chuàng )造?！叭藛魏弦弧本褪且獎χ缚茖又?，要造鐘，而非報時(shí)。正是基于這樣的理念，海爾才是一家異常簡(jiǎn)單的公司。例如，“賽馬不相馬”，以結果論英雄；在機會(huì )面前，人人平等。
事實(shí)上，早在1980年代，海爾就嘗試過(guò)自主班組管理?，F如今，在互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)下，“自主”的內涵日漸深化，從“人人都是CEO”到“人人創(chuàng )客”，小微被賦予了決事權、人事權、分配權，做什么、誰(shuí)來(lái)做、怎么做、做到什么程度如何分配，都是由小微說(shuō)了算，這與一般劃小業(yè)務(wù)單元的辦法是不盡相同的。而且，小微內的治理是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的，“官”可以選“兵”，兵也可以集體票決“官”的去留。
海爾的管理，不再是對員工進(jìn)行直接指揮的控制者，而是通過(guò)小微項目的股東來(lái)發(fā)揮影響力。即便小微不獨立注冊為創(chuàng )業(yè)公司，也享有同等權力。過(guò)去，張瑞敏帶著(zhù)大家砸掉了不合格的冰箱，現在他又帶領(lǐng)管理者砸掉自己手中的權力，把管理者變成服務(wù)者，把控制者變成相關(guān)資源提供方。
開(kāi)放式創(chuàng )業(yè)
“并非所有的智者都在為你工作?！遍_(kāi)放式創(chuàng )新的倡導者亨利·伽斯柏這句話(huà)讓人印象深刻。張瑞敏也在數個(gè)場(chǎng)合引用《維基經(jīng)濟學(xué)》中“世界就是你的研發(fā)部”，并進(jìn)一步指出“世界就是你的人力資源部”。
當全球互聯(lián)之后，技術(shù)以指數級加速度在創(chuàng )新、進(jìn)步，并在全球技術(shù)市場(chǎng)上快速流動(dòng)，破壞性技術(shù)層出不窮，大爆炸式創(chuàng )新此起彼伏，產(chǎn)品的生命周期無(wú)疑在縮短，快速迭代成為一種“新常態(tài)”。然而，在非開(kāi)放的情境中，沒(méi)有用戶(hù)全程參與設計、制造，都是不可能真正實(shí)現的。固守“非我發(fā)明癥”這份我執，在一個(gè)封閉的體系中談“自主創(chuàng )新”、“核心科技”，這不是海爾的選擇，因為誰(shuí)也不可能置Linux、維基百科等等這些分散合作項目于不顧；真正以用戶(hù)為中心，就不可能關(guān)起門(mén)來(lái)搞研發(fā)。
海爾的內部創(chuàng )業(yè)不再需要一層一層的項目審批、經(jīng)費劃撥，不再需要“領(lǐng)導”的同意。創(chuàng )業(yè)者們可以在與用戶(hù)交互的基礎上講一個(gè)動(dòng)人的故事，讓海爾成為自己的“天使”。同時(shí)，與一般公司的內部創(chuàng )業(yè)不同，海爾歡迎社會(huì )上的創(chuàng )業(yè)者到海爾創(chuàng )業(yè)生態(tài)圈創(chuàng )業(yè)，歡迎社會(huì )風(fēng)險資本到海爾平臺上投資。海爾內部的項目也可以引入社會(huì )風(fēng)險資本，既引進(jìn)風(fēng)險投資的約束和經(jīng)驗，又“變現”創(chuàng )業(yè)者的市場(chǎng)化薪酬；創(chuàng )業(yè)者亦要跟投項目，將來(lái)或獨立上市，或向海爾集團旗下的上市公司出售股權，以?xún)冬F企業(yè)家精神的溢價(jià)。事實(shí)上，雷神（游戲本）、天樽空調、iSeemini（家用投影儀）、咕咚（免清洗洗衣機）等現象級小微正是透過(guò)用戶(hù)交互完成了概念構建，并整合全球一流資源迅速實(shí)現的，且已經(jīng)取得了不俗的業(yè)績(jì)。
此外，開(kāi)放的、以用戶(hù)為中心的公司不太可能是競爭導向的。2013年底，阿里巴巴集團對海爾電器旗下日日順物流投資了18.57億元港幣，設立了合資公司。海爾和阿里合作開(kāi)發(fā)的智能電視業(yè)已完成了又一輪迭代。
孔子說(shuō)，“古之學(xué)者為己，今之學(xué)者為人?！痹谒闹械摹包S金時(shí)代”，士人求學(xué)治學(xué)，都是在求個(gè)人人格的澄明，力求天下大義與小我的渾然一體；到了“禮崩樂(lè )壞”之時(shí)，士人們多為求用于人而學(xué)，不忌憚過(guò)度“營(yíng)銷(xiāo)”自我，“語(yǔ)不驚人死不休”。海爾目前的探索，雖無(wú)標桿可循，但自己并不試圖成為轉型標桿或楷模，或固化為一個(gè)模型，不是“為人”；恰恰相反，因為“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，所以必須不斷自我否定，才能適應時(shí)代，而是“為己”。所以，海爾總是對到青島“取經(jīng)”的企業(yè)說(shuō)，自己還在探索中，能不能成還未可知。海爾的變革，可以說(shuō)永遠在路上。
不過(guò)，需要特別指出的是，盡管海爾變革在認知上是舉重若輕的，但在行動(dòng)上則是舉輕若重的——既有主營(yíng)業(yè)務(wù)這個(gè)“存量”的變革穩健推進(jìn)，決不能大起大落，決不能硬著(zhù)陸，而增量業(yè)務(wù)放手一搏。這完全符合“反脆弱”的杠鈴策略。
海爾變革，復雜嗎？好像一點(diǎn)都不復雜。
（作者：林文而）
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