是什么導致了全業(yè)務(wù)

　　從國家宏觀(guān)調控角度看：中國電信業(yè)的三次大調整都是國家著(zhù)眼電信行業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的重大決策。第一次重大變革是1999年的中國電信拆分，運營(yíng)商們分業(yè)務(wù)運營(yíng)，做大各個(gè)“蛋糕”。第二次重大變革是2001年電信南北分家，鼓勵競爭。第三次重大變革是聲勢浩大的2008年電信業(yè)重組，通過(guò)這次重組縮小了電信運營(yíng)商之間的差距，打破了固話(huà)和移動(dòng)的界限，讓三家運營(yíng)商都變成了全業(yè)務(wù)運營(yíng)商，依然是鼓勵競爭。

　　從行業(yè)發(fā)展角度看：隨著(zhù)電信業(yè)的用戶(hù)數量進(jìn)入飽和階段，以語(yǔ)音通信為主的業(yè)務(wù)已經(jīng)不能繼續維持整個(gè)產(chǎn)業(yè)持續增長(cháng)的態(tài)勢，整體產(chǎn)業(yè)迫切需要新的增長(cháng)點(diǎn)。而3G時(shí)代所代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是需要全業(yè)務(wù)來(lái)支撐的，全業(yè)務(wù)興則3G興，3G興則全業(yè)務(wù)旺。

　　從技術(shù)發(fā)展角度看：隨著(zhù)各種技術(shù)尤其是通信技術(shù)、計算機技術(shù)的不斷發(fā)展和演變，技術(shù)與網(wǎng)絡(luò )的融合正成為未來(lái)信息通訊產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，包括3C融合、FMC（固定與移動(dòng)的融合）、三網(wǎng)融合、ICT（信息技術(shù)IT與通信技術(shù)CT的融合）等讓行業(yè)間的“三八線(xiàn)”名正言順地消失。

　　從客戶(hù)需求角度看：伴隨著(zhù)社會(huì )的不斷發(fā)展以及信息技術(shù)的不斷進(jìn)步和普及，中國社會(huì )不同主體對信息化業(yè)務(wù)和信息化產(chǎn)品的要求日益表現出專(zhuān)業(yè)化和多元化的趨勢。那么，對于多元化的需求主體，需要有多元化的信息化個(gè)性產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足。對于同一主體的豐富需求，“一站式服務(wù)”帶給客戶(hù)的全方位體驗式服務(wù)，能夠產(chǎn)生巨大的客戶(hù)粘性。

　　融合是漫長(cháng)而痛苦的過(guò)程

　　電信業(yè)就象是自然界中的生態(tài)系統，價(jià)值鏈就好比自然界中的食物鏈，融合就好比優(yōu)勝劣汰。在這個(gè)電信生態(tài)系統中，多方利益錯綜復雜，弱肉強食已見(jiàn)怪不怪。只有經(jīng)歷了“融合”這個(gè)過(guò)程，電信生態(tài)系統才能有序和諧地可持續發(fā)展下去。

　　接下來(lái)我們來(lái)看看電信企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中面臨著(zhù)怎樣的境遇。

　　1、電信運營(yíng)商們，你們都會(huì )“全業(yè)務(wù)”嗎？

　　隨著(zhù)全業(yè)務(wù)牌照的下發(fā)，壁壘被打破了，運營(yíng)商都可以進(jìn)入對方的領(lǐng)域。然而，國內目前的基礎電信業(yè)務(wù)市場(chǎng)都已經(jīng)快碰到“天花板”了，并且融合涉及到市場(chǎng)準入、資費標準、互聯(lián)互通、資源配置和共享等管理政策，而其中的每一項政策的制定都不同程度地存在著(zhù)各方利益平衡的難題。這些配套政策如果得不到順利制定或者很好地執行，那所謂全業(yè)務(wù)也就是畫(huà)餅充饑而已。從我國通信市場(chǎng)的發(fā)展現狀來(lái)看，在很多區域實(shí)際上已經(jīng)達到了飽和，特別是發(fā)達地區。在這些地區，無(wú)論是新固網(wǎng)運營(yíng)商還是新移動(dòng)運營(yíng)商，其市場(chǎng)進(jìn)入的空間都不是很大。唯一能夠增長(cháng)的只有鄉鎮地區，這些難道是電信巨頭們想要的嗎？

　　從經(jīng)驗上講，移動(dòng)的TD還處在催熟階段，國外成熟成功的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)驗對移動(dòng)不適用；聯(lián)通雖有最成熟的網(wǎng)絡(luò )，但常年“跟隨者”的角色讓其創(chuàng )新的經(jīng)驗有所欠缺；而電信僅有的移動(dòng)運營(yíng)經(jīng)驗只是還稱(chēng)不上移動(dòng)技術(shù)的小靈通，而3G時(shí)代的競爭開(kāi)始就是終端的競爭，電信也在“惡補”中。

　　從成本上講，3G開(kāi)始重在先體驗后消費，是一個(gè)需要先培育以求規?；氖袌?chǎng)。搶占市場(chǎng)先機與公司效益是矛盾的：全業(yè)務(wù)所衍生出來(lái)的新業(yè)務(wù)、新技術(shù)都需要有專(zhuān)門(mén)的人員投入；全業(yè)務(wù)所需支撐硬件都需要大量投入建設。比如移動(dòng)如果要依靠補貼把2G的用戶(hù)全部搬到TD上，成本將超過(guò)5000億元，相當于中移動(dòng)近5年的凈利潤。再者，全業(yè)務(wù)牌照發(fā)放后，運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )環(huán)境異質(zhì)性日益明顯。包括3G、GSM、CDMA、IP、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、GPRS、PSTN等，管理和控制費用比較高。

　　從管理上講，全業(yè)務(wù)是對公司原有管理模式的大考驗。全業(yè)務(wù)對運營(yíng)商的要求無(wú)一不是快速響應。那么，電信運營(yíng)商龐大復雜的組織結構，必然導致部門(mén)協(xié)作存在效率問(wèn)題，導致業(yè)務(wù)流程存在暢通問(wèn)題，導致知識生產(chǎn)存在價(jià)值問(wèn)題。

　　從IT支撐上講，全業(yè)務(wù)帶來(lái)以上諸多方面的壓力，最后都會(huì )歸結到IT支撐上來(lái)?，F有的IT系統種類(lèi)繁多，規模龐大，結構復雜，就連底層數據做了數年還未實(shí)現完全統一。隨著(zhù)全業(yè)務(wù)的運營(yíng)，更加龐大而復雜的數據加入該如何管理；協(xié)同的要求，流程的要求，知識管理的要求如果沒(méi)有IT的有效支撐，最終也只是紙上談兵。

　　2、“第四運營(yíng)商”。

　　伴隨著(zhù)三網(wǎng)融合的漸進(jìn)態(tài)勢，廣電系統手握內容和播控資源正由地方散兵游勇聚合為中央集團軍蓄勢待發(fā)?？v看未來(lái)，如果廣電總局的NGB(下一代廣播電視網(wǎng))規劃能夠如期實(shí)現，那么，到2015年，廣電總局就將建成規?；母采w全國的運營(yíng)網(wǎng)絡(luò )，其單用戶(hù)實(shí)際接入速率將達到100M，這種實(shí)力已足以與中國電信展開(kāi)正面較量。而寬帶是電信未來(lái)3G戰略核心中的核心，這將有可能動(dòng)搖到電信的根本。

　　3、“電信運營(yíng)商，誰(shuí)動(dòng)了你的奶酪”。

　　電信網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)的相互融合，兩大產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節的業(yè)務(wù)相互滲透已經(jīng)成為大勢所趨，在這個(gè)財富的創(chuàng )造和消亡的過(guò)程中，如果電信運營(yíng)商只是固守原地，必然被不斷擠壓，最終只能成為用戶(hù)獲取互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的網(wǎng)絡(luò )通道。

　　在此之前，國外運營(yíng)商中，除了日本的NTTDocomo依然處于產(chǎn)業(yè)核心，沃達豐等強勢運營(yíng)商在產(chǎn)業(yè)合作中維持一定的掌控權外，很多的小運營(yíng)商已經(jīng)在IT企業(yè)的沖擊下淪為管道。更危險的是，越來(lái)越多的IT企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始向電信業(yè)腹地展開(kāi)攻勢。比如蘋(píng)果、谷歌、微軟、黑莓等通過(guò)終端或操作系統向電信市場(chǎng)滲透，Skype、雅虎、softroute通過(guò)提供Voip(網(wǎng)絡(luò )電話(huà))直接參與電信市場(chǎng)競爭，這都對運營(yíng)商構成巨大威脅。

　　抓住機遇，正視自身，勇于改變

　　全業(yè)務(wù)已然開(kāi)始，面臨著(zhù)諸多挑戰，如何保持在電信生態(tài)系統中的主導地位、話(huà)語(yǔ)價(jià)值鏈，電信巨頭們應從變革中抓住機遇，正視自身。全業(yè)務(wù)運營(yíng)所帶來(lái)的機遇僅有滲透，通過(guò)滲透形成互補，通過(guò)互補形成創(chuàng )新，從而滿(mǎn)足客戶(hù)產(chǎn)生的更多需求。而電信運營(yíng)商在全業(yè)務(wù)面前相對于生態(tài)系統中的其他參與者有著(zhù)先天的優(yōu)勢，那就是電信運營(yíng)商更接近用戶(hù)。不論再強勢的SP、CP或是終端商，都暫時(shí)繞不開(kāi)電信而直接面向客戶(hù)?？梢赃@么說(shuō)，全業(yè)務(wù)給電信的機遇就好比“別人的蛋糕分你一塊，你還可以先吃開(kāi)始”。

　　時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注好客戶(hù)，有利于運營(yíng)商彌補自己的經(jīng)驗不足，有利于運營(yíng)商做到精確建設，做到最大化的控制成本，有利于運營(yíng)商及時(shí)調整市場(chǎng)競爭策略。所以，客戶(hù)是關(guān)鍵。電信運營(yíng)商應做好以下幾點(diǎn)來(lái)深耕用戶(hù)、專(zhuān)注客戶(hù)才是制勝之道。

　　1、聚焦客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)分析體系。

　　以市場(chǎng)為導向，扎根客戶(hù)中，基于戰略要求制定新型的客戶(hù)細分，詳細了解目標市場(chǎng)的競爭情況和自身資源情況，再而制定明確的產(chǎn)品創(chuàng )新與營(yíng)銷(xiāo)規劃。聚焦客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)分析是聚焦客戶(hù)的戰略先行，是企業(yè)真正做到“大象跳舞”的依據。

　　2、聚焦客戶(hù)的協(xié)同體系。

　　協(xié)同不但是管理要求，也是企業(yè)文化的要求。我們的運營(yíng)商無(wú)一不是龐然大物，只有解決前后端業(yè)務(wù)環(huán)節間的割裂，形成前后端縱向協(xié)同機制，使各環(huán)節和部門(mén)形成合力，這需要形成規范機制明確職責，還需要開(kāi)明團結的企業(yè)文化氛圍。最后，通過(guò)流程的梳理實(shí)現流程管控，形成前端發(fā)起，后端響應，全程評估的閉環(huán)管控。

　　3、聚焦客戶(hù)的知識管理。

　　與互聯(lián)網(wǎng)的融合，讓電信業(yè)向知識行業(yè)轉變，知識成為企業(yè)競爭的基本要素。聚焦客戶(hù)應有知識管理的幫助來(lái)快速響應客戶(hù)，在萬(wàn)變的市場(chǎng)中積累經(jīng)驗贏(yíng)取利潤。而核心競爭力就是在知識不斷生產(chǎn)、不斷積累中形成。

　　4、聚焦客戶(hù)的IT支撐。

　　全業(yè)務(wù)對原有的IT系統也提出了新的要求：對企業(yè)而言包括新信息的來(lái)源，新信息的流轉以及新信息的管理，直至上升到信息的決策作用；對產(chǎn)業(yè)鏈而言則需要IT的支撐能夠做到掌控產(chǎn)業(yè)鏈，滲透更多的行業(yè)。

　　聚焦客戶(hù)的IT系統是對高效協(xié)同、流程暢通、精準經(jīng)營(yíng)分析的支撐，從前端看需要有新型的應用系統來(lái)實(shí)現管理客戶(hù)，管理自身甚至管理競爭對手的功能，從后端看需要和原有的系統有所交叉融合。

　　5、因聚焦客戶(hù)而業(yè)務(wù)外包。

　　隨著(zhù)運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)規模及組織規模的快速擴張，運維復雜度的提升，其內部交易成本不斷上升。網(wǎng)絡(luò )運維服務(wù)外包即可有效節減運營(yíng)商運維支出又可做到快速服務(wù)響應。運營(yíng)商需要有專(zhuān)業(yè)的第二方或第三方的網(wǎng)絡(luò )服務(wù)商與之形成長(cháng)期穩定的戰略合作，讓運營(yíng)商應集中更多的資源來(lái)聚焦客戶(hù)，提高競爭力。